绩效管理问题分析案例
绩效管理——税华丽(2个案例分析+4个小故事)
绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
绩效管理-案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。
绩效管理案例分析
案例背景随着国家宏观调控力度的逐步加大，以及一大批发电项目的相继投产，电力供应将趋于平衡甚至供大于求，电网建设与电力市场开拓刻不容缓，特别是受电价政策的影响，电网经营形势不容乐观。
这就要求B电业局在管理模式和手段上要进行不断创新。
B电业局部分下属单位已经开始了在绩效管理方面的尝试，并制定了一些绩效考核制度。
但是，这些制度本身只是针对单一方面进行考核，而且制度之间缺乏有效接口，难以进行统一。
同时，制度本身的可操作性也存在一定问题。
通过调研分析得出，B电业局在人力资源管理方面存在的主要问题如下：绩效管理方面：一、绩效管理理念存在偏差。
B电业局之前制定的考核细则理念存在一定的偏差，导致很多员工认为绩效考核无非是找出员工的错误和不足加以惩罚，员工对此非常反感，不理解不接纳绩效考核，最终导致绩效考核不了了之。
可见，这种将绩效管理的重点集中在犯错的员工身上，管理者大部分时间花在治病救人上的方式，很难达到提高电业局绩效的目的。
二、绩效管理过程不完整。
B电业局之前的绩效管理主要关注绩效评估这一环节，由于主管人员与员工之间缺乏就指标标准的沟通，员工不知道该达到什么样的水平;缺乏对过程的辅导，员工对自己绩效状况处于被动状态;由于缺少必要的绩效面谈与反馈，员工对绩效考评结果的认可程度大大降低;由于缺少对问题的深入分析，员工不知道自己业绩不佳的原因，不能及时总结不足，不利于形成持续改善的机制。
三、考评结果运用不合理。
B电业局之前进行绩效评估最主要目的是用于薪酬方面的决策，即主要作为奖金发放多少的依据。
实际上，考评结果的运用是多方面的，比如对业绩优秀的员工作为晋升和职业生涯规划的参考;对业绩不佳的员工，探明原因，是技能不足还是专业知识欠缺，根据实际需要进行相应的学习，以期达到提升和改善绩效的目的等。
方面：一、薪酬激励功能缺失。
B电业局的工资结构主要由基本工资、技能工资、岗位工资、月奖及各类专项奖构成。
技能工资主要按学历确定，一般不做调整;基本工资包括工龄工资、工龄补贴及其他补贴，这也是基本固定的;岗位工资则按照岗位系数发放，一旦岗位确定，不再做调整，同岗同酬，岗变薪变;月奖也是直接与岗位系数相关，安全奖则根据承担安全风险确定，另外各类社会保险是根据往年的收入按一定比例确定。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析【篇一：绩效管理案例分析】绩效管理－案例分析案例一 1、该公司在制定考核方案时，运用了加权量表考核的绩效考核方法，将职位类别分为经营管理类、职能管理类、技术类，并分别为“能”、“勤”“技”设置权重进行考核。
同时绩效考评的类型采用了自我考评和上级考评（直接主管和间接主管）相结合的方法。
2、该绩效考核方案设计得较为全面和完整，考核原则具有符合客观性原则、可操作性原则、考评相合的原则。
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核比例的控制，有利于考核结果的准确性。
同时可以反馈，在用于奖金及晋升时比较公平，员工及领导均容易接受。
但开发及使用耗时较多，开发时费用较高，仍可能出现评估偏差。
另外，该考核方案只为“能”“勤”“技”设置了权重，为了使考核更全面有效，可以再增加“德”这一考核项目，形成“德”“能”“勤”“技”一体的考核维度。
再者，考核的每一等级的分值范围较大，可以分值范围缩小，或考核等级细小。
案例二公司要改革其考核方案，首先就要克服“人情关”和“组织关”，改变员工以往的观念，重新认识绩效考核的作用和意义。
要确定绩效考核目标，包括选定绩效考核指标、确定指标目标值、明确指标的计算方法和确定指标的权重；要注重记录过程数据；要客观公正考评，避免考核的主观性和心理误差（晕轮效应、对比效应、平均化等）；要加强适时恰当地绩效沟通。
同时，人力资源相关部门还要进行深入的工作分析，进而明确权责，制定出更科学合理的业绩目标。
针对该企业的情况，可以不采用强制的分布比例。
薪酬设计－企业宽带薪酬的案例案例一：白天鹅宾馆宽带薪酬助力企业发展建立科学的薪酬管理体系对企业的可持续发展有着重要意义。
