管理决策分析冲突分析完整版
公司行政管理中的冲突管理与解决
定期评估公司管理制度的有效性和适应性，及时调整和完善，确 保制度能够适应公司发展和变化。
营造良好的组织文化氛围
倡导合作精神
鼓励员工之间相互协作、支持与合作，树立团队意识和集体荣誉感 ，减少个人利益冲突。
建立信任关系
通过有效的沟通和互动，建立员工之间的信任关系，增强组织的凝 聚力和向心力。
调解技巧
运用调解技巧，促进双方沟通和协商，协助双方找到解决方案。
仲裁技巧
在双方无法达成协议的情况下，第三方协调者可以运用仲裁技巧， 做出裁决或提出建议，帮助双方解决冲突。
制度化解决机制
建立冲突解决机制
公司应建立一套制度化的冲突解决机制，明确 解决冲突的程序和规范。
设立调解委员会
成立专门的调解委员会，负责处理公司内部的 冲突和纠纷。
正面影响
冲突也可能激发组织成员的创新和变革，促进组织发展和进 步。
02
冲突管理的方法与策略
预防性策略
建立有效的沟通机制
公司应该建立一套完善的沟通机制，包括定 期的会议、报告和反馈等，以确保信息的畅 通和准确。
促进团队合作
通过组织团队活动、加强团队建设，可以增 强员工之间的信任和合作，减少冲突的发生 。
加强员工培训
通过培训和教育，提高员工的素质和技能， 增强员工的自我管理和沟通能力，减少因沟 通不畅或误解而产生的冲突。
缓解性策略
01
02
03
调解
当冲突发生时，公司可以 安排调解人来协调双方， 通过协商和妥协来解决问 题。
妥协
在某些情况下，双方可以 通过妥协来达成一致，避 免冲突进一步升级。
缓和
通过采取一些缓和的措施 ，如暂时休会、更换话题 等，来缓解紧张气氛，为 解决冲突创造有利条件。
项目管理中的冲突管理与问题解决
项目管理中的冲突管理与问题解决在项目管理中，冲突和问题的出现是不可避免的。
如何处理和解决这些冲突和问题，将直接影响项目的进展和成果。
本文将探讨项目管理中的冲突管理和问题解决的重要性，并提供一些有效的方法和策略。
一、引言项目管理涉及多个参与者、多个任务和多个利益相关方，因此冲突和问题是常见的。
项目经理需要具备解决冲突和问题的能力，以确保项目的顺利进行。
以下是一些常见的冲突和问题：- 任务分配冲突：项目成员可能对任务的分配和责任有不同的看法，导致冲突。
- 利益冲突：项目中的利益相关方可能有不同的利益和目标，导致冲突。
- 资源争夺：由于资源有限，项目成员可能会争夺资源，导致冲突。
- 进度延迟：项目可能会遇到延迟和问题，影响项目的进展。
二、冲突管理冲突管理是项目经理必备的技能之一。
以下是一些有效的冲突管理策略：1. 沟通和倾听：建立良好的沟通渠道，让项目成员能够相互交流和倾听。
这有助于发现潜在的冲突，并及时解决。
2. 引入第三方中介：在冲突无法解决时，可以引入第三方中介人，如项目赞助人或高级管理人员，以协调和促进解决方案的达成。
3. 合作解决：鼓励项目参与者通过合作解决冲突，共同找到解决方案。
这可以帮助建立良好的团队合作关系。
4. 投票和协商：如果冲突无法得到共识，可以采用投票或协商的方式来做出决策。
5. 提供培训和教育：有时冲突是由于技能和知识的不足所导致的。
项目经理可以提供培训和教育，以提升项目成员的能力，减少冲突的发生。
三、问题解决问题解决是项目管理中的关键环节。
以下是一些有效的问题解决策略：1. 识别问题：项目经理需要及时发现和识别问题，确保问题不会影响整个项目的进展。
2. 分析原因：对问题进行深入分析，找出问题产生的原因。
只有找到问题的根源，才能采取有效的解决措施。
3. 制定解决方案：基于问题的原因，制定出解决方案。
解决方案应该具体、可行，并且具有明确的实施计划。
4. 实施解决方案：在实施解决方案时，需要监督和跟进，确保解决过程按照计划进行。
冲突管理案例分析
冲突管理案例消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。
关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。
虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。
按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。
这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。
我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。
