流程管理与流程再造(中核公司)
流程管理与流程再造PPT课件
企业B的流程优化案例
总结词：持续改进
详细描述：企业B在保持原有核心流程的基础上，对生产、管理等环节进行了持续的优化改进，通过引入先进的生产设备和管 理软件，提高了生产效率和管理水平，实现了企业绩效的稳步提升。
企业C的信息化管理实践
总结词
信息化助力
详细描述
企业C在信息化方面进行了大胆尝试和实践，通过引入ERP、CRM等信息化管理系统，实现了企业内 部资源的优化配置和信息共享，提高了管理效率和决策水平，为企业快速发展提供了有力支撑。
流程再造的必要性
适应市场变化
实现可持续发展
随着市场环境的变化，企业需要不断 调整和优化业务流程，以适应市场需 求和竞争环境。
企业需要不断地进行自我革新和改进， 以实现可持续发展，而流程再造是实 现这一目标的重要手段之一。
提高企业竞争力ห้องสมุดไป่ตู้
通过流程再造，企业可以优化资源配 置，提高工作效率，降低成本，从而 提升企业竞争力。
流程管理与流程再造ppt课件
contents
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的核心概念 • 流程再造的步骤与方法 • 流程再造的实践案例 • 总结与展望
01 流程管理概述
流程管理的定义与重要性
定义
流程管理是一种系统的方法，用于规划、实施、监控和改进企业业务流程，以 提高效率和效果。
重要性
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要更加高效、灵活和创新的业务 流程来应对挑战。流程管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高客户满 意度和增强竞争优势。
流程管理的原则与目标
原则
流程管理应遵循客户导向、整体 优化、标准化、持续改进等原则 。
目标
流程管理的目标是实现企业战略 目标，提高运营效率和效果，提 升客户满意度和忠诚度，以及降 低企业风险。
公司管理制度的流程再造与优化
公司管理制度的流程再造与优化在快速发展的商业环境中，公司管理制度的流程再造与优化显得尤为重要。
通过对管理制度进行重新设计和优化，可以提高组织的效率和竞争力。
本文将探讨公司管理制度的流程再造与优化的必要性、目标和方法。
一、再造与优化的必要性随着市场需求和竞争环境的变化，原有的管理制度可能已不能适应新的挑战。
部门之间的沟通协调不畅、流程过于繁琐、决策流程不明确等问题成为制约公司发展的瓶颈。
因此，通过对管理制度进行再造与优化，可以更好地适应市场变化，提高工作效率和质量。
二、再造与优化的目标1. 简化流程：通过简化管理流程，减少工作环节和复杂的审批程序，提高工作效率。
例如，可以引入电子化审批系统，替代传统繁琐的纸质审批流程，加快决策速度。
2. 优化组织结构：通过优化组织结构，实现各部门间信息的流通和协作更加高效。
例如，可以引入跨部门项目团队，推动跨职能合作，减少信息不对称和沟通障碍。
3. 激发员工创新力：通过再造与优化，为员工提供更灵活的工作环境，鼓励员工发表创新想法和意见。
例如，可以设置员工建议箱，定期评估和实施员工的建议，提高员工工作积极性和创造力。
4. 提高决策速度：通过重新设计决策流程，减少繁琐的中层管理环节，提高决策的灵活性和迅速度。
例如，可以建立项目决策委员会，由高层领导直接参与项目决策，减少决策的延迟和误差。
三、再造与优化的方法1. 分析现有流程：通过对现有管理流程进行全面的分析，找出存在的问题和障碍。
可以利用流程图、数据分析等方法，深入了解每个环节的工作情况和资源分配。
2. 设计新的流程：根据分析结果，设计出更加高效、协调的管理流程。
可以参考其他企业的管理制度，引进先进的管理理念和实践。
同时，结合公司的实际情况，定制适合公司特点的管理方案。
3. 培训与沟通：对重新设计的管理流程进行培训和沟通，确保员工清晰了解新的工作流程和改进目标。
可以组织培训课程、制作操作手册等方式，帮助员工快速适应并掌握新的工作方式。
企业流程管理流程优化流程再造
企业流程管理流程优化流程再造首先是流程规划。
流程规划是指在制定企业战略的基础上，对企业各个业务流程进行规划和设计，包括确定流程目标、流程范围、流程优先级等。
