管理学 周三多版复习提纲

第一章管理活动与管理理论管理的概念与职能；各管理职能间的相互关系；管理者的角色与技能；泰罗、法约尔、韦伯、梅奥的管理理论的主要内容。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

管理的职能活动包括决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新。

相互关系：第一决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

第二组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施；第三创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。

角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者）技能：技术性技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；人际关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念性技能：将观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力泰罗的科学管理理论：：工作定额、能力与工作相适应、标准化、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分开、职能工长制、例外原则、工人与雇主间一次彻底的“精神革命”与“思想变革”。

法约尔一般管理理论：法约尔指出，任何企业都存在着六种基本活动。

（商业的、财务的、安全的、技术的、管理的、会计的）六类基本活动中，管理活动处于核心地位。

即企业本身需要管理，同样的，其他五项属于企业的活动也需要管理。

14项管理原则（劳动分工；职权和职责；纪律；命令的统一；指导的统一；个人利益服从整体利益；报酬集中化；等级制度；秩序；公正；人员的稳定；首创精神；团结精神）韦伯的“理想的行政组织体系”理论：组织活动要通过职位或职务而不是个人与世袭地位来管理，但他也认识到个人魅力对领导作用的重要性。

人类社会存在３种为社会所接受的权力：--传统式权威：传统惯例或世袭得来。

--超凡权力（个人崇拜式权威）：来源于别人的崇拜与追随。

--法定权力（合法权威）：理性——法律规定的权力。

梅奥人际关系理论：⑴工人是社会人而不仅仅是经济人。

⑵在组织中存在着非正式组织。

⑶生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

霍桑试验分四个阶段：工作场所照明试验；继电器装配室试验；大规模访谈；接线板接线工作室试验。

彼德·圣吉的学习型组织理论:：学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

五项修炼（自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考）第二章管理道德与企业社会责任几种相关的道德观；影响管理道德的因素；企业社会责任的体现；改善企业道德行为的途径。

四种道德观：功利观、权利观、公平观、社会观影响管理者道德素质的因素：道德发展阶段、个人特征、结构变量、组织文化（强、弱）、问题强度企业社会责任的体现：办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社区福利投资、社会慈善事业；自觉保护自然环境改善企业道德行为的途径：挑选具有较高道德素质的员工、建立道德准则、设定工作目标、对员工进行道德教育、对绩效进行全面的评价、建立正式的保护机制、管理者在道德方面领导员工、进行独立的社会审计。

第五章决策与决策方法决策的过程；决策遵循的原则；决策的影响因素；决策的各种分类；定性决策的方法；风险型决策方法与不确定性决策方法（计算题决策树、乐观法、悲观法、最小最大后悔值法）决策的过程：识别机会或诊断问题、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果。

决策遵循的原则：满意（西蒙）、最优（泰罗）、合理化（孔茨）最优标准：（泰罗观点）任何一项管理工作，都存在一种最佳的工作方式。

追求最佳是决策者的一种优良的心理品质。

满意标准：（西蒙的观点）根据目前的认识确定未来的行动总是有一定风险的，也就是说，各行动方案在未来的实施结果通常是不确定的。

在方案的数量有限、执行结果不确定的情况下，人们难以做出最优选择，只能根据已知的全部条件，加上人们的主观判断，做出相对满意的选择。

合理性标准：（孔茨的观点）主管人员必须确定的是有一定限度的合理性，是“有界合理性”。

孔茨强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行决策抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。

为什么说现代决策应当遵循满意准则而非最优准则。

要点：最优决策往往只是理论上的幻想，因为它要求：①决策者了解与组织活动有关的全部信息；②决策者能正确地辨识全部信息的有用性，了解其价值，并能据此制定出没有疏漏的行动方案；③决策者能够准确的计算出每个方案在未来的执行情况。