改革开放以来，中国酒店业获得了长足发展，在这个过程中，酒店的的工资制度改革与演变也伴随着酒店业的发展不断深化推进。
白天鹅宾馆作为诞生于改革开放初期的中国第一家中外合作现代化大型酒店，见证了改革开放的发展道路，宾馆自开业以来，敢为人先，结合国外先进的薪酬管理理论与中国实际，早在1986 年就开始实行工资制度改革，打破铁饭碗，引入了类似于宽带的薪酬结构。
绩效管理案例分析题哈佛案例答案
绩效管理案例分析题哈佛案例答案引言绩效管理是组织中至关重要的一环，它涉及评估员工的工作和表现，以促进员工个人发展和组织整体绩效的提升。
哈佛案例提供了一个实际案例，通过分析该案例可以了解绩效管理实施中的挑战和解决方案。
案例背景这个哈佛案例讲述了一家中等规模的公司在实施绩效管理过程中遇到的问题。
公司拥有员工约100人，分为销售、市场和研发等不同部门。
其绩效管理系统对员工绩效的评估主要依赖于主管的主观判断，缺乏客观指标和有效的沟通机制。
由于缺乏透明度和公平性，员工对绩效评估产生了不满和抵触情绪，导致整个组织氛围变得紧张。
挑战分析1.主观评价导致不公平：由于绩效评估主要依赖于主管的主观判断，存在评分不公平和偏见的风险。
2.缺乏指标支撑：缺乏客观的绩效指标和数据支持，使得评估缺乏客观性和可操作性。
3.沟通不畅：公司内部缺乏有效的绩效管理沟通机制，导致员工对绩效管理流程和标准不清晰，产生误解和不满。
4.员工抵触：由于不公平和不透明的绩效管理制度，员工产生抵触情绪，影响了团队合作和整体绩效。
解决方案1.建立明确的绩效标准和指标：公司应该制定清晰的绩效标准和指标，让员工和主管都清楚知道如何评估员工的绩效。
2.实施360度评估：引入360度评估机制，让员工能够接受来自不同角度的评价，提高评估的客观性和全面性。
3.加强沟通与反馈：建立定期的绩效管理沟通会议，向员工解释评估标准和流程，同时给予具体的反馈和建议，促进员工的个人成长。
4.培训主管：提供绩效管理相关的培训，帮助主管提升评估的专业能力和公正性，减少主观因素对评价的影响。
5.建立绩效奖惩机制：根据绩效评估结果设立奖励和惩罚机制，激励员工提高绩效，并保持团队的积极性和合作性。
结论通过对哈佛案例的分析，我们可以看到一个公司在绩效管理上所面临的挑战和解决方案。
建立公平、客观、透明的绩效管理制度是企业提高绩效的基础，同时加强沟通、培训和奖惩机制也是推动绩效提升的有效途径。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
处理绩效不达标问题的成功案例分析
处理绩效不达标问题的成功案例分析绩效管理是现代企业管理的重要内容之一，它与企业的发展、员工的激励和团队的合作密切相关。
然而，在实际的工作中，绩效不达标问题时有发生。
本文通过分析一个成功案例，探讨了处理绩效不达标问题的方法和策略。
案例背景某ABC公司是一家中型制造企业，拥有一支庞大的员工团队。
近期，该公司的绩效评估结果显示，有一部分员工存在绩效不达标的问题。
这一问题已经严重影响了整个团队的工作效率和企业的发展。
面对这一情况，公司迫切需要采取措施处理绩效不达标问题。
分析与定位问题首先，为了处理绩效不达标问题，公司需要进行深入的问题分析和问题定位。
通过调查研究和数据分析，公司发现该问题的主要表现为员工工作积极性低、产出效益不高、个人目标和团队目标不协调等情况。
设定目标与措施在问题定位之后，公司制定了明确的目标和相应的解决措施。
首先，公司设定了明确的工作目标和期望，包括提高员工绩效、提升工作效率、加强团队合作等。
针对问题的具体表现，公司制定了一系列解决措施，包括激励机制优化、培训计划实施、团队合作促进等。
激励机制优化为了激励员工提高绩效，公司对现有的激励机制进行了优化。
首先，公司设定了明确的绩效目标，对于达成目标的员工给予奖励，并进行公开表彰。
其次，公司建立了正向反馈机制，及时表扬和鼓励绩效突出的员工。
此外，公司还开展了团队竞赛和集体奖励活动，以促进团队的整体绩效提升。
培训计划实施针对员工在工作中存在的问题和不足，公司实施了一系列培训计划。
通过对员工的培训与提升，帮助他们提高工作技能和职业素养，从而增加工作效率和绩效表现。
同时，公司安排了跨部门的知识分享会和经验交流活动，鼓励员工学习借鉴他人的成功经验，提高自身的绩效水平。
团队合作促进为了解决个人目标和团队目标不协调的问题，公司重视团队合作的培养与促进。
公司组织了多次团队建设活动，通过锻炼增强员工的团队意识和协作能力。
