管理学基础第3章计划的基础
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第三章 计划 《管理学基础》PPT课件
高了士气。 4）目标管理表现出良好的整体性。
2、目标管理的缺点 1）目标难以制定。 2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括
领导。
16
1、计划编制的原则 1）统筹原则 2）重点原则 3）连锁原则 4）发展原则 5）经济原则
2、编制计划的程序 1）估量机会 2）确定目标 3）确定计划前提 4）发掘可行性方案 5）评估方案 6）选定方案 7）拟定政策 8）拟定引申计划 9）用预算使计划数字化
7
第二节 决策
一、决策的概念
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选 择一个合理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基 本要点：
12
第三节 目标与目标管理
一、目标的概念
1、目标的概念
目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。这里讲的“预期”，既 包括有一定“时期”的意思，如确定一年、十年的目标等；又包括期待、 期望的意思，即只规定未来活动的方向、要求而没有时间限制的“轨迹” 性目标。
2、目标的特征
1）目标的层次性
2）目标的网络性
1、决策必须有明确的目标。 2、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个 方案就不存在决策。 3、选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。 4、决策要通过科学的分析、评价进行选优。
8
二、决策的类型
1、按决策层次划分，可分成以下三种类型： 1）战略决策。 2）管理决策。 3）业务决策。
14
三 、目标管理的程序
目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的 实现。
1、目标的制定 2、目标的实施 3、成果的评价
15
四、目标管理的优缺点
1、目标管理的优点： 1）目标管理是比较科学和有效的管理方法 2）目标管理有助于改进结构和职责分工。 3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动、积极 性、提
2、目标管理的缺点 1）目标难以制定。 2）目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括
领导。
16
1、计划编制的原则 1）统筹原则 2）重点原则 3）连锁原则 4）发展原则 5）经济原则
2、编制计划的程序 1）估量机会 2）确定目标 3）确定计划前提 4）发掘可行性方案 5）评估方案 6）选定方案 7）拟定政策 8）拟定引申计划 9）用预算使计划数字化
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第二节 决策
一、决策的概念
决策是指人们为实现一定的目标，从多种可以相互替代的方案中，选 择一个合理方案的分析判断过程。从这一概念中，可以看出决策的四个基 本要点：
12
第三节 目标与目标管理
一、目标的概念
1、目标的概念
目标是人们预期活动的方向和要达到的结果。这里讲的“预期”，既 包括有一定“时期”的意思，如确定一年、十年的目标等；又包括期待、 期望的意思，即只规定未来活动的方向、要求而没有时间限制的“轨迹” 性目标。
2、目标的特征
1）目标的层次性
2）目标的网络性
1、决策必须有明确的目标。 2、决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案，如果只有一个 方案就不存在决策。 3、选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。 4、决策要通过科学的分析、评价进行选优。
8
二、决策的类型
1、按决策层次划分，可分成以下三种类型： 1）战略决策。 2）管理决策。 3）业务决策。
14
三 、目标管理的程序
目标管理的基本内容是动员全体职工参加制定目标并保证目标的 实现。
1、目标的制定 2、目标的实施 3、成果的评价
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四、目标管理的优缺点
1、目标管理的优点： 1）目标管理是比较科学和有效的管理方法 2）目标管理有助于改进结构和职责分工。 3）目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动、积极 性、提
管理学基础-第三章 计划
第三章计划计划工作是所有管理职能中一项最基本的职能，其任务就是明确目标，并拟定实现目标的方法、措施。
组织中的任何一项管理活动都需要制定计划并按计划执行，否则就是盲目的行动，组织目标也就难以实现。
制定计划要按步骤进行，从机会分析入手，按部就班才能制订出符合企业实际的计划，才能发挥计划在企业管理中的重要作用。
本章首先阐明计划工作的含义、重要性和类型，然后重点介绍计划工作程序和制定计划的主要方法。
第一节计划工作概述一、计划工作的含义和重要性（1）计划工作的含义计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作，是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作，主要是指制定计划，即根据组织内外部环境情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
因此，可以这样认为，计划的前提是预测，核心环节是决策。
计划内容主要涉及两个方面：一是目标，即做什么；二是实现目标的途径，即怎么做。
还有人用“5W+1H”来描述计划的内容，这种描述更加全面。
Why——为什么要做？即明确计划工作的原因和目的。
What——做什么？即明确活动的内容及要求。
Who——谁去做？即明确由哪些部门和人员负责计划的实施。
When——何时做？即明确计划中各项工作的起点时间和完成时间。
Where——何地做？即规定计划的实施地点。
How——如何做？即制定实现计划目标的方案措施。
计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。
所有的管理者都制定计划，但在许多情况下只是制订非正式计划。
在非正式计划中，什么都写不出来，而且这些计划很少或不需与组织中的其它人共享。
非正式计划大量存在与中小型组织中，在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标，以及怎样实现目标，计划是粗略的且缺乏连续性。