基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。
如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。
如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。
双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。
基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。
如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。
基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。
这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最后实现相互的兼容，都是从基于立场走向基于利益的谈判实现的---这才是化解冲突的“幕后推手”。
愿国美内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，让每个人都从中受益。
工作计划的冲突管理与决策推进思维
工作计划的冲突管理与决策推进思维一、引言在现代社会中，工作计划冲突的发生是不可避免的。
而如何管理这些冲突并推进决策是每个工作者都需要面对的问题。
本文将从不同的角度探讨工作计划冲突的管理方法和决策推进思维，帮助读者更好地解决和应对工作中的冲突。
二、冲突的分类及原因冲突可以分为个人间冲突和组织内部冲突。
个人间冲突可能由于价值观、利益、权力等方面存在差异，而组织内部冲突则可能源于资源分配、沟通不畅等问题。
冲突的产生主要是因为人们对于同一问题的认知和诉求存在分歧，需要通过决策来解决。
三、有效沟通的重要性冲突解决的第一步是进行有效的沟通。
尽管沟通并不能解决所有的问题，但它是冲突解决的基础。
在沟通中，双方应该互相倾听和理解对方的观点，而不仅仅是坚持己见。
通过明确目标、明确责任和建立信任来促进有效沟通，从而增加冲突解决的成功率。
四、合作与竞争的平衡在工作中，合作和竞争并不是对立的关系，而是可以相互平衡的。
通过合作，可以减少冲突的发生，并在共同的目标下取得更好的成果。
然而，合作也并非完全排斥竞争，有时候适当的竞争可以激发团队的创造力和积极性。
在决策推进中，需要根据具体情况平衡合作和竞争的关系。
五、决策推进思维决策推进是指通过一系列有序的步骤来推动决策的执行。
首先，需要明确决策的目标和范围，并制定具体的计划。
其次，将计划分解成具体的任务，并为每个任务分配责任人。
在执行过程中，需要及时跟进进展情况，并采取相应的措施来解决问题。
最后，对决策的执行结果进行评估和总结，为下一次决策提供经验教训。
六、冲突管理的技巧冲突管理需要一定的技巧和策略。
首先，需要积极倾听并理解对方的观点，尊重差异，并尽量达成双赢的解决方案。
其次，可以利用中立的第三方进行调解，帮助双方达成妥协。
此外，合理分配资源和权力，并建立有效的沟通渠道也是冲突管理的重要手段。
七、决策推进中的困难与挑战决策推进过程中，难免会遇到各种困难和挑战。
例如，资源不足、时间紧迫、团队合作不佳等问题都可能影响决策的进展。
企业管理中的冲突管理与解决
企业管理中的冲突管理与解决冲突在企业管理中是一种常见现象，无论是内部冲突还是外部冲突，都给企业带来了一定的负面影响。
因此，如何进行冲突管理与解决成为了管理者们需要重视和研究的问题。
一、冲突的定义和类型冲突是指由于差异、矛盾和竞争而引起的不一致和争执。
在企业管理中，冲突可以分为两大类：内部冲突和外部冲突。
内部冲突主要指企业内部不同部门、岗位或个人之间因利益、权力、角色等原因而引发的争执；外部冲突则是企业与外部环境（如竞争对手、政府监管等）之间的矛盾和对抗。
二、冲突管理的重要性冲突管理是企业管理中不可或缺的一项重要工作，它直接关系到企业的稳定和可持续发展。
如果冲突得不到有效的管理和解决，将会导致企业内部的紧张氛围、团队士气低落，甚至会破坏企业的形象和声誉，影响企业的业务和利润。
三、冲突管理的原则和方法1. 倾听和沟通：管理者应倾听各方的观点和意见，促进各方之间的沟通和理解，帮助发现问题的症结，避免纷争的升级。
2. 协商和妥协：在冲突处理过程中，双方都需要做出一定的妥协，通过协商达成共赢的结果，同时保护各方的合法权益。
3. 引导和调解：管理者可以充当中立的角色，积极引导和调解双方的观点和立场，寻求双方都能接受的解决方案，达到冲突的缓解和解决。