同时，公司优化了团队协作流程和沟通机制，营造了积极向上的工作氛围，为员工提供了更好的合作环境，以便更好地发挥个人的优势和资源。
事业单位绩效管理案例分析
事业单位绩效管理案例分析一、案例背景近年来，我国的事业单位绩效管理成为了广泛关注的议题。
绩效管理的有效实施对于提升事业单位的工作效率和质量具有重要意义。
本文将通过分析某事业单位绩效管理的案例，探讨其经验与教训，以期为其他事业单位在绩效管理方面提供借鉴和启示。
二、案例描述某事业单位是国内知名的文化艺术机构，其以推广和传承传统文化艺术为主要任务。
经过多年的发展，该机构在艺术表演、文化研究、教育培训等方面取得了显著成绩，被公认为行业内的佼佼者。
然而，随着市场竞争的加剧和人员流动的增加，该单位逐渐面临绩效管理方面的挑战。
三、问题分析1. 指标体系不科学合理：该单位在制定绩效评价指标体系时，长期以来重视艺术表演和技术水平，而忽视了团队协作、创新能力等关键要素。
这导致了绩效评价的不全面与偏向性。
2. 绩效考核方式单一：该单位使用传统的定性评价方法，仅依靠主管部门的主观评价，评价结果容易受到个人喜好和人际关系的影响，无法客观地反映员工的实际工作表现。
3. 激励机制不健全：该单位的薪酬激励机制过于简单，只注重表面的物质激励，缺乏对个体发展和成长的关注。
这导致了员工的积极性和创造力下降。
四、解决方案1. 优化指标体系：建立以工作目标、绩效贡献、个人能力为核心的指标体系，全面考量绩效的多方面因素，包括艺术表现、团队合作、文化传承等。
同时，要根据职位不同设置不同权重的指标，确保评价的公正性和准确性。
2. 引入多元化的评价方法：除了传统的主管评价外，还可以引入同行评价、客户评价、自评、360度评价等多种评价方法，通过多角度的评估，提高评价结果的客观性和准确性。
3. 完善激励机制：除了薪酬激励外，要注重员工的成长和发展，通过培训、晋升、岗位轮换等方式，为员工提供广阔的发展空间和机会，激发员工的工作动力和积极性。
4. 建立良好的沟通机制：在绩效管理过程中，与员工进行频繁的沟通和互动非常重要，包括设立定期面谈、举办团队会议、开展员工满意度调查等，了解员工的需求和意见，及时解决问题，增强组织与员工的凝聚力。
人力资源绩效管理案例分析
人力资源绩效管理案例分析绩效管理是企业人力资源管理中的重要环节，通过对员工的工作表现进行评估和反馈，帮助企业提高绩效，实现组织目标。
本文将通过分析一个实际案例，探讨人力资源绩效管理的具体实践。
一、案例背景某互联网公司作为一家快速发展的初创企业，急需建立有效的绩效管理系统来推动组织发展和员工成长。
在公司快速扩张的过程中，其绩效管理体系逐渐暴露出以下问题：一是目标设定不明确，无法为员工提供明确的工作方向；二是绩效评估方式单一，无法全面评估员工的工作贡献；三是反馈机制薄弱，无法及时指导员工改进。
二、问题分析该公司的绩效管理问题主要有以下方面：1. 目标设定不明确：公司缺乏明确的目标设定和工作计划，导致员工不清楚自己的工作重点和目标，影响绩效的衡量和提升。
2. 绩效评估方式单一：公司只以销售业绩为唯一评估指标，忽视了其他方面的绩效表现，导致员工的潜力和其他能力无法得到充分发挥。
3. 反馈机制薄弱：公司对员工的工作表现反馈不及时，无法及时发现问题并指导员工改进，造成绩效难以提高。
三、解决方案为了解决上述问题，该公司采取了以下措施来改进人力资源绩效管理：1. 设立清晰的目标：公司制定了明确的目标和工作计划，并将其与员工的个人发展目标相结合，使员工清楚了解自己的工作重点。
2. 多维度评估：公司增加了其他绩效评估指标，如团队合作能力、创新能力等，以全面评估员工的绩效表现。
3. 及时反馈：公司建立了定期的绩效评估和反馈机制，领导定期与员工进行绩效面谈，及时发现问题并进行改进指导。
四、效果评估经过一段时间的实践，该公司的绩效管理得到了明显的改善：1. 目标明确：员工对工作目标有了清晰的认识，工作重点和方向更加明确，工作效率提高。
2. 绩效多样化：绩效评估指标的增加使得员工的各项能力得到了更全面的评估，员工能力得到更充分的发挥。
3. 反馈及时性：通过定期的绩效面谈，领导能及时发现问题并指导员工改进，员工发展得到更好的支持和指导。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是一种通过设置目标、评估绩效和提供反馈，以实现组织目标的管理方法。
在绩效管理中，组织需要明确目标、制定绩效指标、评估绩效并采取相应措施来改进绩效。
以下是一个绩效管理的案例分析。
公司X是一家制造业企业，拥有500名员工。