当然，非正式计划也存在于某些大型组织中，而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。
管理学基础(第三章 计划)
•解得（数学或图形）：
•X=4，Y=2
•M=20000X+30000Y=140000
管理学基础(第三章 计划)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理学基础(第三章 计划)
• 我们常用“5W+1H”来描述计划的内容： Why——为什么要做?即明确计划工作的原因与目的。 What——做什么?即明确活动的内容与要求。 Who——谁去做?即明确由哪些部门和人员负责计划的
实施。 When——何时做？即明确计划中各项工作的起始时间
和完成时间。 Where——何地做？即规定计划的实施地点。 How——如何做?即制订实现计划目标的方案措施。
法建立预测模
•2
•收集、整理
型
和分析资料
•4•验证模型 的可靠性分 析预测误差 改进预测模
型
•5•进行预测 撰写预测报 告并进行评
价
管理学基础(第三章 计划)
•二、滚动计划法
•滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法 根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐 期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合 起来。由于这种方法是在每次编制和修订时，都要根据前 期计划执行情况和客观条件的变化，将计划向前延伸一段 时间，使计划不断滚动、延伸，所以称为滚动计划。
管理学基础(第三章 计划)
•三、计划评审技术
•计划评审技术也称为PERT网络分析技术，是运筹法的一种。 它是把网络理论应用于工程项目的计划与控制之中，根据所要 完成项目的各项活动的先后顺序和所需时间，找出关键路线和 关键活动，以达到合理安排可以动用的人力、物力和财力，谋 求用最短的时间和最小的代价来实现目标的一种计划方法。
管理学第3章：计划的基础
第二篇 计划与决策
计划的基础
决策
数量化决策工具
2018/11/8
1
二、计划的基础
计划是什么？计划为什么重要？ 计划的类型 计划的权变因素 编制计划的步骤 目标管理
2018/11/8
2
1、计划是什么？管理计划缘何重要？
包括定义组织的目标；确定全局战略以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
2018/11/8
8
自我测评库3.0
2018/11/8
9
计划的类型
范围 战略 时期 长期 特定性 指导性 使用频数 一次性
战术
短期
具体性
经常性
战略计划与作业计划 (Strategic plans & Operational plans) 短期计划与长期计划 （Short-term plans & Long-term plans) 具体性计划与指导性计划 (Specific plans & Directional plans) 一次性计划与经常性计划 (Single-use plans& Standing plans)
执行
（组织、领导）
进行修正
管理者为什么要做正式计划
2018/11/8
6
讨论：正式计划存在哪些问题？
对正式计划有哪些批评
计划工作会导致僵化 计划难以在一个动态环境中得到发展 正式计划不能代替直觉和创造性 计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡 当不确定性较高时，“计划”并不会比“不计划”更好
2018/11/8
11
短期计划与长期计划
短期通常指一年以内。长期则长达五年以上。 组织的当前计划对未来的承诺影响越大，管理层使用的时 间期限应该越长。也就是说，所制定的计划应该有足够的 时间保证今天所作出的承诺能够执行。计划过长或过短均 是无效的。 不确定性越大，针对短期变化的计划就越多，时期较短的 计划往往有更大的灵活性。
计划的基础
决策
数量化决策工具
2018/11/8
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二、计划的基础
计划是什么？计划为什么重要？ 计划的类型 计划的权变因素 编制计划的步骤 目标管理
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1、计划是什么？管理计划缘何重要？
包括定义组织的目标；确定全局战略以实现这些目标； 开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
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自我测评库3.0
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计划的类型
范围 战略 时期 长期 特定性 指导性 使用频数 一次性
战术
短期
具体性
经常性
战略计划与作业计划 (Strategic plans & Operational plans) 短期计划与长期计划 （Short-term plans & Long-term plans) 具体性计划与指导性计划 (Specific plans & Directional plans) 一次性计划与经常性计划 (Single-use plans& Standing plans)
执行
（组织、领导）
进行修正
管理者为什么要做正式计划
2018/11/8
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讨论：正式计划存在哪些问题？
对正式计划有哪些批评
计划工作会导致僵化 计划难以在一个动态环境中得到发展 正式计划不能代替直觉和创造性 计划使管理者关注今天的竞争，而不是明天的存亡 当不确定性较高时，“计划”并不会比“不计划”更好
2018/11/8
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短期计划与长期计划
短期通常指一年以内。长期则长达五年以上。 组织的当前计划对未来的承诺影响越大，管理层使用的时 间期限应该越长。也就是说，所制定的计划应该有足够的 时间保证今天所作出的承诺能够执行。计划过长或过短均 是无效的。 不确定性越大，针对短期变化的计划就越多，时期较短的 计划往往有更大的灵活性。
管理学基础-第3章 计划
（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案 的期望收益从而作出决策的方法。
决策 结点
方案枝
状态结点
方案枝
状态结点
图3-9 决策树图
概率枝 概率枝
不确定型决策方法
冒险法（或大中取大法） 保守法（或小中取大法） 折衷法 后悔值法（或大中取小法） 等概率法
本章框架结构图 计划概述
计划的编制 计