4. 团队建设：通过定期的团队建设活动和培训，加强团队的凝聚力和归属感，增加团队成员之间的信任和理解，减少内部冲突的发生。
四、案例分析：冲突管理与解决在企业中的应用以某企业的销售部门和生产部门之间的冲突为例。
销售部门一方面要求以最快的速度提供产品给客户，另一方面生产部门需要一定的时间来保证产品的质量和数量。
此时，管理者可以通过以下步骤进行冲突管理与解决。
1. 召集双方进行沟通：管理者召集销售部门和生产部门的负责人进行面对面的沟通，了解双方的要求和关切。
2. 寻找共同点和妥协：管理者引导双方寻找双方的共同点，并在双方之间寻找妥协的解决方案，比如可以延长生产部门的交货时间，同时加快生产速度。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析案例高级工程师马某是某设计院第一设计室的主任。
本室内的第七课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系亲密。
不久前，室内安排来一位新人苏某，是刚从一所名牌工科高校毕业的讨论生，26岁，女，朝气蓬勃，大方直爽。
马某派她到七组，马上参与了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参加这项任务的还有同组的另外三位工程师：代组长贾某（38岁，在本院已工作15年）、萨某（40岁，在本院已工作10年）和蓝某（32岁，在本院已工作8年）。
苏某对工作很仔细，碰上困难，她会主动加班到深夜，查文献，翻资料，尽快搞个水落石出。
由于她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的学问又新，所以总是比别的同事早好几天就能完成分派给她的那部分设计任务。
可是她闲不住，任务一完，就去找马某要新任务干。
有时，她就问贾某、萨某和蓝某，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。
以下是5个月后的一天，贾某来找马某对话。
贾：马主任。
我原来不想打搅您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不行。
小苏把咱组的人全得罪遍了，她总是觉得自己就是“万能博士”，啥事都懂。
我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，她干得不是很不错吗？设计任务总是完成得很好，没出啥差错。
还要她咋的？贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她指手画脚来教育我们该怎么干活的？我大小是代组长，也没这么干过。
组里怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。
反正您看着办吧！马：那好，下星期她就干满半年了，我刚要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。
我肯定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。
现在的年轻人，难呀！事后，马某把该怎么跟苏某谈认真地琢磨了一下。
他知道，这贾某虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的“头”，这是代表组里其他人来谈的。
到了下个星期四的下午，马某把苏某叫到了自己办公室。
下面一段话就是他俩谈话的后半段。
建设方案决策中的冲突管理与解决策略
建设方案决策中的冲突管理与解决策略引言在建设项目的决策过程中，冲突是不可避免的。
不同利益相关方之间的观点和目标可能存在差异，导致意见冲突和利益冲突的产生。
因此，建设方案决策中的冲突管理和解决策略显得尤为重要。
本文将探讨建设方案决策中常见的冲突类型，分析冲突产生的原因，并提出有效的解决策略。
一、冲突类型在建设方案决策中，常见的冲突类型包括技术冲突、经济冲突、环境冲突和社会冲突等。
技术冲突是指在建设方案的技术细节、工艺流程等方面存在的分歧和争议。
例如，在设计方案中，不同专业的设计师可能会对某些技术参数有不同的看法，从而导致技术冲突的产生。
经济冲突是指建设方案中不同利益相关方之间在经济利益分配上的矛盾。
这种冲突主要涉及到项目的投资、回报和分配等方面。
例如，在建设方案中，业主和投资方可能因为利益分配不均而产生经济冲突。
环境冲突是指建设方案对环境产生的潜在影响引起的冲突。
例如，建设某个项目可能会对周边的生态环境、自然资源等造成一定的破坏，而环保组织和当地居民可能会因此而产生冲突。