由于对绩效管理的不重视，公司X面临着许多挑战，如员工的工作不稳定、绩效波动大、生产效率低下等问题。
为了解决这些问题，公司X决定实施绩效管理系统。
首先，公司X明确了目标，并制定了绩效指标。
目标是通过提高生产效率和员工满意度来加强竞争力。
为了实现这些目标，公司X制定了一些关键绩效指标，包括工作完成率、产品质量、员工满意度等等。
其次，公司X建立了一个绩效评估系统。
为了评估员工的绩效，公司X采用了360度评估和KPI评估相结合的方法。
通过360度评估，员工的绩效将由上级、同事和下属进行评估，以全面了解员工的表现。
同时，公司X还设置了关键绩效指标（KPI），并根据员工的实际表现对其进行评估。
然后，公司X为员工提供了绩效反馈和改进措施。
一旦评估完成，公司X将向员工提供绩效反馈，包括他们的优势和改进的领域。
此外，公司X还将提供培训和发展机会，帮助员工提升绩效，并根据员工的绩效结果给予奖励。
最后，公司X定期审查和改进绩效管理系统。
公司X认识到绩效管理是一个持续改进的过程，因此定期对绩效管理系统进行审查和改进。
通过不断地学习和改进，公司X能够更好地应对挑战并提高绩效管理效果。
通过实施绩效管理系统，公司X取得了显著的改善效果。
员工的工作稳定性得到提高，绩效波动减少，生产效率和产品质量也得到了显著提升。
此外，员工的满意度也有所提高，他们感受到了公司对绩效的关注和认可，激发了他们的工作积极性和创造力。
绩效管理的实施不仅对公司X的发展有着重要意义，也为其他企业提供了有益的启示。
通过明确目标、制定绩效指标、评估绩效和提供反馈，可以推动组织的发展，提高员工绩效，实现持续改进。
然而，绩效管理并非一成不变的，需要不断地审查和改进，才能不断适应变化的环境和组织需求。
五个经典案例带你看懂绩效管理
五个经典案例带你看懂绩效管理摘要：一、绩效管理概述二、经典案例一：联想集团三、经典案例二：唐僧团队四、经典案例三：某企业平衡计分卡应用五、经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合六、经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析正文：绩效管理是企业中重要的管理手段之一，通过对员工的工作绩效进行考核评估，实现对员工的激励和约束，从而提升企业的整体绩效。
以下五个经典案例可以帮助我们更好地理解绩效管理的实施和应用。
经典案例一：联想集团联想集团是我国著名的企业之一，其在绩效管理方面有着独特的经验。
联想集团通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的岗位责任书和目标责任书，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。
同时，对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预定的目标实现。
经典案例二：唐僧团队唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
在唐僧团队乘坐飞机去旅游的过程中，飞机出现故障，需要跳伞，四个人只有三把降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
这个案例说明，在绩效管理中，公平性和合理性是非常重要的。
经典案例三：某企业平衡计分卡应用某企业采用平衡计分卡进行绩效管理，通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
平衡计分卡体系的两大核心内容是：如何通过图、卡、表体系实现企业战略落地；如何通过设计平衡计分卡与战略绩效管理运作体系来构建战略中心组织。
经典案例四：某企业目标管理与绩效考核结合某企业将目标管理与绩效考核结合起来，通过设定具体的目标，对员工进行目标管理，同时进行绩效考核，对员工的工作绩效进行评估。
这种方法使得企业能够更好地激励员工，提升员工的工作效率，实现企业的目标。
经典案例五：某企业战略kpi 的利益相关者分析某企业在实施绩效管理时，进行了战略kpi 的利益相关者分析。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析
$number {01} 汇报人：可编辑
2024-01-02
目录