人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主 要目标所应取得的成果落实到对实现目标负有责任的 岗位上。
3.有利于调动员工的积极性、创造性和责任心。目标 管理使人们不再只是做工作、执行决策和等待指导与 决策，他们都是有着明确目的的人。
4.有利于进行更有效地控制，减少无效劳动
缺点
1.目标制定较为困难 2.目标制定与分解中的员工参与费时、
识别问 题
确定目 标
拟定备选方 案
评价方 案
实施方 案
作出决 定
评估备选方 案
（二）决策的方法
1.定性决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法
2、定量决策方法
确定型决策方法 ①线性规划 ②盈亏平衡点法
风险型决策方法
常用的风险型决策方法是决策树法。 风险型决策的标准是期望值 决策树法是用树状图来描述各方案在不同情况
5W和1H
1W——What做什பைடு நூலகம்目标与内容 2W——Why为什么做原因 3W——Who谁去做人员 4W——Where何地做地点 5W——When何时做时间 1H——How怎样做方式与手段
计划职能的含义
广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况的全过 程。狭义的计划职能是指管理者为了实 现决策所确定的目标，预先进行的谋划 与安排。本章主要是就狭义的计划职能 而言的。
决策 结点
方案枝
状态结点
方案枝
状态结点
图3-9 决策树图
概率枝 概率枝
不确定型决策方法
冒险法（或大中取大法） 保守法（或小中取大法） 折衷法 后悔值法（或大中取小法） 等概率法
本章框架结构图 计划概述
计划的编制 计
人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主 要目标所应取得的成果落实到对实现目标负有责任的 岗位上。
3.有利于调动员工的积极性、创造性和责任心。目标 管理使人们不再只是做工作、执行决策和等待指导与 决策，他们都是有着明确目的的人。
4.有利于进行更有效地控制，减少无效劳动
缺点
1.目标制定较为困难 2.目标制定与分解中的员工参与费时、
识别问 题
确定目 标
拟定备选方 案
评价方 案
实施方 案
作出决 定
评估备选方 案
（二）决策的方法
1.定性决策方法
头脑风暴法 名义小组技术 德尔菲法
2、定量决策方法
确定型决策方法 ①线性规划 ②盈亏平衡点法
风险型决策方法
常用的风险型决策方法是决策树法。 风险型决策的标准是期望值 决策树法是用树状图来描述各方案在不同情况
5W和1H
1W——What做什பைடு நூலகம்目标与内容 2W——Why为什么做原因 3W——Who谁去做人员 4W——Where何地做地点 5W——When何时做时间 1H——How怎样做方式与手段
计划职能的含义
广义的计划职能是指管理者制定计划、 执行计划和检查计划的执行情况的全过 程。狭义的计划职能是指管理者为了实 现决策所确定的目标，预先进行的谋划 与安排。本章主要是就狭义的计划职能 而言的。
《管理学基础》第三章 制定管理计划
规则不同于政策。政策留给执行人员一定酌情处理 的余地，但规则中没有自行处理的权利。
程序和规则本质：约束思想，规则使用意味自行处 理的丧失。
思考：下列属于哪种类型的计划？ “本商店只出售服装和化妆品。” “商品售出后15日内，在未使用情况下，可以退还
购货款。” “在办理退款时，营业员应首先检查退回商品是否
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
(1)宗旨或使命：诠释或回答诸如组织在社会中的作用和所 处的地位、决定组织的性质以及组织存在的意义等问题。 “组织是干什么的？企业为什么会存在？企业为了很好 地存在，必须做什么？应该干什么？”
企业使命需要回答的三个问题：
13
三、计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规章 规划 预算
宗旨
使命
目标
战略
政
策
程
序
规
章
规
划
预
算
（一）组织的宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品 （自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 我院：立足交通，服务社会
（七）组织的规章
规章制度 强制性的行为规则。 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情
况下采取或不能采取某种具体行动。 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定
范围外的费用开支需由副总经理核准”等等
（八）组织的规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的 计划。
规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分 阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于 划分总目标实现的进度。
程序和规则本质：约束思想，规则使用意味自行处 理的丧失。
思考：下列属于哪种类型的计划？ “本商店只出售服装和化妆品。” “商品售出后15日内，在未使用情况下，可以退还
购货款。” “在办理退款时，营业员应首先检查退回商品是否
规则 ：最简单形式的计划 方案：一项综合性的计划
预算：数字化的计划
计划的层次体系
(1)宗旨或使命：诠释或回答诸如组织在社会中的作用和所 处的地位、决定组织的性质以及组织存在的意义等问题。 “组织是干什么的？企业为什么会存在？企业为了很好 地存在，必须做什么？应该干什么？”
企业使命需要回答的三个问题：
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三、计划的表现形式
宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规章 规划 预算
宗旨
使命
目标
战略
政
策
程
序
规
章
规
划
预
算
（一）组织的宗旨
是一个组织的最基本的目标，也即是一个 组织何以存在的基本理由。
松下公司：为社会提供价廉物美的产品 （自来水经营理念）
联想：“以科研成果为国民经济做贡献”。 我院：立足交通，服务社会
（七）组织的规章
规章制度 强制性的行为规则。 规章是一种最简单的计划，它规定了某种情
况下采取或不能采取某种具体行动。 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定
范围外的费用开支需由副总经理核准”等等
（八）组织的规划
组织的规划是一份综合性的、粗线条的、纲要性的 计划。