社会冲突是指建设方案对社会稳定和公共利益产生的冲突。
例如，在城市更新项目中，因为拆迁和安置问题，居民和政府之间可能会产生矛盾和冲突。
二、冲突产生的原因建设方案决策中的冲突产生往往源于不同利益相关方之间的利益差异、信息不对称和沟通不畅等问题。
首先，利益差异是冲突产生的主要原因之一。
不同利益相关方对于建设方案的利益诉求可能存在差异，导致冲突的产生。
例如，业主可能更加关注项目的经济效益，而环保组织则更加关注项目对环境的影响，这种利益差异容易引发冲突。
其次，信息不对称也是冲突产生的重要原因。
在建设方案决策过程中，不同利益相关方所掌握的信息可能存在差异，导致决策的不对称性。
这种信息不对称容易导致误解和误判，从而引发冲突。
此外，沟通不畅也是冲突产生的一个重要因素。
在建设方案决策过程中，不同利益相关方之间的沟通可能存在障碍，导致信息传递不畅和理解偏差。
管理决策分析冲突分析
管理决策分析冲突分析 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】第六讲 管理决策分析（冲突分析）一、管理决策概述 1.基本概念决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结果。
决策是决策者的行为和职责。
决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。
决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选择满意的行为方案的过程。
按照.西蒙（）的观点，“管理就是决策”。
从本课程已有内容来看，决策是系统工程工作的目的，系统分析从某种意义上就是决策分析。
2.决策问题的基本模式和常见类型其中，A i ——决策者的第i 种策略或第i 种方案。
属于决策变量，是决策者可控因素。
j θ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j 种环境条件或第j 种自然状态。
属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
W ij ——决策者在第j 种状态下选择第i 种方案的结果，一般叫益损值、效用值。
根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。
其中依照j θ的不同所得到四种类型是最基本和最常见的划分。
决策问题的要素 决策问题的类型（2）局中人（Players ）：是指参与冲突的集团或个人（利益主体），他们必须有部分或完全的独立决策权（行为主体）。
冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。
局中人集合记作N ，2≥=n N 。
（3）选择或行动（Options ）:是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。
冲突局势是由各方局中人各自采取某些行动而形成的。
每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人的一个策略（Strategy ）。
第i 个局中人的行动集合记作ii i k O O =,。
（4）结局（Outcomes ）。
各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。
全体策略的组合（笛卡尔乘积或直积）为基本结局集合，记作T ，∑===ni ik T 12（5）优行序或优先向量（Preference Vector ）。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析在当今这个多元化和竞争激烈的社会中，冲突管理成为了企业和个人必须面对的一项重要任务。
有效的冲突管理不仅能够维护团队的和谐，还能促进工作效率的提升。
本文将通过一个具体的案例分析，探讨冲突管理的重要性及其实施策略。
案例背景：某科技公司在进行一项重要项目时，团队内部出现了严重的冲突。
项目经理李明和高级工程师王强在技术方案的选择上产生了分歧。
李明坚持使用传统的技术方案，认为这样风险较小，而王强则主张采用新技术，认为新技术能带来更大的竞争优势。
双方各执一词，互不相让，导致项目进度严重滞后。
冲突识别：首先，项目团队需要识别冲突的本质。
在本案例中，冲突的根源在于技术方案的选择。
李明和王强的分歧不仅仅是技术层面的，更深层次的是对未来发展方向的不同看法。