• 案例背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 实施过程与问题解决 • 绩效结果分析 • 经验教训与建议
01
案例背景介绍
公司概况
01 02 03
公司名称：XYZ公司 成立时间：XXXX年 员工人数：约XXX人
绩效管理现状
制定合理的目标与期望
在实施绩效管理前，应充分考虑组织实际情况和员工能力，制定 合理的目标和期望。
强化沟通与反馈机制
建立有效的沟通机制，确保员工能够及时了解组织目标和期望，同 时获得及时、准确的反馈。
完善激励机制
设计公平、合理的激励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提 高绩效管理效果。
THANKS
实施策略
目标设定
明确组织目标和个人目标，确保员工 了解并认同组织目标，同时根据个人 职责设定具体、可衡量的目标。
奖励机制
根据员工绩效评估结果，为员工提供 针对性的培训和发展机会，帮助员工 提升技能和能力。
绩效评估
定期进行绩效评估，收集员工的工作 表现数据，进行公正、客观的评价， 同时为员工提供反馈和改进建议。
需要改进员工
占比30%，绩效评分在70-79分之间，工作表 现有待提高，需要改进。
优秀员工案例
案例一
张三，销售部门员工，连续三年获得优秀员工称号。他积极开拓市场，提高销 售额，同时注重团队协作，帮助同事解决问题。公司给予他晋升和加薪作为奖 励。
案例二
李四，技术部门员工，凭借出色的技术能力和创新思维，解决了多个技术难题 。他积极参与团队项目，分享经验和技术，带动团队整体水平提升。公司给予 他项目奖励和年度奖金。
绩效管理推行难案例分析
绩效管理推行难案例分析简介绩效管理是管理学中的重要内容，它涉及到企业内部员工的管理与激励。
然而，在实际操作过程中，很多企业在推行绩效管理时都面临着各种困难和挑战。
本文将对绩效管理推行中的难题进行分析，并提出对应的解决方案。
案例一：绩效考核标准不明确在一家中小型企业中，管理层决定推行绩效管理制度，但在制定绩效考核标准时遇到了困难。
员工对于绩效考核的具体标准不清楚，导致他们对整个绩效管理过程的认可度不高，甚至产生负面情绪。
解决方案：企业应该明确制定绩效考核标准，可以参考过往业绩、目标完成情况、行为表现等因素，同时与员工沟通，让他们了解标准的制定过程和依据，增加员工对绩效管理制度的接受度。
案例二：管理层与员工之间缺乏沟通另一家公司在推行绩效管理时，发现管理层与员工之间缺乏有效沟通，导致员工对绩效管理制度的认知不足，无法有效配合。
解决方案：建立定期沟通机制，例如每月开展绩效管理会议，让管理层向员工介绍绩效管理制度的具体内容和操作流程，同时听取员工的意见和反馈，共同完善绩效管理制度。
案例三：员工对激励机制不满有些企业在绩效管理推行过程中，员工对激励机制不满，认为奖惩不公，导致绩效管理制度难以顺利实施。
解决方案：建立多元化的激励机制，不仅仅依靠奖金或升职来激励员工，可以考虑提供培训机会、弹性工作制度、员工福利等方式来激励员工，让员工感受到实际的价值体现。
结论绩效管理是企业管理中的重要环节，但在推行过程中常常涌现各种难题。
解决这些难题需要企业管理层和员工共同努力，明确目标，加强沟通，建立有效的激励机制，从而推动绩效管理制度的顺利实施。
只有不断优化绩效管理制度，才能最大程度地发挥员工的潜能，实现企业的长期发展目标。
绩效管理案例分析答案
绩效管理案例分析答案【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
绩效考核不达标的成功案例分享
绩效考核不达标的成功案例分享在企业中，绩效考核是一项重要的管理工具，可以帮助企业评估员工的表现以及激励他们的工作效率与质量。
然而，有时候员工的绩效可能不达标，这会对企业的运营和发展产生负面影响。
本篇文章将分享一个绩效考核不达标的成功案例，并探讨其背后的原因以及应对策略。
案例背景：某电子科技公司的绩效考核不达标某电子科技公司是一家专注于研发和销售电子产品的企业。
在2019年的绩效考核中，该公司的销售团队的绩效整体不达标，销售额与市场预期相比较低。
原因分析：团队合作和市场变化绩效不达标的背后有多种原因，而本案例中主要存在两个关键因素：团队合作和市场变化。
首先，团队合作方面存在一定问题。
销售团队之间缺乏有效的沟通和协作，信息传递不畅，导致销售流程中出现薄弱环节，客户需求无法及时满足。
此外，个别销售人员过于追求个人利益，导致整个团队无法形成良好的协同工作氛围。
其次，市场变化对销售团队的绩效也产生了负面影响。