规划是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分 阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于 划分总目标实现的进度。
管理学基础第三章辅导PPT课件
确定计划工作的环境，或者说就是预测执 行计划时的环境。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
由于计划的未来情况比较复杂，要 想对每个细节都作出预测是不可能的。 因此。应选择那些对计划工作具有关键 性的、有战略意义的、对执行计划最有 影响的因素（如需求、收入、原材料价 格等）进行预测。
四、制定可供选择的方案 一个计划往往有几个可供选择的方案。
7、规划：是综合性的计划，它是为实现既 定目标、政策、程序、规则、任务分配、 执行步骤、使用资源以及其他要素的复合 体。
8、预算：预算作为一种计划，是一份用数 字表示预期结果的报表。预算又被称为 “数字化”的规划。
二、按企业管理职能分类
可以将计划分为生产计划、财务成本 计划、供应计划、劳资计划、安全计划、 人员培训计划、研究与开发计划、销售计 划等等。这些计划通常是与组织中按职能 划分的管理部门的组织结构体系相对应的。
5、程序：规定了如何处理那些重复发生的 问题的方法、步骤。通俗地讲，程序就是 办事手续，是对所要进行的行动规定时间 顺序。程序是行动的指南，而不是思想的 指南。
6、规则：是对具体场合和具体情况下，允许 或不允许采取某种特定行动的规定。规则也 是一种计划，只不过是一种最简单的计划。 规则不是程序，因为规则指导行动，而不说 明时间顺序。
（5）利润方面：用一个或几个经济指标表 明希望达到的利润率。 （6）人力资源方面：人力资源的获得、培 训和发展，管理人员的培养及其个人才能 的发挥。
（7）职工积极性发挥方面：发挥工人在工 作中的积极作用，激励和报酬的支付等措 施。
（8）社会责任方面：注意本公司对社会 产生的影响。
三、制定计划的前提 制定计划的前提，就是研究、分析和
一、按计划内容的表现形式分类 按照不同的表现形式，可将计划分为
宗旨、目标、策略、政策、规则、程序、 规划和预算等几种类型。
管理学基础 第3章 计划
3
供应计划
4
财务计划
5
人事计划
详解：计划类型
计划的类型
计划的类型
第三节 计划的程序
计划的程序
Step1:估量机会
•宏观经济环境 •行业竞争态势 •自己：优—劣
Step2:确定目标
•企业总体目标 •各部门目标
Step3:拟定前提 条件
•企业内部条件 •外部环境
Step4:确定可供 选择的方案
•发现选择方案 •哪些方案最有希望
二、计划的特点
v 目的性：为了实现组织目标 v 主导性：在管理的各项职能中处于首位 v 普遍性：组织的各管理层次、各部门都有计划 v 效率性：计划本身的效率性，计划执行带来的经济效益 v 灵活性：制定计划时要留有余地，以防止意外变化 v 创造性：面向组织未来行动的
三、计划的内容（考过四六级、市场占有 率提高30%等）
引入案例：
统筹方法，是一种为生产建设服务的数学方法。它的实用范 围极为广泛，在国防、在工业的生产管理中和关系复杂的科 研项目的组织与管理中，皆可应用。
比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有。开水壶要洗 ，茶壶茶杯要洗；火已升了，茶叶也有了。怎么办？
办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的 时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
• （3）按预测期限长短可分为：短期预测（1年左右）， 中期预测（2—5年），长期预测（5年以上）。这里长 短之分按预测对象而异。
33
二、预测基本步骤
（1）确定预测目标； （2）收集、整理历史资料，编制时间序列 ➢ 收集的历史资料的时间应尽可能长，适中、满足需要； ➢ 资料不可比时应整理为可比资料； ➢ 时间序列中的极端值应剔除。 （3）绘制统计图，据以确定时间序列构成和影响因素。 （4）分解时间序列，选择预测方法，确定预测模型； （5）外推预测，估计预测误差； （6）提出预测报告和策略性建议，追踪检查预测结果。
管理学(第三章)计划ppt课件
类型
时间长短
长期计划 短期计划
职能空间
业务计划 财务计划 人事计划
企业资源计 划（ERP)，
书中11章
综合性程度
战略性计划
（涉及时间长短和范围广狭） 战术性计划
明确性
具体计划 指导性计划
程序化程度
程序性计划 非程序性计划
精品课件
管理学课程组
常见的计划形式
远景、使命 宗旨、目标
战略 政策 程序 规则 方案 预算
首先，滚动计划相对缩短了计划时期，加大了 计划的准确性和可操作性，使战略性计划更易 实施。
其次，使长期、中期与短期计划相互衔接，短 期计划内部各阶段相互衔接，便于根据环境变 化及时地调节，使各期计划基本保持一致。
第三，大大加强了计划的弹性，可以提高组织 在环境剧烈变化时代的应变能力。
精品课件
管理学课程组
➢ 传统目标管理：是组织最高管理层施加 控制的一种方式。
➢ 目标由组织最高层管理者设定 ➢ 是一个由上级给下分解的单向过程：
➢ 很大程度上具有不可操作性。 ➢ 最高管理者往往给出模糊的目标 ➢ 各级管理者根据自己的理解甚至偏 见对目标进行解释 ➢ 最终使目标丧失清晰性和一致性
精品课件
管理学课程组
传统的目标设定过程
精品课件
抽象
具体
管理学课程组
战略性计划
通过环境分析和选择活动方向的决策， 形成的企业目的、远景、宗旨、核心目 标，以及有关企业业务方向、产品、质 量、服务、市场竞争等发展目标的战略 选择称为战略性计划（一般在企业发展 战略规划中体现）。
精品课件
管理学课程组
二、计划编制的过程
④预测 并有效地确 定计划重要前提条件
管理学基础第3章计划课件
50
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
51
为了保证决策的正确和合理，决策过程的每个 阶段都要有一定的基本要求，对决策者来说，要想 使决策达到最优，必须做到以下几点：
（1）把握住问题的要害，找出关键性问题并 认准问题的要害。
（2
52
（3）至少要有两个以上可行方案 （4）对决策方案进行综合评价 （5）敢冒风险 （6
15
6. 同样根据弗鲁姆的期望理论：如果一项工作完 成后所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接 受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很 容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件， 那么接受者也没有动力去完成该项工作。教育学中 有一原则叫“跳一跳，摘桃子”，说的就是这个道
16
目标的作用可以概括为四个方面： 1. 2. 3. 4.