因此，识别冲突的真正原因对于后续的冲突管理至关重要。
冲突分析：在识别了冲突之后，团队需要对冲突进行深入分析。
分析的内容包括冲突的性质（是建设性的还是破坏性的）、冲突的规模（影响范围有多大）、冲突的紧迫性（是否需要立即解决）等。
通过分析，团队可以更清晰地了解冲突的全貌，为制定解决方案提供依据。
冲突解决策略：针对本案例中的冲突，团队可以采取以下策略进行解决：1. 沟通与协商：组织双方进行面对面的沟通，倾听彼此的观点和理由，寻求共同点和妥协方案。
沟通的过程中，保持开放和尊重的态度至关重要。
2. 引入第三方：当双方难以达成一致时，可以邀请公司高层或其他部门的专家参与讨论，提供中立的意见和解决方案。
3. 风险评估：对新技术和传统技术方案进行风险评估，包括成本、时间、市场接受度等因素，以数据和事实为依据，帮助双方做出更合理的决策。
4. 制定备选方案：在无法达成一致的情况下，可以制定多个备选方案，让团队成员投票决定，或者根据项目的实际需求和资源情况选择最合适的方案。
5. 建立共识：无论最终选择哪种方案，重要的是团队成员能够达成共识，共同为项目的成功而努力。
冲突后的跟进：冲突解决后，团队需要进行跟进，确保解决方案得到有效执行，并监控项目进度。
行政管理中的冲突管理策略
行政管理中的冲突管理策略引言：在行政管理中，冲突是不可避免的现象。
无论是在政府机构、企事业单位还是非营利组织中，不同部门、团队或个人之间的利益、观点和目标常常会产生冲突。
如何有效地处理和管理这些冲突，成为了行政管理者面临的重要挑战。
本文将探讨行政管理中的冲突管理策略，以帮助管理者更好地应对和解决冲突。
一、了解冲突的本质首先，行政管理者需要深入了解冲突的本质。
冲突往往是由于不同的利益、观点或目标之间的差异而产生的。
这种差异可能是由于资源分配不公、权力斗争、沟通不畅等原因造成的。
了解冲突的本质有助于管理者更准确地分析和解决冲突。
二、积极预防冲突预防冲突是行政管理中的重要策略。
管理者可以通过建立良好的沟通渠道、制定明确的目标和规则、设立有效的冲突解决机制等方式来预防冲突的发生。
此外，加强团队建设和培训，提高团队成员的沟通与协作能力，也有助于减少冲突的发生。
三、采用合作解决策略当冲突发生时，采用合作解决策略是一种常见的冲突管理策略。
合作解决策略强调双方或多方之间的合作与协商，通过共同努力来找到双赢的解决方案。
这种策略要求管理者积极倾听各方意见，促进信息共享和理解，并通过协商、妥协等方式来达成一致。
合作解决策略能够增强团队凝聚力，促进组织内部的和谐与稳定。
四、采用竞争解决策略在某些情况下，采用竞争解决策略也是一种有效的冲突管理策略。
竞争解决策略强调个体或团队之间的竞争与较量，通过争取自己的权益和利益来解决冲突。
这种策略要求管理者明确自己的目标和利益，并采取果断的行动来争取胜利。
然而，采用竞争解决策略可能会导致团队内部的紧张和不和谐，因此需要在具体情境中谨慎使用。
五、寻求中立第三方的帮助在一些复杂和困难的冲突情况下，寻求中立第三方的帮助是一种有效的冲突管理策略。
中立第三方可以是内部的专业人士，如人力资源部门或组织发展顾问；也可以是外部的专业机构，如调解机构或仲裁机构。
中立第三方的介入有助于提供客观的视角和专业的解决方案，帮助各方达成妥协并解决冲突。
企业管理中的冲突与解决
企业与外部环境之间的冲突：企业与供应商、客户、政府等外部环境之间由于利益关系、法律 法规等方面的差异，容易出现矛盾和冲突。
冲突对企业管理的双重影响
积极影响：激发企业活力，促进创新和变革
消极影响：破坏团队协作，降低效率和绩效
重新评估目标：对 目标进行重新评估， 确保其与实际情况 相符
调整目标：根据实 际情况，对目标进 行调整，使其更加 合理可行
制定实施计划：制 定详细的实施计划， 确保目标的顺利实 现
监督与评估：对实 施过程进行监督与 评估，及时发现问 题并进行调整
制度规范策略
制定明确的制 度和规范
建立有效的沟 通机制
系统性和全面性原则
01 系统性原则：将冲突解决视为一个系统过程，包括冲突识别、分析、
解决和评估等环节，确保各环节相互协调、相互促进。
全面性原则：在冲突解决过程中，要全面考虑各种因素，包括冲突双方的观
02 点、利益、背景、文化等，以及组织的目标、价值观和政策等，以制定出更
加全面、有效的解决方案。
沟通协调策略
冲突解决有助于塑造企业文 化，提升企业形象
激发企业创新与发展活力
冲突解决有助于打破思维定势，激发企业创新精神 冲突解决有助于促进企业内部沟通，提高团队协作效率 冲突解决有助于提升员工满意度，增强企业凝聚力 冲突解决有助于推动企业战略转型，实现可持续发展
