管理案例分析考试复习

管理案例分析复习资料各章重点：（一）管理的含义管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

管理的定义主要包含以下几方面的含义：1．管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的活动过程。

2．管理作为一个过程，是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。

3．管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。

4．管理工作室在一定的环境条件下开展的。

（二）管理的特征1．复杂性管理的复杂性，是指管理所面对的环境及影响因素很复杂。

2．综合性管理的综合性，是指管理者需要运用各种知识和技能，这是由管理的复杂性所决定。

3．科学性管理的科学性，是指管理的理论是科学的。

管理理论是对大量企业管理实践的科学总结，是对管理规律的概括。

4．艺术性管理的艺术性，是指管理理论的应用要结合具体的管理环境，灵活运用。

5．经济性资源配置是需要成本的，管理具有经济性。

（三）管理者的类型1．高层管理者高层管理者通俗地说就是一个组织的头头。

组织有大小、成员有多少，但只要是代表该组织的管理者，就是高层管理者，不必看称谓是什么。

2．中层管理者中层管理者通常称为中层干部。

他们是一个组织中各个部门的负责人，如公司中的部门经理、企业中的车间主任等。

3．基层管理者他们是组织中最下层的管理者，直接面向在第一线工作的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。

（四）管理者的作用1．人际关系方面（1）代表性（2）沟通（3）指挥和激励下级有效地完成任务2．信息方面（1）发现信息（2）加工信息（3）保持信息渠道的畅通3．决策方面（1）提出供决策用的方案（2）配置资源（3）协调好各方面的关系（一）计划工作的特征计划工作可以定义为管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程。

它是组织各个层次管理人员工作效率的根本保证。

我们知道，只有组织中每个人都清楚了解了工作的目的和目标，以及实现它们的方法，每个人的工作才能取得有效的成果。

计划职能就是使人们知道他们被希望去实现的是什么，这样组织整体的努力才有效。

计划是管理最基本的职能，也是管理的基本活动。

计划工作就像一座桥梁，尽管我们所处的现实与预期目标有天壤之别，计划工作能帮助我们实现预期的目标。

计划工作有以下特征。

1．目的性2．首位性3．普遍性4．效率性5．创造性（二）计划工作的程序1．估量机会虽然估量机会要在实际编制计划之前进行，但是分析组织所处的外部环境及组织的内部条件却是计划工作的真正起到。

2．确定目标在估量机会的基础上，计划工作的第二步要确定整个组织的目标，以及每个下属部门的目标。

3．拟定前提条件计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，也就是计划实施时的预期环境。

4．拟定可供选择的方案调查和设想可供选择的行动方案是计划工作的第四步。

5．评价可供选择的方案确定了各种可供选择的方案后，计划工作的第五步就要根据计划目标和前提来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。

6．选择方案选择方案是计划工作的关键一步，也是决策的实质性阶段。

7．拟定派生计划选择了方案，并不意味着计划工作的完成，因为一个基本计划总是需要若干个派生计划来支持，只有在完成派生计划的基础上才可能完成基本计划。

8．编制预算预算是数字化了的计划，是企业各种计划的综合反映，它实质上是资源的分配计划。

（三）计划工作原理1．限定因素原理2．灵活性原理3．承诺原理4．改变航道原理（四）计划工作的方法1．滚动计划法 2．网络计划技术 3．投入产出分析法（一）决策的实质决策就是组织为了解决一定的问题，在两个以上可能方案中选择一个或几个较为合理的，并把其付诸实施的过程。

在理解决策的实质时需要注意以下几个关键点：1．问题和目的决策是针对某一具体问题而言的，也就是说，决策并不是盲目的，而是有针对性的，直接的目的就是要解决组织面临的某些特殊问题。

2．有两个以上可能方案即解决某一问题有不同的途径、方法，可以“殊途同归”。

3．比较选忧从不同角度，按不同标准来衡量每个方案的利弊，决策者运用自己的判断进行比较从而选出一个或几个在总体上较为合理、有效的方案予以实施。

4．过程决策不是一刹那的行为或想法，而是一个遇到问题——设计解决问题的各种方案——选择并实施方案的过程。

（二）决策的程序1．发现问题2．确定目标 3．拟定方案4．分析、评估与优选5．慎重实施 6．追踪决策（三）影响有效决策的因素1．把握问题的实质 2．决策的依据要充分3．选择比较满意的方案（四）决策的方法1．头脑风暴法 2．德尔菲法 3．模拟决策法 4．决策树法（一）战略管理的产生1．市场需求结构的变化，要求企业进行战略管理2．全球性竞争加剧，要求企业进行战略管理3．企业将承担越来越多的社会责任，要求企业进行战略管理4．企业内部结构日趋复杂，要求企业进行战略管理（二）战略管理的原则1．适应环境原则企业战略管理要求企业重视与其所处的外部环境的互动关系，其目的是使企业能够适应、利用甚至影响环境的变化。