将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商， 制订出组织各部门、各单位直至每个职工的目标； 用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，从而 建立起一个自上而下层层展开，自下而上层层保证 的目标体系，形成一种全员参加、全程管理、全面 负责、全面落实的管理体系
47
由于各组织活动的性质不同，目标管理的步骤 可以不完全一样，但一般来说，可以分为以下三个 步骤
27
28
２. 合矩阵，是由美国波士顿咨询集团于20世纪70年 代开发出来的。该矩阵专为拥有多个战略性事业单 位的大型组织而设计。组织根据每个事业单位所处 行业的远景（市场成长率）以及该事业单位在该行 业的地位（市场占有率），来确定每个事业单位在 改善组织整体绩效目标中的战略作用。据市场成长 率和市场占有率高低的不同，在二维矩阵图上有四 种组合。参核心，无论是确定目标，还
是制订计划，管理者都需要做出决策，不仅计划工 作需要做出决策，其他各项管理工作也需要做出决
管理学基础第三章课件
某种具体行动。 • 例如“上班不允许迟到”，“销售人员规定范围外的费用开支需
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
由副总经理核准”等等
管理学基础第三章
组织的预算
• 预算是一种“数字化”的计划， • 预算作为一种计划，勾勒出未来一段时期的现金流量、费用收入、
资本支出等的具体安排。
管理学基础第三章
三、计划的要求
• 目的性 • 预见性 • 指导性 • 全面性 • 可执行计划
针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划 制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。
管理学基础第三章
第二节 计划实施的方法
• 滚动计划法 • 备用计划法 • 盈亏平衡分析法 • 目标管理 • PERT网络分析技术
管理学基础第三章
滚动计划法
• 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 • 这种方法根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的
战术目标3：提升企业作 为照明设备厂商的整体形 象和一体化经营能力
支持目标1 产品质量
支持目标2 生产效率
支持目标3 市场占有率
执行目标1 产品服务
执行目标2
执行目标3
销售流程改进 销售人员培训
管理学基础第三章
组织的政策
• 是人们进行决策时思考和行动的指南，明确处理各种问题的一般 规定。
• 例如：一个企业的用人政策规定“今后五年内企业管理者要求受 教育的程度达到大专以上。”
管理学基础第三章
故事案例
• 美国通用汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈 递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表 特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必 须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的 文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是 必须他签名的文件。
管理学基础计划的基础
对于我们所举的招聘销售人员的例子来讲;接 下来就是发布招聘广告;或者员工推荐等;搜 集应聘者的信息;并进行初步筛选;确定进一 步要面试的候选人
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
3 4 1 科学决策的过程
o 开发备择方案
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 • 充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
标准及 其权重方案
性格 5
相貌 4
专业 3
学历 2
年龄 1
A
4
1
1
3
2
B
2
5
1
1
2
C
3
2
2
2
1
D
5
2
3
3
4
排序
D A C B B CD A D C AB AD C B D AB C
管理学基础
公共管理核心课程系列教材
标准及其 权重
方案
性格 5
相貌 4
专业 3
学历 2
o 动态环境下计划工作的有效性
由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦确 定;其隐含假设是环境在计划期内的稳定性 环 境若发生变化;则原有的目标和行动计划就可能 丧失可行性 而环境又往往是动态的;变化的;因 此要求计划工作的灵活性;这与计划可能造成的 刚性是矛盾的
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第三节 目标管理
影响因素：
• 组织的层次 • 环境的不确定性 • 未来投入的持续时间
管理学基础
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3 2 2 计划工作的步骤
• 计划的种类有很多;并且不同的组织 不同的行 业其计划的内容千差万别;但是管理人员在编制 任何完整计划的时候;实质上将遵循同样的步骤
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3 4 1 科学决策的过程
o 开发备择方案
方案拟订原则 • 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 • 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 • 充分发挥积极性 创造性和丰富的想象力
管理学基础
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标准及 其权重方案
性格 5
相貌 4
专业 3
学历 2
年龄 1
A
4
1
1
3
2
B
2
5
1
1
2
C
3
2
2
2
1
D
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2
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3
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排序
D A C B B CD A D C AB AD C B D AB C
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标准及其 权重
方案
性格 5
相貌 4
专业 3
学历 2
o 动态环境下计划工作的有效性
由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦确 定;其隐含假设是环境在计划期内的稳定性 环 境若发生变化;则原有的目标和行动计划就可能 丧失可行性 而环境又往往是动态的;变化的;因 此要求计划工作的灵活性;这与计划可能造成的 刚性是矛盾的
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第三节 目标管理
影响因素：
• 组织的层次 • 环境的不确定性 • 未来投入的持续时间
管理学基础
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3 2 2 计划工作的步骤
• 计划的种类有很多;并且不同的组织 不同的行 业其计划的内容千差万别;但是管理人员在编制 任何完整计划的时候;实质上将遵循同样的步骤
管理学 第03章 计划
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第三章 计划
王媛
第三章 计划
计划概述 计划工作的过程与影响因素 目标管理 计划制定的方法 本章小结
3.1 计划概述
计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它 位于其他管理职能之首。
3.1.1 3.1.2
•
计划的含义和作用
•计划的类型
3.1.3
•计划的要素
经典计划案例：松下250年计划
• 弹性原则：“计划要留有余地，十分计划，十
二分措施。” 要正确的把握好“度”的问题。弹性太
大，总是推迟决策的时间；弹性太小，不能应对外界环境 的变化，坐失良机。对于各种管理活动，要定出一个有一 定幅度的控制界限。
• 改变航道原则：计划是航道，计划工作者是舵手，
要随时检查核对航线是否正确，要根据实际情况及时修订 。 • 弹性原则强调的是在制定计划时要有弹性，改变航道原则 强调的是在执行计划时要有应变能力。
• 管理启示：蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同 。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼 前。
1）计划的含义
一、什么是计划
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行 动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件 ，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。
组织在预测基础上，为了实现决策所确定的目标、对未 来活动预先进行具体、详细和周密的行动安排。计划的内容 可以用5W1H表示。
使命与利润