增强企业社会责任感与形象
冲突解决有助于提升企业社会形象 冲突解决有助于增强企业社会责任感 冲突解决有助于提高企业声誉和品牌价值 冲突解决有助于促进企业可持续发展
感谢您的观看
目标设置不合理 或不明确
冲突管理案例分析
冲突管理案例消息称，黄光裕陈晓相互达成谅解，邹晓春黄燕虹将进入国美董事会。
关于此次达成的谅解备忘录，黄光裕方面表示：这将有利于公司治理结构的完善，有利于国美电器长期稳定健康发展，目前有了一个良好的开端。
虽然目前还未就非上市门店以及再次召开股东大会与否达成一致。
按谅解备忘录提示的，黄光裕不会再轻易提出这个要求，但这意味着黄光裕保留了这两项权利。
这对国美来说绝对是个利好的消息！那究竟是谁化解了这场冲突呢？为什么经过几轮“拉锯战”最终走向握手言和呢？开战之初，相互都表示要“置对方于死地”、“不是你死就是我亡”，像陈晓必须下台！国羡不是姓黄一家的等激烈言辞。
我们不难发现，开战之初，双方都是就立场进行谈判的，黄的立场：老板那能接受你职业经理人的威胁与挑衅，我要拥有绝对控制权！陈的立场：你不仁我不义，国美也是我们的！事实上，出现冲突时如果就立场进行谈判，这是冲突管理大忌。
基本上不会产生双赢的局面，要么是你赢我输，要么是我输你赢－－－关键看谁握有更多的权力与资源。
如今，经过几个轮回较量与冷静思考，利益还是最重要的。
如果国美分拆，或者陈晓等团队立刻下台等，对国美肯定不是好事。
双方肯定都明白其中要害，关键是没有放下各自的立刻。
华略咨询首席顾问蒋小华认为，有效地解决冲突，就必须是基于利益而非基于立场进行谈判。
基于立场是评判对与错，基于利益是考虑得与失，即竞赛还是共赢的问题。
如果要竞赛，即导致冲突的升级，你不好、我也不好、大家都不好。
基于利益会迫使人们走向双赢的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何实现你好我好大家好。
这就需拿出诚意，用同理心，并妥善处理自己的负面情绪，冷静公正、不偏不倚，晓以大义，交换双方的立场，创造轻松的气氛，给双方有台阶可下。
可以肯定的是，国美内战最终走向谅解，还是QQ与360最后实现相互的兼容，都是从基于立场走向基于利益的谈判实现的---这才是化解冲突的“幕后推手”。
愿国美内战、QQ与360之争成为中国企业管理界活生生的MBA教案，让每个人都从中受益。
管理学专业中的冲突管理与调解技巧
管理学专业中的冲突管理与调解技巧冲突在组织中是不可避免的，特别是在管理层，因此管理学专业中的冲突管理与调解技巧是非常重要的。
本文将详细介绍冲突管理的步骤，并提供有效的调解技巧。
一、冲突管理的步骤：1. 辨识冲突：首先，管理人员需要辨识出组织中存在的冲突，这可以通过员工之间的紧张关系、不相容的目标或利益冲突来判断。
2. 分析冲突：在辨识冲突后，管理人员需要进行冲突的分析。
这包括确定冲突的类型、原因和影响。
3. 制定解决方案：一旦分析了冲突的原因和影响，管理人员需要制定解决方案。
解决方案应该能够满足各方的需求，并寻求长远的解决办法。
4. 实施解决方案：在制定了解决方案后，管理人员需要积极地实施并跟进方案的执行。
5. 评估和调整：最后，评估效果并根据需要进行调整和改进。
定期检查解决方案是否有效，如果需要，可以采取其他措施来解决冲突。
二、冲突管理和调解技巧：1. 提倡有效的沟通：沟通是解决冲突的关键。
管理人员应该鼓励各方进行开放、坦诚和明确的沟通，以了解彼此的立场和需求。
2. 培养合作精神：管理人员应该促进合作和团队精神，使得冲突当事人能够共同努力解决问题，而不是将其视为对立方。
3. 引导双方寻求共赢：管理人员应该帮助冲突双方找到共同利益，寻求双方都能接受的解决方案，从而实现共赢。
4. 耐心倾听并尊重不同观点：管理人员应该耐心倾听各方的观点和意见，并尊重不同的思想和意见，这有助于建立有效的解决方案。
5. 创造积极的工作氛围：管理人员应该创造积极的工作氛围，鼓励员工合作和相互支持，减少冲突的发生。
6. 提供培训和技能提升：提供冲突管理和调解技巧的培训对于管理人员和员工来说是非常重要的。
这样可以帮助他们更好地处理冲突并找到合适的解决方案。
7. 及时干预和处理：管理人员需要及时干预和处理冲突，以避免冲突扩大和影响整个组织。
这需要管理人员具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。
总结起来，管理学专业中的冲突管理与调解技巧对于组织的顺利运行是至关重要的。
工作计划中的冲突管理和解决方法提升
工作计划中的冲突管理和解决方法提升在工作环境中，冲突是难以避免的。