2．全过程原则为了成功地进行企业战略管理，必须将企业战略制定、战略评价与选择、战略实施、战略控制和反馈等看成是一个完整的过程来加以管理，进而充分提高这一过程的管理效果和效率，忽视其中任何一个阶段都不能获得有效的战略管理。

3．整体优化原则成功的企业战略管理要求高层管理者将企业视为一个不可分割的整体进行管理，其目的是提高企业的整体优化程度，达成总体目标。

4．全员参与原则企业战略管理离不开中下层管理者和全体员工的参与和支持。

5．反馈控制原则（三）战略管理在现代管理中的价值1．战略管理式现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。

2．战略管理式保证现代企业目标管理获得成功的重要措施。

3．战略管理式现代企业在社会信息化、经济全球化背景下保持长期、稳定和高速发展的必然选择。

4．战略管理式现代企业高层管理领导者引领企业走向成功的重要管理方略。

（一）组织的概念其一，佑为一个实体，组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。

对于正式组织这种关系是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。

第一，组织必须具目标，组织都是为了达到自身的目标而产生和存在的。

第二，在组织中一同工作的人们，必须程度某种职务：第三，应对要求人们承担的职务进行刻意的设计，要规定所需各项活动有人去完成，并且确保各项活动协调一致，使人们在集体中工作得顺利，有效率，而且效率很高。

其二，组织是一个过程，主要指人们为了达到目标而创造组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

（二）组织工作的步骤1．确定组织的目标；2.制定支柱性的目标、政策和计划；3.明确为完成上述目标、政策和计划所需的活动；4.根据现有的人力和物力，并根据环境采取使用人力和物力的最佳方法；5.给各个组织的领导人授予要完成活动必需的权利；6.通过职权关系和信息流程，横向地、纵向地把各个组织联系在一起。

（三）组织结构设计的原则1．任务目标原则 2．分工与协作原则3．命令统一原则4．管理幅度原则5．责权利对等原则6．集权与分权相结合的原则7．稳定性与适应性相结合的原则8．效益原则9．正确对待非正式组织的原则（四）组织变革阻力的化解1．选择好时机 2．明确从何处着手3．弄清变革的范围和深度4．始终把握组织变革的目标（五）组织变革的主要技术方法1．以组织的设计和战略为重点的变革方法 2．以技术和任务为重点的变革方法（一）人力资源管理的含义1．对人力资源外在要素——量的管理凡社会化大生产都要求人力与物力按比例合理配置，在生产过程中人力与物力在价值量上的比例是客观存在的。

对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2．对人力资源内在要素——质的管理质的管理是指人的心理和行为的管理。

就入的个体而言，主观能动性是积极性和创造性基础，而入的思想、心理活动和行为都是人的主观能动性的表现。

就人的群体而言，每一个个体的主观能动性，并不一定都能形成群体功能的最佳效应。

因为这里有一个内耗问题。

只有群体在思想观念上一致，在感情上融洽，在行动上协作，才能使群体的功能等于或大于每一个个体功能总和。

对人力资源质的管理，就是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理 (包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

（二）人员招聘的程序与方法1．制定并落实招聘计划2．对应聘者进行初选3．对初选合格者进行知识与能力的考核4．征询意见5．选定录用人员6．评价和反馈招聘效果（三）人员培训工作的基本原则1．培训必须制度化2．培训必须全员化3．培训必须与实用有机结合4．培训方式要多样化（四）人员培训的方法1．案例教育法2．管理对策演戏法3．工作轮换法4．访问讨论法5．角色扮演法6．设置助理职务培训法7．专业知识和技能培训法（五）用人的基本原则1．量才使用原则2．挑战性工作原则3．公平合理的报酬原则4．精神激励与物质激励相结合原则（一）领导的定义1．领导者领导者是实施领导的人，即权力和责任的承担者。

领导者是指在社会共同活动中，在一定的职位体系中担任一定领导职务的个人或集体。

所以，人们往往把领导者视同领导。

2．被领导者被领导者是指在领导者的领导下，按照领导的意图，为实现组织目标，从事具体实践活动的个人或集团3．领导环境领导环境是指推动领导活动开展的各类自然要素和社会要素的组合，是政治、经济、文化、法律、科学技术和自然要素影响领导行为模式的组织内部和外部的环境气氛与条件。

（二）经理角色理论1．人际关系方面的角色人际关系方面的角色通常是指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务。

（1）挂名首脑。

由于其为正式的权威，管理者是组织的象征·有责任和义务从事各种活动，如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致辞等；（2）领导者。

负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。

管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。

（3）联络者。

负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展一种特别的联系网络，将组织与环境联结起来。

2．信息方面的角色信息方面的角色是指所有的管理者在某种程度上，都要从外部组织接受和传递信息，而且还要从组织内部的某些方面接受和传递信息。

（1）监听者。

作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织内外环境的变化，找出问题和机会。

（2）传播者。

将收集到的信息传播给组织的成员；有些信息是关于事实的信息；有些信息是关于价值的信息，即某人有关“应该”是什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。