惠普公司创始人之一的David Packard说道： “很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的 。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下 去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出 这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形 式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不 了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过 时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界）， 并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深 层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提 供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”
第三章 计划
王媛
第三章 计划
计划概述 计划工作的过程与影响因素 目标管理 计划制定的方法 本章小结
3.1 计划概述
计划是管理的基本职能之一，就管理的整个过程而言，它 位于其他管理职能之首。
3.1.1 3.1.2
•
计划的含义和作用
•计划的类型
3.1.3
•计划的要素
经典计划案例：松下250年计划
• 弹性原则：“计划要留有余地，十分计划，十
二分措施。” 要正确的把握好“度”的问题。弹性太
大，总是推迟决策的时间；弹性太小，不能应对外界环境 的变化，坐失良机。对于各种管理活动，要定出一个有一 定幅度的控制界限。
• 改变航道原则：计划是航道，计划工作者是舵手，
要随时检查核对航线是否正确，要根据实际情况及时修订 。 • 弹性原则强调的是在制定计划时要有弹性，改变航道原则 强调的是在执行计划时要有应变能力。
• 管理启示：蚂蚁和蚱蜢的行动源自他们对未来的认识不同 。蚂蚁积极主动防范风险，应对未来；而蚱蜢则是享受眼 前。
1）计划的含义
一、什么是计划
计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行 动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件 ，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。
组织在预测基础上，为了实现决策所确定的目标、对未 来活动预先进行具体、详细和周密的行动安排。计划的内容 可以用5W1H表示。
使命与利润
惠普公司创始人之一的David Packard说道： “很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的 。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下 去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出 这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形 式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不 了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过 时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界）， 并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深 层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提 供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”
管理学基础第三章计划
按决策的作用范围可分为： 战略决策、战术决策、业务决 策。
• 战略决策：指有关组织长期发展的、带有全局 性、长远性的决策。 • 战术决策：指有关实现战略目标的方式、途径 等措施的决策。 • 业务决策:指组织为了提高日常业务活动效率而 做出的决策。
按参与决策的主体可分为： 集体决策、个人决策。
• 集体决策：指多人一起作出的决策。 • 个人决策：一个人做出的决策。
评价：
a 该技术能清晰的表明整个工程的各个项目 的时间顺序和相互关系，并指出了完成任 务的关键环节和路线。 b 可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 c 可事先评价达到目标的可能性 d 便于组织与控制 e 易于操作
目标与目标管理
• 目标含义：指期望的成果，包括组织的 目的、任务，具体的目标项目和指标， 及指标时限。 • 目标的性质：层次性、网络性、多重性、 可考核性、可接受性、挑战性、信息伴 随反馈性 • 目标制定的SMART原则：a:具体 b:可衡 量 c:可实现 d:结果引导 e:时间限制
•3、目标控制： 强调自我控制、民主管理，目标体系的内 在逻辑关系决定组织任何个人或部门的目 标完成，要求组织管理者必须进行目标控 制，随时了解目标实施情况，及时发现问 题并协助解决。 •4、目标评定与考核： 自我评定、群众评定、领导评审
评价
• 优点： 有利于暴露组织中的缺陷，目标清晰，不易扭曲 有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心。 有利于进行更有效的控制，有利于组织内部的沟通。 有利于提高管理水平 • 缺点： 目标制定较为困难 费时费力 目标成果的考核和奖惩难以完全一致 员工素质差异影响目标管理方法的实施
计划编制
识别机会 确定目标 明确前提条件 拟定备选方案
编制预算
《管理学基础(第2版)》课件—03计划
4．计划按 表现形式 划分
10
3.1 计划工作概述
3.1.3计划工作的编制程序或步骤
第3章 计划
认识机会 编制预算
确定目标
确定前提 条件
确定备选 方案
制定派生 计划
选定方案
评价方案
3.1 计划工作概述
3.1.3计划工作的编制程序或步骤
表3-2 某企业SWOT
第3章 计划
分析表
3.1.5 现代计划的编制方法之一 - -滚动计划法
后层层落实，被管理者自主控制达标的过程
第3章
计 划 目标管理的特点
(1)目标管理重视人的因素 (2)目标管理强调组织成员的“自我控制”
(3)目标管理是一种系统、一体化的管理方法 (4)目标管理是一种重视成果的管理方法
18
3.2.2目标的重要性
3.2 目标管理
第3章
计 划 目标的重要性
1、目标是组织进行计划和决策的基本依据 2、目标是高效率的前提，也是业绩考核的基本
预测计划可能获得的效果
(11)参考资料
附加的与计划相关的资料，增加计划的可信度
[例3-2] 进入市场
计划书
3.2 目标管理
江阴某化机公司陈总与
第3章 计划
目标管理
3.2 目标管理
3.2.1目标管理的内涵与特点
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形 势和社会需要，以制定和实现目标为中心的、制定 出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然
8
3.1 计划工作概述
3.1.2分
2．按计划 的对象划
长期计划（3年以上） 中期计划（一年以上至五年之
内的计划) 短期计划(1年以内的计划)
综合计划 部门计划
管理学-第三章计划89页PPT
1、宗旨或使命。
宗旨或使命指明一定的组织机构在社会上应起的作用 和所处的地位。它是为了说明组织存在的根本价值 和意义，也是不同组织相互区别的根本标志。
2、目标。
目标是组织活动所要达到的结果，它是在组织的目的 或使命指引下确立的，是目的的具体化和数量化。
3、战略。
战略是为实现组织目标所确定的发展方向、行动方针、 行为原则、资源分配的总体谋划。
5、时效性
计划也不可能是一成不变的，随着时间和条 件变化，与目标有关的一些关键因素也会发生变 化，从而使原计划失去效用。因此，计划具有很 强的时效性。
6、灵活性
面对不确定性因素日益增加的世界，计划要 求具有灵活性。
四、制定计划的意义
1、计划是行动的指南。 2、计划是适应变化的手段。 3、计划是有效配置资源的方法。 4、计划是管理者进行控制的标准。
Who ：谁去做？ 即明确由哪些部门和人员实施计划；
Where ：何地做？ 即规定计划的实施地点；
When ：何时做？ 即明确计划工作的起始和完成时间；
How ：如何做？ 即明确实施的手段、措施和步骤安排。
三、计划的特征
1、首位性
从管理过程的角度看，计划、组织、领导、控 制和创新等方面的管理活动都是为了实现企业的目 标。计划工作必须先于其他管理职能。
第三章 计划
本章学习目的 在本章学习之后，你应该掌握以下内容： 明确计划的概念、内容、特征和意义。 区分计划的分类标准和类型。 清楚计划的编制程序。 熟悉和掌握各种常用的制定计划的工具和技术。 了解目标的特点、目标管理的概念、特征及实施过
程。
章节目录
案例——问题的提出 第一节 计划概述
第二节 计划的类型 第三节 计划的编制程序
相关主题
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•提供控制标准，有效 控制
管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
公共管理核心课程系列教
•3.1.1 计划工作的概念
•新计划
•制 定 计 划
•实 施 计 划
•控制：
•把计划同结 果 相比较
•没 有 偏 离 计 划，不行动
•出 现 偏 差
•纠正的行动
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
公共管理核心课程系列教
•3.1.2 计划工作的目的和意义
•明确方向，指导组织成员的工作 •减少环境变化的冲击，降低风险 •减少浪费和重复，提高效率 •设立控制的标准，保障目标的实现
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
•3.1.3 计划的类型
公共管理核心课程系列教
•广度
•时间架构
• 制定决策就是从行动的两个或者多个备选方案
中进行选择，是计划工作的核心，同时也是管理
者所有四个职能的组成部分，几乎管理者所做的
每一件事都包含决策。
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