无论是直接的团队合作还是与合作伙伴之间的沟通，冲突都可能发生。
有效地管理和解决冲突是提升工作计划执行力和团队效能的关键因素。
本文将探讨工作计划中的冲突管理和解决方法，以提升工作计划的执行和团队协作效果。
一、冲突的解读冲突不仅仅是问题，而是一种机会。
冲突可以促使团队成员思考和创新，带来新的视角和解决方案。
因此，重要的是将冲突看作是一种正常的现象，而非障碍。
对于工作计划中的冲突，管理者和团队成员需要学会正确解读和处理。
二、分析冲突根源为了解决冲突，首先需要清楚冲突的根源。
冲突可能源自不同的利益、价值观、目标或者沟通方式。
通过充分的沟通和倾听，管理者可以深入了解每个团队成员的观点和需求，找出冲突背后的真正原因。
三、积极的沟通和协商一旦冲突根源明确，就需要进行积极的沟通和协商来解决问题。
管理者可以组织团队成员进行面对面的交流，倾听各方的意见和建议，并寻找共同的利益点。
采用开放性的沟通方式，鼓励团队成员坦诚地表达自己的观点，以达成共识和一致。
四、寻找妥协和折中在冲突解决过程中，妥协和折中是关键。
管理者要引导团队成员找到共同的解决方案，通过双方妥协来解决冲突。
妥协并不意味着任何一方放弃自己的权益，而是通过双方相互让步，达成一个相对平衡的解决方案。
五、团队合作和协调成功解决冲突需要团队成员之间的协作和合作。
团队成员需要树立共同的目标意识，并通过互惠互利的合作来实现这些目标。
管理者可以通过设立团队活动和共同目标来促进团队合作氛围，提高团队成员之间的默契和协调性。
六、培养沟通和解决冲突的能力为了提升工作计划中的冲突管理和解决能力，管理者和团队成员需要不断培养自己的沟通和解决冲突的能力。
可以通过参加培训课程、阅读相关书籍、分享经验等方式来提升自己的能力水平。
此外，定期组织团队内部的交流和分享也是提高团队整体能力的有效途径。
七、持续的反馈和改进冲突管理和解决不是一次性的工作，而是需要持续的反馈和改进。
冲突管理案例分析
冲突管理案例分析案例4个人住在同一间宿舍，小A是一个不爱瞎凑热闹的同学，偶尔和舍友互动两下，平时没与同学之间经常交流与沟通，没什么人到宿舍来找他。
他喜欢早睡早起，作息时间比较有规律。
但是，小B却不怎么爱读书，在校大部分时间以玩电脑游戏为主，而且他经常玩游戏到深夜才睡，偶尔放歌到深夜，或者打游戏和队友配合叫的比较大声。
熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜，第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。
小强的性格比较外向，很多同学来串门来找他。
小C是一个学习能手，尤其在理科方面，稍微念一下就融会贯通。
平时也贪玩，随兴。
偶尔与B一起大游戏，或者看B玩游戏。
偶尔C会打开自己的台灯，看一些畅销书，同样也比较迟睡觉。
由于A和B、C的作息时间存在很大差异，所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息，因为这事他们一直存在着矛盾，但由于他们的都采取回避策略，在初现矛盾的时候，他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方，但是，时间久了，因为BC过于吵闹，A的情绪开始变得有点暴躁，警告了BC。
最后，他们之间的冲突没有爆发，但是，他们经常私底下对方。
A指责B玩游戏到太晚了，而且在玩游戏的同时，B特别的兴奋，还时常发出声音。
因此，B时常影响到他的休息。
但是，A每天早上太早起床，打开电脑并且塞上耳机，以至于每天早上都没把B吵醒。
由于B被A警告一下过几天又恢复常态，事情断断续续来来回回一次又一次，偶尔一两下关系紧绷了。
另外B和C没有什么交流。
那时候宿舍里面就神经兮兮的，四个人都不舒服，但是过几天又正常了。
一、冲突发生的原因（一）冲突的客观基础由于A和B住在同一间宿舍，除非他们各自分开居住，不然他们各自的行为都会互相影响到对方，因此，他们两者存在依赖关系。
这种依赖关系是双向的，这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势，由上述案例可知，B、C和A由于作息时间存在很大的差异，而且他们两人互不体谅，互不顾及对方的利益，也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要，而小强也不能顾及小明的作息。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理决策分析冲突分析 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
