企业战略与运作策略
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企业战略和运作策略
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2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、 啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严 峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、 10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最 大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或 停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦 等 6 家大百货公司。
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
20
2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延， 地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地） 都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水 质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
14
2.1.1 经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
2.1.3 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受 挫折的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
1979 年的 27 家减少到 1991 年的 7 家。零售商、 啤酒、钢铁、房地产、葡萄酒和电视工业都面临严 峻的形势。R.H.Macy & Co.’s 是有 51 年历史、 10 家连锁零售店的百货公司，McCrory 是美国最 大的联号廉价杂货店，它们都在 1992年初破产或 停业。此外，从 1988 年到 1992 年破产的联邦 等 6 家大百货公司。
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
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2.1.4 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和 能源，产出有用物（产品）和无用物（废水、 废气、废渣和噪音）。无用物直接排入江河、 大海和大气中，造成空气和水质污染，使人类 和各种生物受害。有用物随着产品生命周期的 缩短，很快成为人们要抛弃的东西（垃圾）， 垃圾处理不当，又污染空气和水源。 大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延， 地球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地） 都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水 质污染，工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
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2.1.1 经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球村” 企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设计在意 大利，图样传真到香港，生产在大陆，空运到纽约， 分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张，韩国 的油墨，德国的印刷机，销售到世界各地
企业战略和运作策略讲义课件(PPT 70页)
❖ 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
❖ 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
❖ 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。
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2.1.1 战略管理理论的演进
❖ “人无远虑，必有近忧” ❖ 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说
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引导案例：美国西南航空公司
❖ 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严 格自律，始终盯住自己的目标。
❖ 穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 ：又称公司战略，是企业的战略总纲，
7
❖ 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加 了近4倍之多。
❖ 思考题： ❖ 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何
具体实施的？
8
❖ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行 以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价 提供最及时的服务。
❖ 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。
21
❖ 美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出 版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。——生态？
【培训课件】企业战略和运作策略
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21.2.921.2.900:5700:57:3300:57:33Feb- 21
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年2月 9日星 期二12时57分33秒Tuesday, February 09, 2021
相信相信得力量。21.2.92021年2月9日 星期二 12时57分33秒 21.2.9
吸引力的行业，建立进入壁垒，改 变行业市场的结构，从而达到获取 超额利润的目的
30
资源基础理论： ——企业获取超额利润的源
泉是企业长期积累形成的、独特 的资源以及不可模仿和替代的竞 争力
31
企业内部环境 ——企业能够加以控制的因素
32
企业内部分析的目的
掌握企业内部目前的资源、能力状况，明确 企业的优势和劣势，进而使选定的战略能够 扬长避短，最终使企业目标得以实现。
成本领先战略 差异化战略 集中一体化战略
41
２．快速响应战略 基于时间竞争的产物 响应的两层含义
生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变 化
能够可靠的按照计划交货
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第三节 生产运作策略
生产运作的总体战略 产品或服务的选择、开发和设计策略 生产运作系统的设计策略
43
一、生产运作的总体战略
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:57:3300:57:3300:572/9/2021 12:57:33 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21.2.900:57:3300:57Feb- 219-Feb-21