在过去的一年里，电子科技市场竞争激烈，新的竞争对手不断涌现。
这些竞争对手通过不断创新和市场营销手段的运用，迅速吸引了原本属于该公司的客户群体，导致销售额下降。
应对策略：重视沟通与培训，市场调研与创新针对绩效考核不达标的问题，公司采取了一系列应对策略以提升团队绩效和应对市场变化。
首先，公司加强了团队内外的沟通与协作。
他们实施定期团队会议，建立了一个开放的沟通渠道，促进团队成员之间的信息共享和互动。
此外，公司还组织了培训课程，提升团队技能和团队合作能力，以此改善整体绩效。
其次，公司加大了市场调研的力度，并对产品进行了创新升级。
通过对市场的深入研究和竞争对手的分析，他们重新定位了目标客户群体，并采取了更为针对性的市场营销策略。
此外，经过内部的研发和技术改进，他们推出了一系列新产品，以满足新市场需求。
结果与启示经过一年的努力，该公司的绩效开始逐渐改善，并在2020年绩效考核中达到预期水平，销售额与预期相符。
该案例的成功之处在于公司对绩效不达标问题的积极应对。
绩效管理案例分析
绩效管理案例分析绩效管理是组织中重要的管理手段，通过对员工绩效的评估、监控和激励，能够提高员工工作效率和组织整体绩效。
在实际运作中，许多组织都面临着绩效管理的挑战。
本文将以某公司为例，分析其绩效管理案例，剖析其中的问题和解决方案，以期为其他组织提供借鉴。
一、背景说明某公司是一家中型IT企业，拥有500多名员工。
由于长期以来缺乏规范的绩效管理机制，公司面临着绩效评估不公、员工士气低落等问题。
为了提高绩效管理效果，公司决定引入一套全新的绩效管理系统。
二、问题分析1. 缺乏明确的绩效目标：在过去，公司没有设定明确的员工绩效目标，导致员工对于绩效评估的依据不清楚。
这使得绩效评估过于主观，并且缺乏针对性。
2. 评估标准不公平：由于缺乏统一的评估标准和工具，不同部门的绩效评估存在差异，导致员工对绩效评估的公平性产生疑虑。
一些员工感觉到自己的努力得不到公正的认可，影响了士气和工作积极性。
3. 反馈机制不健全：公司缺乏及时的绩效反馈机制，导致员工在工作过程中无法得到及时的修正和指导。
这使得员工的问题得不到有效解决，无法持续改进自身绩效水平。
三、解决方案为了解决上述问题，公司采取了以下措施：1. 设定明确的绩效目标：公司制定了明确的员工绩效目标，并与公司整体战略目标相紧密结合。
同时，每个员工都被要求为自己的绩效目标制定具体的行动计划，以确保目标的实现性和可度量性。
2. 确定统一的评估标准：公司成立了专门的绩效评估委员会，负责制定统一的绩效评估标准和工具。
评估标准包括岗位能力要求、成果目标的达成等指标，以确保评估的客观性和公平性。
3. 强化绩效反馈机制：公司建立了定期的绩效谈话制度，使得员工与直属领导能够定期沟通、分享工作进展和问题。
此外，公司还鼓励员工之间进行同事间评估，以促进互相学习和改进。
四、效果评估经过一段时间的实施和运行，公司的新绩效管理系统取得了显著的成效：1. 绩效评估更加客观：由于有统一的评估标准和工具，公司的绩效评估更加客观和公正。
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绩效评估的现状与问题1．现状即现在中国很多企业的现状“中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价“三个一评”就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗问题：中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较2．主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估3．主要困境（1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？（2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？（3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？（4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？（5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？4．绩效评估中的道德风险道德风险（Moral Hazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险这个案例非常有意思：上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使商场工作人员有苦难言。
仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。
然而，某些家长“眼光独到”，一早将孩子往里一放，自己约上麻将友筑起方城。
中午时分，商场员工还要为这些孩子提供食品，独自逍遥的家长直到晚上商场关门前，才匆匆赶来领回自己的孩子案例：东北药店该药店为提高服务质量，对社会公开承诺，如果雇员计价多收一分钱，药店赔款1万元。
某日有位雇员计价多收了顾客2分钱后，商场兑现承诺并向社会传颂。
结果，商店里人满为患，但买药的少了，不断要求开小票不付款，等着雇员计价发生错误的顾客多了这个更恐怖了绩效评估中常见的道德风险现象（1）利用绩效评估来做好人、拉关系等（2）采取操作成本最小化的行为，嫌麻烦，走过场（3）借助绩效评估机会表达个人偏见，或发泄个人嫉妒，或进行有限度的报复等（4）自觉或不自觉地将以往熟悉的“党员鉴定”或“干部鉴定”作为绩效评估的思维模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思维和模式估计很多企业做绩效考核都存在类似现象绩效评估中常见的道德风险现象“If you can’t measure it,you can’t manage it.”若您無法衡量企業經營績效您便無法有效管理企業企业价值链佛山绩效管理系统(制度和程序)绩效管理制度设计绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成绩效管理程序设计绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段考核是管理的抓手干和不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样没有考核的管理等于没有管理！人们只会做你检查的工作，而不会做你希望的工作！绩效考核=汽车安全带绩效考核很象汽车座位上的安全带，它经常遭到来自各方面的批评，而且人们不愿在正规的场合下去运用它管理者认为它麻烦，尤其当他们必须批评下属的不良绩效并以书面形式通知员工时，更是如此。
因此，他们总是千方百计寻求某种适当的方式，使双方都能接受考评的结果，面子上过得去没有考核的管理等于没有管理！高层领导对于这种考核结果要么不予重视，要么往往做出某种修改考核之难，难于上青天不考不行，考了又考出一堆新问题，症结何在？因为考核对组织来讲更像体检，身体查出问题，不是因为体检本身，而是身体本身就有问题毛主席教导我们：往往有这种情形，有利的情况和主动的恢复，产生于在坚持一下的努力之中！案例:南郭先生离开后这个故事告诉我们什么？齐宣王爱听三百人挤在一起吹竽，结果是让不会吹竽的南郭先生混在人堆里吃了多年白食。
他的儿子齐泯王进行改革，要听独奏，吓得滥竽充数的南郭先生狼狈逃窜。
齐泯王洋洋自得，觉得自己比老子高明，略施小术使多年的骗子原形毕露。
兴奋之余，想要显示自己知人重贤，鼓励吹竽手们上进成才，于是让他们各陈所长，欲评出最优秀者加官进爵。
却不料，这一评可乱了套。
吹竽手们有的说自己把十二分感情都吹进去了，有的说自己能吹出最高音，有的说自己会变调儿，有的说自己能倒着吹，还有的……，都坚持自己这一手最绝，纷纷攘攘，各不相让。
齐泯王询于群臣，群臣因为三亲六故的关系心有所偏，各自演绎出一套理论来争得面红耳赤。
是非难辨，莫衷一是的结果，是吹竽手们怨气冲天，怠工罢工；群臣猜忌指责，四分五裂。
齐泯王不由得仰天长叹：早知如此，还不如让他们混着吹！考核一定要注意部门差异层级差异人的差异考核又象一粒种子，落地、生根、开花、结果，对管理土壤的条件是有要求的，也是需要时间的工作分析（岗位和人要正确）流程规范（管理体系）企业文化政策配套破解之钥：墙内开花墙外香一个组织和个人的绩效，往往体现在外部为谁服务由谁考核，我们必须得思考：考核的目的是什么？简单讲就是促进企业发展考核帮助员工认清自己破解之钥：墙内开花墙外香以铜为镜可以正衣冠以史为镜可以知兴衰以人为镜可以明得失作为考核者，您用的是平面镜还是哈哈镜？人类的天性人类的天性（续）被电视台采访，急切的想看到。
照了相，想急切的看到。