第六讲管理决策分析（冲突分析）
一、管理决策概述
1.基本概念
决策是决策者对系统方案所做决定的过程和结果。
决策是决策者的行为和职责。
决策者的决策活动需要系统分析人员的决策支持。
决策分析就是为帮助决策者在多变的环境条件下进行正确决策而提供的一套推理方法、逻辑步骤和具体技术，以及利用这些方法技术规范地选择满意的行为方案的过程。
按照H.A.西蒙（）的观点，“管理就是决策”。
从本课程已有内容来看，决策是系统工程工作的目的，系统分析从某种意义上就是决策分析。
2.决策问题的基本模式和常见类型
——决策者的第i种策略或第i种方案。
属于决策变量，是决策者可控因素。
其中，A
i
θ——决策者和决策对象（决策问题）所处的第j种环境条件或第j种自然状态。
j
属于状态变量，是决策者不可控制的因素。
——决策者在第j种状态下选择第i种方案的结果，一般叫益损值、效用值。
W
ij
θ的不同所得到四种类根据决策问题的基本模式，可划分决策问题的类型。
其中依照
j
型是最基本和最常见的划分。
决策问题的要素决策问题的类型
3.管理决策分析方法
二、对策论与冲突分析方法
完全把握———确定型决策
完全不把握—— 对自然不确定——不确定决策
（1）时间点：是说明“冲突”开始发生时刻的标志，对于建模而言，则是能够得到有用信息的终点。
因为冲突总是一个动态的过程，各种要素都在变化，这样很容易使人认识不清，所以需要确定一个瞬间时刻，使问题明朗化，但时间不直接进入分析模型。
（2）局中人（Players ）：是指参与冲突的集团或个人（利益主体），他们必须有部分或完全的独立决策权（行为主体）。
冲突分析要求局中人至少有两个或两个以上。
局中人集合记作N ，2≥=n N 。
（3）选择或行动（Options ）:是各局中人在冲突事态中可能采取的行为动作。
冲突局势是由各方局中人各自采取某些行动而形成的。
每个局中人一组行动的某种组合称为该局中人的一个策略（Strategy ）。
第i 个局中人的行动集合记作i
i i k O O =,。
（4）结局（Outcomes ）。
各局中人冲突策略的组合共同形成冲突事态的结局。
全体策略的组合（笛卡尔乘积或直积）为基本结局集合，记作T ，∑===n
i i
k T 12
（5）优行序或优先向量（Preference Vector ）。
各局中人按照自己的目标要求及好恶标准，对可能出现的结局（可行结局）排出优劣次序，形成各自的优先序（向量）。
三、CA 基本方法举例
——Cuban Missile Crisis (CMC)
1.背景
1956年末至1959年
1961年4月及1961年中
1962年10月14日
美苏
①维持现状①维持现状
②实施空袭②撤除导弹基地
③设置封锁圈③加剧局势紧张化
本分析的类型和目的
2.建模
（1）明确基本要素
时间点：1962年10月中旬
局中人：美、苏
行动：美——①空袭②封锁
苏——①撤除②升级
（2）表达及综合结局
美：
基本结局可行结局
1.空袭010101010101010120
2.封锁001100110011001121苏：
3.撤除000011110000111122
4.升级000000001111111123
十进制数01234567891
111
2
1
3
1
4
1
5
（3）确定优先序
美：46572130119108
苏：04625173119108
3.稳定性分析
基本假设：①每个局中人都将不断朝着对自己最有利的方向改变其策略；②局中人在决定自己的选择时，都会考虑到其他局中人可能的反应及对本人的影响；③全局平稳结局首先对每个局中人来说都是个体平稳的。
（1）确定单方面改进结局UI
（UI——Unilateral Improvement）
（2）确定个体稳定状态
①合理稳定（Rational stable——R）
②连续处罚稳定（Sequentially sanctioned stable——S）
③非稳定（Unstable——U）
（3）确定全局平稳结局（Equilibrium——E）
CMC的稳定性分析
全局平
稳
E E
个体稳
定
r s u u r u u u r u u u
美:465721301191
8
UI444222111
11 1
661199
531
个体稳
定
r s r u r u r u u u u u
苏:046251731
191
8
UI06577560
3124
4.结果分析
四、冲突分析一般方法
不可行结局的类型（Type）
n人冲突中第i个局中人稳定性分析的程序。