公共管理核心课程系列教
•3.4.1 科学决策的过程
•识别问题
•确定 •决策标准
•给标准 •分配权重
o 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
织中的上、下级一起协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评估和奖励的标准。
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•管理学基础
公共管理核心课程系列教
•3材.3.2 目标管理的过程
•组织的高层目标
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•管理学基础 材
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•3.2.1 计划工作的构成要素
o 目标
• 目标是个体、群体和整个组织期望的产出，
是指导组织和个人活动的最终目的，它提供 了所有管理决策的方向，构成了衡量标准。
• 部门的目标要与组织总体的目标相一致 • 组织中各个部门的目标也要相互协调 • 多重目标
•计划工作前提 •引起
•关键成果领域
•影
•可能影响
响
•相应的组织结构
•可能影响
•上级领导人的目标
•可 以 利 用 的 必 要资源
•上级领导人为下属人员初 步推荐的目标
•下级人员目标的初 步说明
•相互一致
•新 的 输入
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•上 级 领 导 人 定 期 检查进度
•正 确 的 衡 量 标 准 与 上级领导人的帮助
•选择方案 •根据对各个方案的评价 选择最合适的
•编制支持（派生）计划 •按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
•编制预算使计划数字化
管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.2.2 计划工作的步骤
o 识别机会 • 认识组织内部的优势或者劣势和外部环境中
• 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到 真正的问题。
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.4.1 科学决策的过程
o 确定决策标准
• 决定什么与制定决策有关，即决策标准是什么 • 举例：招聘中，要考虑哪些因素？专业背景？
的机会或者威胁是编制计划的真正起点。
o 设立目标
• 目标体系的设立：首先需要确立整个组织的
目标，然后通过一定的方式确定每个下属部门 的目标。
• 传统目标设立方法 • 目标管理
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•管理学基础 材
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•3.2.2 计划工作的步骤
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• 目标管理可以促进更好的管理 。
• 有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实 际情况进行有利的调整 。
• 目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。
• 目标管理有助于开展有效的控制工作目标管理可以促进更 好的管理 。
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•管理学基础 材
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•3.3.4 目标管理的优势和缺点
o 目标管理的缺点
• 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假 设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折 扣。
• 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的 时间和成本。
• 目标及绩效标准难以确定。
• 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期 目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导 致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
•具体性
•使用频率
•战略计划
•长期计划
•方向性
•一次性
•运营计划
•短期计划
•具体性
•持续性
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
• 计划工作既关系到结果（做什么），也关系到 手段（怎么做）
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•管理学基础 材
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•3.1.1 计划工作的概念
•计 划 ： 目标以 及如何 实现目 标
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•要有何种组织结构； 需要何类人员和何时 需要
•如何最有效率的领导 组织成员
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•管理学基础 材
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
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•管理学基础 材
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•3.3.1 目标管理的内涵
• 由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦
确定，其隐含假设是环境在计划期内的稳定性。 环境若发生变化，则原有的目标和行动计划就 可能丧失可行性。而环境又往往是动态的，变 化的，因此要求计划工作的灵活性，这与计划 可能造成的刚性是矛盾的。
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•管理学基础 材
•第三节 目标管理
o 绩效评价
• 评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩； • 总结经验教训。
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•3.3.3 设计良好的目标的特征
• 是以结果而不是以行为来表述的 • 是可度量和定量化的 • 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通过的
• 一个有用的方法是层次分析法
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.4.1 科学决策的过程
o 为决策标准分配权重
•标准
•权重
•性格
•5
•相貌
•4
•专业
•3
•学历
•2
•年龄
•1
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
•3.4 制定决策
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•3.4.1 科学决策的过程
o 开发备择方案 • 对于我们所举的招聘销售人员的例子来讲，
•确立目标 •要 在 什 么 方 向 、 需 要 实 现什么目标和何时完成
•拟定前提条件 •我 们 的 计 划 将 在 什 么 样 的内部环境和外部环境中 执行
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•确定可供选择的方案
•为 完 成 目 标 开 发 可 供 选 择的行动方针
•评价可供选择的方案 •哪种方案将提供最佳机 会、按最低成本、最大 利润实现目标？
• 高层制定总目标 • 相应组织结构的调整 • 下属人员的目标制定
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.3.2 目标管理的过程
o 目标实施
• 目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理， 实施自我控制。
• 上级管理者需要定期检查实现目标的进展情况，提 供反馈，及时发现计划实施过程中的问题，如工作 条件是否有保证，有没有新出现的困难，并帮助下 属人员及时解决问题，保证目标的实现。
管理学基础第3章计划的 基础
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2020/11/29
管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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第2篇 计划
Ú 第3章 计划的基础 Ú 第4章 计划的方法与技术 Ú 第5章 战略管理
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•第3章 计划的基础
•拟定方案
•分析方案
•选择方案
•实施方案
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.1.1 计划工作的概念
•新计划
•制 定 计 划
•实 施 计 划
•控制：
•把计划同结 果 相比较
•没 有 偏 离 计 划，不行动
•出 现 偏 差
•纠正的行动
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.1.2 计划工作的目的和意义