在规划流程时，需要充分考虑企业的需求和资源，确保流程的实施能够满足企业的战略目标。
其次是流程设计。
流程设计是根据规划的结果，对业务流程进行详细的设计和配置，包括确定流程步骤、流程角色、流程文档等。
在设计流程时，需要充分考虑流程的顺序、流程的逻辑关系以及各个环节的资源分配，以确保流程的顺畅执行。
然后是流程执行。
流程执行是指根据设计的流程，进行实际的工作执行，包括任务分配、任务执行和任务协调等。
在执行流程时，需要确保各个环节能够按照规定的流程顺序进行，同时需要及时处理可能出现的问题和障碍。
最后是流程监控。
流程监控是对流程执行情况进行实时监控和评估，包括对流程效率、质量和成本等指标的监控和分析。
通过对流程执行情况的监控，可以及时发现流程存在的问题和改进的空间，以便及时采取措施进行调整和优化。
流程优化是指在流程规划、流程设计、流程执行和流程监控的基础上，针对存在的问题和瓶颈进行改进和优化，以提高流程的效率和质量。
流程优化的方法包括：消除冗余环节、简化操作流程、优化资源配置、改进协作方式等。
通过流程优化，可以减少流程中的非价值增加环节，提高工作效率和质量。
流程再造是指对企业流程进行彻底的改造和重建，目的是通过重新设计和实施流程，实现企业的战略目标。
流程再造常常需要对企业的组织结构、信息系统等方面进行调整和改进。
流程再造的核心理念是以客户为中心，以价值链为导向，以创新为动力，实现企业流程的全面变革。
在实施企业流程管理、流程优化和流程再造时，需要充分理解企业的需求和目标，同时充分考虑企业的资源和环境。
需要进行详细的流程分析，了解流程中存在的问题和瓶颈，确定改进的重点和目标。
同时需要进行流程的实施和跟踪，及时评估改进的效果和成效，不断进行调整和优化。
更重要的是，需要充分的组织和沟通，确保各个环节的顺利实施和协调。
流程管理与流程再造
流程管理与流程再造流程再造是指在组织中通过重新设计和优化工作流程，以实现高效、低成本和高品质的业务流程。
流程再造是反思与创新的过程，它要求对现有的业务流程进行全面的审查和分析，然后通过重新设计流程来改进业务效率和质量。
流程再造的步骤包括：确定目标、分析流程、设计新流程、实施新流程和监控改进。
具体而言，确定目标是通过明确业务流程的目标和期望结果来启动流程再造工作。
分析流程是对现有流程进行详细的调查和分析，以了解问题的原因和根本原因。
设计新流程是根据分析结果和目标制定新流程的方案。
实施新流程是将设计好的新流程付诸实施并跟踪监控执行情况。
监控改进是通过收集和分析数据来检查新流程的有效性，并根据需要进行调整和改进。
在实际操作中，流程管理与流程再造可以结合使用。
通过先进行流程管理，找出问题点和瓶颈，并从细节层面对其进行改进和优化，可以使得流程再造的工作更加有针对性和有效性。
同时，流程再造也是一个充分考虑组织目标和战略的过程，通过重新设计流程来实现组织目标和使命的实现。
流程再造的实施也需要考虑到人员因素和技术支持。
流程再造不仅仅是简单地重新设计流程，更关键的是要使得新流程能够被组织的成员接受和适应。
因此，在实施过程中需要进行有效的沟通和培训，使得组织的成员能够理解和接受新流程，并能够顺利地进行工作。
此外，技术的支持也是流程再造的重要组成部分。
信息技术的快速发展为流程再造提供了新的机遇和挑战。
通过合理利用信息技术，可以使得新流程更加自动化、智能化和透明化，从而进一步提高工作效率和质量。
总之，流程管理与流程再造是组织内部与效能提升的重要手段。
流程管理强调的是改进与优化现有流程，而流程再造则是通过重新设计流程来实现全新的工作方式和效率。
两者相辅相成，共同推动组织的发展与进步。
管理制度的流程与流程再造
管理制度的流程与流程再造管理制度是指组织内部为实现某种目标而制定的一系列规章、决策、程序和方法的总体。
在一个组织中，管理制度的流程能够保障组织的正常运转，并确保组织的各项工作能够有条不紊地进行。
然而，随着环境的不断变化和组织的发展，旧有的管理制度可能会出现一些不适应现实需求的问题，这就需要对管理制度进行流程再造，以适应新的环境和需求。
一、管理制度的含义和作用管理制度是指制度化的管理观念和管理规范，它能够引导和约束组织成员的行为，提高组织的效率和效益。