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。00:57:3300:57:3300:57Tuesday, February 09, 2021
第二章企业战略与运作策略
波特
《战略管理》5种竞争力模型
1994年
哈默
《为未来而战》强烈的战略意图
第二章企业战略与运作策略
第二节 企业战略管理
2.2.1.战略管理过程:
•确定企业使命 •战略分析
•战略选择
•战略实施
第二章企业战略与运作策略
•使 命
•目 标 •企业总体战 略 •事业部战 略 •职能策略
Hale Waihona Puke •书P30:两例•财 务 •战术
1.宏观环境 2.行业环境与竞争环境
•政治因素
•潜在竞争者
•科技环境
•供应商 •竞争对手
•经济因 素
•替代品
•购买者
•社会因素
第二章企业战略与运作策略
1.宏观环境
l 1、政治因素：国际形势、国家政治的稳定性、法令、 关税政策、国家预算、就业政策、环境政策、经济政 策等；
l 2、经济因素：国民消费水平、收入分配、投资水平、 国民生产总值、家庭数量与结构、经济周期、就业水 平、储蓄率、利率等；
第二章企业战略与运作 策略
2020/12/10
第二章企业战略与运作策略
第一节 战略概述
1．战略：依据国际、国内形势和敌对双方政治、经济 、军事、科学技术、地理等因素来确定，对战争全局 的策划和指导。
现在用途很广，一般战略泛指“重大的、带全局 性的或决定全局的谋划”
企业战略:企业为求得生存和发展，对在较长时期内生 产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划：企业 宗旨、目标、总体战略、经运战略、职能战略。
•运作方法
•生
•营销
产
•战
•战术
术
•运作方法 •运作方法
第二章企业战略与运作策略
第二章 企业战略和运作策略-PPT课件
生产与运作管理
一、企业经营环境的变化
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
生产与运作管理
使命、愿景、战略与策略
使命：使命是一个组织的基础，是一个组织存在的 原因。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定 的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导 一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。 愿景：由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共 同确立了该组织的最终目标。 战略：为实现组织的最终目标而制定的计划，即“ 重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明 了达到最终目标的途径。 策略：完成战略的方法与措施。
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务
在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导 60年代 70年代 80年代 90年代 新世纪 将来 性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 成本最小化 提出运作战略问题。 增值最大化
以产品为中心 以顾客为中心
生产与运作管理
运作战略： 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造 资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。 企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。
战略定义
企业战略与企业生产运作策略与管理的关系
企业战略与企业生产运作策略与管理的关系重庆大学机械学院2015年4月摘要本篇论文介绍了企业战略、企业生产运作策略、企业生产运作管理的概念、方法及三者之间的关系.关键字：企业战略，生产运作战略,生产运作管理，关系- 1 -目录摘要 .................................................................................................................................................. - 0 -目录 .................................................................................................................................................. - 1 -1 企业战略 (2)1。
1什么是企业战略 (2)1.2什么是企业战略管理 (2)1.3企业战略与战略管理的区别与联系 (2)1.4制定企业战略要回答的三个问题 (3)1.5制定企业战略的过程 (3)1。
6战略选择 (3)2、企业生产运作策略 (3)2。
1 生产与运作概念 (3)2。
2生产与运作战略的概念： (4)2。
3生产与运作战略的基本类型： (4)2.4企业为什么要制定企业生产运作战略 (4)2。
5生产运作战略的竞争优势要素 (4)2.6生产运作的总体策略 (5)2.7制定生产运作策略要考虑的因素 (6)2.8生产运作策略的主要内容 (6)2。
9产品或服务的选择、开发与设计 (6)2。
10 生产运作系统的设计 (6)3 企业生产运作管理 (7)3.1企业生产运作的概念 (7)3.2生产运作管理的基本内容 (7)3.3生产运作管理的目标 (7)3.4生产与运作管理的新特征 (8)4 企业战略及企业生产运作战略及生产运作管理的关系 (8)参考文献 (9)1 企业战略1。
2.企业战略和运作策略
企业的选址、设施的布置、工作设计、生 产计划工作等等
二、企业战略和战略管理
（一）战略、企业战略的概念 战略:组织对其发展目标，达成目标的途 径、手段等关系全局的重大问题的筹划和谋 略。 企业战略:企业为不断获得竞争优势，以 实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、 达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋 划。
（二）战略管理过程
确定企业使命 战略实施 环境分析 战略选择
3、 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折 的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜 首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售 头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒 钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
3、基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来 源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到 5000万人；移动电话与电视只经过12年，因 特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
（二）生产运作系统的策略选择
1、生产运作的总体策略 （1）自制（完全自制或“外购+自制” ）或外购 （2）生产与运作方式的选择： 1）大批量、低成本 2）多品种、小批量 除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如： JIT、敏捷制 造、计算机集成制造等
二、企业战略和战略管理