•明确方向，指导组织成员的工作 •减少环境变化的冲击，降低风险 •减少浪费和重复，提高效率 •设立控制的标准，保障目标的实现
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
•3.1.3 计划的类型
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•广度
•时间架构
• 制定决策就是从行动的两个或者多个备选方案
中进行选择，是计划工作的核心，同时也是管理
者所有四个职能的组成部分，几乎管理者所做的
每一件事都包含决策。
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
公共管理核心课程系列教
•3.4.1 科学决策的过程
•识别问题
•确定 •决策标准
•给标准 •分配权重
o 所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组
织中的上、下级一起协商，根据组织的使命 确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组 织经营、评估和奖励的标准。
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础
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•3材.3.2 目标管理的过程
•组织的高层目标
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管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
公共管理核心课程系列教
•3.2.1 计划工作的构成要素
o 目标
• 目标是个体、群体和整个组织期望的产出，
是指导组织和个人活动的最终目的，它提供 了所有管理决策的方向，构成了衡量标准。
• 部门的目标要与组织总体的目标相一致 • 组织中各个部门的目标也要相互协调 • 多重目标
•计划工作前提 •引起
•关键成果领域
•影
•可能影响
响
•相应的组织结构
•可能影响
•上级领导人的目标
•可 以 利 用 的 必 要资源
•上级领导人为下属人员初 步推荐的目标
•下级人员目标的初 步说明
•相互一致
•新 的 输入
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•上 级 领 导 人 定 期 检查进度
•正 确 的 衡 量 标 准 与 上级领导人的帮助
•选择方案 •根据对各个方案的评价 选择最合适的
•编制支持（派生）计划 •按照基本计划，如何购 买设备，分配和培训人 员，开发产品
•编制预算使计划数字化
管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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•3.2.2 计划工作的步骤
o 识别机会 • 认识组织内部的优势或者劣势和外部环境中
• 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所 掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到 真正的问题。
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•3.4.1 科学决策的过程
o 确定决策标准
• 决定什么与制定决策有关，即决策标准是什么 • 举例：招聘中，要考虑哪些因素？专业背景？
的机会或者威胁是编制计划的真正起点。
o 设立目标
• 目标体系的设立：首先需要确立整个组织的
目标，然后通过一定的方式确定每个下属部门 的目标。
• 传统目标设立方法 • 目标管理
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•3.2.2 计划工作的步骤
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• 目标管理可以促进更好的管理 。
• 有利于管理人员对组织结构有更加清晰的认识，并根据实 际情况进行有利的调整 。
• 目标管理鼓励个人投入，激励员工专心于他们的目标。
• 目标管理有助于开展有效的控制工作目标管理可以促进更 好的管理 。
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•管理学基础 材
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•3.3.4 目标管理的优势和缺点
o 目标管理的缺点
• 忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假 设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折 扣。
• 目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的 时间和成本。
• 目标及绩效标准难以确定。
• 目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期 目标，即可以在考核周期内加以衡量的目标，从而导 致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。
•具体性
•使用频率
•战略计划
•长期计划
•方向性
•一次性
•运营计划
•短期计划
•具体性
•持续性
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
• 计划工作既关系到结果（做什么），也关系到 手段（怎么做）
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•3.1.1 计划工作的概念
•计 划 ： 目标以 及如何 实现目 标
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•要有何种组织结构； 需要何类人员和何时 需要
•如何最有效率的领导 组织成员
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
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•3.3.1 目标管理的内涵
• 由于计划工作中目标和实现目标的行动一旦
确定，其隐含假设是环境在计划期内的稳定性。 环境若发生变化，则原有的目标和行动计划就 可能丧失可行性。而环境又往往是动态的，变 化的，因此要求计划工作的灵活性，这与计划 可能造成的刚性是矛盾的。
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•第三节 目标管理
o 绩效评价
• 评价目标完成者的工作绩效，并进行奖惩； • 总结经验教训。
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•3.3.3 设计良好的目标的特征
• 是以结果而不是以行为来表述的 • 是可度量和定量化的 • 具有清楚的时间框架 • 具有挑战性但却是可达到的 • 书面的 • 与组织的有关成员沟通过的
• 一个有用的方法是层次分析法
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•3.4.1 科学决策的过程
o 为决策标准分配权重
•标准
•权重
•性格
•5
•相貌
•4
•专业
•3
•学历
•2
•年龄
•1
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•第3章 计划的基础
•3.1 计划工作的基本概念
•3.2 计划工作的构成要素和计划编制步骤 •3.3 目标管理 •3.4 制定决策
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•管理学基础 材
•3.4 制定决策
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•3.4.1 科学决策的过程
o 开发备择方案 • 对于我们所举的招聘销售人员的例子来讲，
•确立目标 •要 在 什 么 方 向 、 需 要 实 现什么目标和何时完成
•拟定前提条件 •我 们 的 计 划 将 在 什 么 样 的内部环境和外部环境中 执行
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•确定可供选择的方案
•为 完 成 目 标 开 发 可 供 选 择的行动方针
•评价可供选择的方案 •哪种方案将提供最佳机 会、按最低成本、最大 利润实现目标？
• 高层制定总目标 • 相应组织结构的调整 • 下属人员的目标制定
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•3.3.2 目标管理的过程
o 目标实施
• 目标实施过程主要依靠目标执行者进行自主管理， 实施自我控制。
• 上级管理者需要定期检查实现目标的进展情况，提 供反馈，及时发现计划实施过程中的问题，如工作 条件是否有保证，有没有新出现的困难，并帮助下 属人员及时解决问题，保证目标的实现。
管理学基础第3章计划的 基础
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2020/11/29
管理学基础第3章计划的基础
•管理学基础 材
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第2篇 计划
Ú 第3章 计划的基础 Ú 第4章 计划的方法与技术 Ú 第5章 战略管理
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管理学基础第3章计划的基础
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•第3章 计划的基础
•拟定方案
•分析方案
•选择方案
•实施方案
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