但是这三个条件都难做到：1、组织内外的一切对组织的现在和未来都会直接或间接的产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的所有信息；2、对于收集到的有用信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；3、任何方案都要在未来实施，人们对未来的认识是不全面的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

影响决策的因素：环境因素；组织自身因素；决策问题的性质；决策主体的因素决策的各种分类：一、战略决策、战术决策与业务决策、二、集体决策与个人决策、三、初始决策与追踪决策、四、程序化决策与非程序化决策、五、确定型决策、风险型决策与不确定型决策头脑风暴法：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

讨论原则：各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。

名义群体法：是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制，但群体成员是独立思考的。

像召开传统会议一样，群体成员都出席会议，但群体成员首先进行个体决策。

德尔菲法：它是按规定程序，背靠背地征询专家对组织有关问题的意见，然后进行决策的方法。

步骤：根据问题特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家；将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料；主持人收集并综合他们的意见后，将综合意见反馈给专家，请他们再次发表意见；如此反复，直到意见大体趋于一致，或意见分歧明朗化为止，最后形成代表专家组意见的方案。

第六章计划与计划工作计划的性质；孔茨的计划层次体系；计划的编制过程；计划的性质：目的性、首要性、普遍性和秩序性、效率性孔茨的计划层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算计划的编制的过程：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前提条件、拟定和选择可行的行动计划、制定主要计划、制定派生计划、用预算使计划数字化。

第七章战略性计划与计划实施战略环境分析（简单理解）；战略性计划选择（基本战略姿态、企业核心能力与成长战略、防御性战略）（注重理解）；目标管理的基本思想战略环境分析：一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身、顾客各种战略类型。

基本竞争战略：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略基于核心能力的成长战略（企业内）：一体化（前向一体化、后向一体化、横向一体化）；多元化战略（同心多元化、横向多元化、混合多元化）；加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）基于核心能力的成长战略（企业外）：战略联盟、虚拟运作、出售核心产品防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略目标管理：定义：目标管理是使所有员工的努力都集中到目标上来，用最适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得最佳成果的一种管理方法。

它的涵义是指管理者以工作目标来管理员工，而不是以工作手段管理员工。

基本思想（特点）：任务必须转化成目标；上下级共同制定目标；自我控制、自我指导；绩效考核。

过程：制定目标、明确组织的作用、执行目标、评价成果、实行奖惩、制定新目标并开始新的目标管理循环。

第八章组织设计组织设计的影响因素；组织设计的原则；组织部门化的基本形式及各自的特点；（掌握内容和应用）管理幅度与层次；集权与分权的关系；影响组织分权程度的主要因素。

组织设计的影响因素：环境的影响；战略的影响；技术的影响；组织规模与生命周期的影响组织设计的原则：1.专业化分工原则2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则组织部门化的基本形式：组织部门化形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网路型结构管理宽度也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。

管理层次是指组织中职位等级的数目。

管理宽度与管理层次成反比关系。

事业部制结构：遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。

各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题；各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力；各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

矩阵型结构：把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工既同原职能部门保持组织和业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

并且，每个项目小组都设有负责人，在组织最高主管的直接领导下开展工作。

优点：加强了各职能部门的横向联系，实行了集权与分权的较好结合，有利于发挥专业人才的潜力，有利于培育各种人才。

缺点：纵向与横向的双重领导，易造成工作中的相互扯皮；组织关系的复杂性对项目负责人的要求较高。

动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

优点：组织结构更大的灵活性和弹性，以项目为中心的合作能够更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作；网络中的各价值链部分也可以随时根据市场需求变动情况增加、调整或撤并；组织中的大多数业务可以借助于电子商务成功地实现“外包”，组织结构更具扁平化缺点：可控制性太差；外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险；网络组织还要求建立较高的组织文化以保持一定的凝聚力，然而，由于项目是临时的，员工随时都有被解雇的可能，因而，员工的组织忠诚度也比较低。

集权与分权：集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。