人类的天性是看到自己工作的成果，总要抚弄一番自己双手创造的东西才算过瘾；不仅希望所作过的工作可能产生摸得着的成果，还以这项工作本身摸得着，看得见为快作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行建议大家实施绩效考核时一定得分析清楚考核中的若干问题作为考核者，您更愿意把“好”的考核结果告诉被考核者还是把“不好”的考核结果告诉被考核者？难道我们只会报喜不报忧吗？那么作为被考核者呢？他会希望听到那一种？有时候被考核者会想：为什么干得好的时候没人看见，而干得不好的时候，总是能被人看见？良药苦口利于病，忠言逆耳利于行萝卜白菜各有所爱，有喜欢粗犷豪放的，就有喜欢细腻委婉的。
不同组织的喜欢会是一样的吗？我们的组织喜欢的是啥样的？我们的考核者喜欢的又是啥样的？（？说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。
不服不行！首先你自己要行，然后要有人说你行，再后，说你行的人还要行？）我们的被考核者知道组织喜欢的是啥样的吗？我们的考核者和组织的爱的标准是一样的吗？绩效管理与人力资源管理其他子系统1、人力资源规划通过考核，为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划；2、招聘和选择根据绩效考核结果的分析，可以确认采用何种评价指标和标准作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘成本，如：知识经验和技能性格及其他心理品质3、人力资源开发根据绩效考核的结果，分别制定员工在培训和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展他们的优点，使缺点最小化，实现：提高培训效果，降低培训成本；在实现组织目标的同时，帮助员工发展和执行他们的职业生涯规划。
4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。
5、正确处理内部员工关系坦率公平的绩效考核，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
6、对员工潜在能力的认识员工潜在能力的状况是组织预测员工未来工作绩效的重要方面。
组织的未来发展，在很大程度上依赖员工我潜在能力。
现实绩效与员工现实能力相关未来绩效往往取决于组织中员工的潜在能力4、报酬方案的设计与调整绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化，并具有良好的激励作用，如：奖金的标准和分配方式；为有贡献的人追加特别福利和保险等。
案例人力资源部钱经理正在与D部门主管刘某商量新的绩效考评方案的问题。
刘某所在的部门有员工三十多人，其中既有技术人员，又有生产人员。
该部门的组织结构是这样的：三十多人分成四组，所有的技术人员在一个组，称为技术组，共有八人；其他生产工人按照人数平均分成三组，每组有九到十个人。
以前的绩效考评方式实行的是排序的方法，即根据员工的实际表现给其打分，并按照分值由高到低的顺序给员工排序。
打分时，每个员工可得的最高分为100分，上级打分占70%，同事占30%。
在考评时，不区分技术人员和生产人员，三十多个人相互打分，并根据打分结果将员工分成四个档次。
公司先将部门的总绩效工资交给主管刘某，再由刘某给员工发放不同等级的绩效工资。
四个级别虽然差别不大，但是各个级别员工的绩效工资毕竟是不相同的。
然而，在实际发放绩效工资时，却变成另外一种情况。
这个部门事实上的绩效工资只有两等：四个组长是最高档次，除非发生重大事故等意外事件，否则普通员工采取平均分配的方式。
刘某早就向钱经理汇报过这种情况，这么做实在是迫不得已，因为刚开始实施规定时，发生了许多意想不到的事情：为了让别人给自己打高分，有人私下串联，拉帮结伙；组长工作没有积极性，宁肯做普通职员也不愿意因为工作得罪人；生产人员学历低，工作在第一线，觉得自己出力出汗，应该多拿绩效工资，而技术人员觉得自己学历高，工作的含金量高，也想多拿，无形间造成了生产人员与技术人员的矛盾……。
经过与大多数员工的磋商，刘某默许了现在的做法。
钱经理对刘某说："你们部门的办法虽然减少了埋怨，但是员工工作的积极性很差，工作效率不高，造成了技术人员的流失，应该重新设计方案了。
"刘某说："的确是这样，现在几个组长绩效工资高，工作量远远超过了其他人，许多人觉得他们绩效工资高，应该多干，反正普通员工拿的绩效工资一样多，因此出工不出力。