（一）战略、企业战略的概念 战略:组织对其发展目标，达成目标的途 径、手段等关系全局的重大问题的筹划和谋 略。 企业战略:企业为不断获得竞争优势，以 实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、 达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋 划。
（二）战略管理过程
确定企业使命 战略实施 环境分析 战略选择
3、 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折 的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜 首，1995年跌到281位 英特尔（Intel）1998年曾输给竞争者 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售 头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息 光纤电缆每根细如发丝的缆线传送速度每秒 钟6个兆位元，拿实际事物比喻，表示一份 地方报纸的内容，累计出版1800年之后，只 要一秒钟就传递完毕。 时间单位由天变成分秒，全日全时工作
3、基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来 源 电话发明后经过75年，全球使用者才达到 5000万人；移动电话与电视只经过12年，因 特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。 著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
（二）生产运作系统的策略选择
1、生产运作的总体策略 （1）自制（完全自制或“外购+自制” ）或外购 （2）生产与运作方式的选择： 1）大批量、低成本 2）多品种、小批量 除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如： JIT、敏捷制 造、计算机集成制造等
Chap2企业战略和运作策略
如何支持业务层面的竞争战略 切 换
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
8
波士顿矩阵分析法
Boston Consulting Group
将企业生产经营的全部产品或业 务的组合作为一个整体来分析， 通过该法，企业可以找到使其内 部资源与外部环境结合的适当业 务战略。
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
11
三大竞争战略的组合
差异集聚战略
宝马汽车公司 成本领先与差异化的结合 逆向思维——鱼和熊掌可以兼得
既要马儿跑，又要马儿少吃草 丰田汽车公司（图） 成本集聚战略
美国西南航空公司（图）
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
12
寻找蓝海
2020/10/17
21
3、产品发展
企业向现有市场上提供新产品或改 进的新产品 产品发展要注意的问题：
要搞资金、技术密集型产品 关注消费者尚未表达的需求 没有疲软的市场，只有疲软的产品 没有新的思路，就没有出路 顾客的难题就是企业的课题 只有淡季的思想，没有淡季的市场
2020/10/17
Opportunities Emerging markets Changing business models
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
8
波士顿矩阵分析法
Boston Consulting Group
将企业生产经营的全部产品或业 务的组合作为一个整体来分析， 通过该法，企业可以找到使其内 部资源与外部环境结合的适当业 务战略。
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
11
三大竞争战略的组合
差异集聚战略
宝马汽车公司 成本领先与差异化的结合 逆向思维——鱼和熊掌可以兼得
既要马儿跑，又要马儿少吃草 丰田汽车公司（图） 成本集聚战略
美国西南航空公司（图）
2020/10/17
第二章 企业战略和运作策略
12
寻找蓝海
2020/10/17
21
3、产品发展
企业向现有市场上提供新产品或改 进的新产品 产品发展要注意的问题：
要搞资金、技术密集型产品 关注消费者尚未表达的需求 没有疲软的市场，只有疲软的产品 没有新的思路，就没有出路 顾客的难题就是企业的课题 只有淡季的思想，没有淡季的市场
2020/10/17
Opportunities Emerging markets Changing business models
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
企业战略与运作战略
2 用户讨价能力研究
购买量的大小；产品的性质；产品在用户产品形成 中的重要性；用户后向一体化的可能性
供应商的力量分析
1供应商所处行业的集中程度； 2是否有其他的供货渠道； 3寻找替代品的可能性； 4前向一体化的可能性
2 组织内部条件分析
组织结构分析 资源条件分析 文化分析
通过分析;明确与竞争对手相比;在资源方 面的优势和劣势;以趋利避害;发挥优势;克服 劣势;建立起自己的优势地位
第六节 生产运作策略
一 生产运作的总体策略
自制或购买； 基于低成本的大批量生产； 多品种和小批量； 高质量
二 产品或服务的选择 开发与设计
产品选择应该考虑的因素： 市场需求的不确定性； 外部需求与内部能力的协调； 原材料 外购件的供应； 内部各职能部门工作目标的差异性
产品或服务的开发与设计策略：
事业层次战略 利用有利机会，抵御不 利威胁，以在行业中进 行有效竞争的计划。
职能层次战略 改善组织部门创造价值 的能力的计划。
二 战略
1 战略的概念与重点
战略也称总体战略;是从整体发展的角度考虑的战略 战略的着重点是的决策层以使命为基础;对其现有的事 业领域重新定义 调整以及确定发展的方向和途径;并以此进 行资源的优化配置
营销战略是运营战略在外部的延续;运营的过程是将构思 变为具体的过程;而营销是将具体的产品和服务出售给客户的 过程 市场营销作为运营管理的先导;决定提供助产品或服务的 种类 数量以及交货时间;运营管理是在市场营销的引导下;按质 按量 按时 低成本的制造产品或提供服务
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织
对替代产品的威胁分析主要包括两方面内容： A 确定那些产品可以替代本提供的产品； B 判断那些类型的替代品可能对本行业和本的经营构成威 胁 替代产品实际上是通过规定某个行业内可能获利的最高限 价来限制该行业的经营行为和潜在收益
购买量的大小；产品的性质；产品在用户产品形成 中的重要性；用户后向一体化的可能性
供应商的力量分析
1供应商所处行业的集中程度； 2是否有其他的供货渠道； 3寻找替代品的可能性； 4前向一体化的可能性
2 组织内部条件分析
组织结构分析 资源条件分析 文化分析
通过分析;明确与竞争对手相比;在资源方 面的优势和劣势;以趋利避害;发挥优势;克服 劣势;建立起自己的优势地位
第六节 生产运作策略
一 生产运作的总体策略
自制或购买； 基于低成本的大批量生产； 多品种和小批量； 高质量
二 产品或服务的选择 开发与设计
产品选择应该考虑的因素： 市场需求的不确定性； 外部需求与内部能力的协调； 原材料 外购件的供应； 内部各职能部门工作目标的差异性
产品或服务的开发与设计策略：
事业层次战略 利用有利机会，抵御不 利威胁，以在行业中进 行有效竞争的计划。
职能层次战略 改善组织部门创造价值 的能力的计划。
二 战略
1 战略的概念与重点
战略也称总体战略;是从整体发展的角度考虑的战略 战略的着重点是的决策层以使命为基础;对其现有的事 业领域重新定义 调整以及确定发展的方向和途径;并以此进 行资源的优化配置
营销战略是运营战略在外部的延续;运营的过程是将构思 变为具体的过程;而营销是将具体的产品和服务出售给客户的 过程 市场营销作为运营管理的先导;决定提供助产品或服务的 种类 数量以及交货时间;运营管理是在市场营销的引导下;按质 按量 按时 低成本的制造产品或提供服务
人力资源战略是从保证的角度来支撑运营战略的人员组织
对替代产品的威胁分析主要包括两方面内容： A 确定那些产品可以替代本提供的产品； B 判断那些类型的替代品可能对本行业和本的经营构成威 胁 替代产品实际上是通过规定某个行业内可能获利的最高限 价来限制该行业的经营行为和潜在收益