管理制度的流程涉及组织的各个方面，包括人事管理、财务管理、营销管理等，每个方面都有其独特的流程和要求。
管理制度的流程是组织内部事务的处理流程，通过制定明确的步骤和规定，可以规范和约束组织成员的行为，确保工作的高效进行。
二、管理制度的流程构成管理制度的流程由一系列相互关联的步骤和程序构成。
例如，在人事管理方面，流程包括招聘、考核、晋升、培训等；在财务管理方面，流程包括预算编制、费用报销、审计等。
每个流程都有其特定的目标和要求，需要经过多个环节的协调和执行。
这些流程构成了一个相对完整的管理制度框架，为组织提供了有序规范的工作方式。
三、管理制度流程的建立建立管理制度的流程需要科学的方法和系统的思考。
首先，组织需要明确自己的目标和使命，进而分析出关键的业务流程。
然后，根据业务流程，确定各个环节的具体步骤和要求，并制定相应的规章制度。
在制定规章制度的过程中，应当考虑到组织的特点和实际需求，结合员工的意见进行再造和优化。
最后，将制定好的管理制度流程进行推广和培训，确保组织成员了解并遵守制度。
四、流程再造的动机流程再造是对旧有流程进行优化和改变的过程，其动机来自于组织发展中的各种需求。
一方面，组织内外环境的变化会导致旧有流程不再适应现实需求，需要进行调整；另一方面，组织自身的发展和提高也需要对流程进行再造，以提高工作效率和质量。
因此，流程再造是组织进行持续发展的重要手段，可以提升组织的竞争力和适应能力。
业务流程与流程再造管理制度
业务流程与流程再造管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业业务流程的管理，提高工作效率，降低本钱，实现企业发展战略的目标，依据公司的组织管理规定和相关法律法规，订立本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于我公司内部各部门的业务流程管理和流程再造工作。
第三条定义1.业务流程：指一系列相互关联的活动，为完成特定业务目标而次序执行的一系列工作步骤。
2.流程再造：指对现有业务流程的全面评估和优化，以提高效率、降低本钱、提升质量的活动。
第二章业务流程管理第四条业务流程的建立1.各部门负责人应依据公司发展战略和业务需求，订立认真的业务流程，并报经相关部门审核批准后执行。
2.业务流程的订立应考虑到流程的合理性、高效性和可操作性，确保各个环节相互搭配，实现协同作业。
第五条业务流程的优化1.各部门负责人应定期评估和优化现有业务流程，提出改进措施，并报经相关部门审核批准后执行。
2.优化后的业务流程应能够减少冗余环节、提高工作效率、降低本钱、提升质量。
第六条业务流程的执行1.各部门负责人应组织员工依照订立好的业务流程执行工作，确保流程的顺利进行。
2.若在执行过程中发现问题或者需要调整，应及时上报相关部门，并采取相应的措施进行调整。
第七条业务流程的监控与评估1.各部门负责人应建立完善的业务流程监控机制，对流程的执行情况进行监测，并及时发现和解决问题。
2.定期对业务流程进行评估分析，掌握流程的质量和效率指标，为流程再造供应依据。
第三章流程再造管理第八条流程再造的必需性1.针对现有业务流程中存在的问题和不足，应进行流程再造，以提高工作效率、降低本钱、提升质量。
2.流程再造应以客户需求为导向，以加添价值和满足客户需求为目标。
第九条流程再造的原则1.简化流程：优化流程中的环节和步骤，减少冗余环节。
2.自动化流程：利用信息技术手段实现流程的自动化执行，提高效率。
3.并行处理：合理布置各环节的执行次序，避开串行处理导致的等待时间。
企业流程管理流程优化和流程再造
企业流程管理流程优化和流程再造企业流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种系统性和持续性的方法，用于管理和优化企业的核心业务流程。
它通过详细地描述、分析和优化各个流程环节，以实现流程的高效运作。
企业流程管理需要建立起一个跨部门、跨层级的协作机制，同时使用一系列工具和技术来支持流程的监控、改进和控制。
这样，企业就能够更好地理解和管理自己的业务流程，并及时做出调整和优化。
企业流程优化是指通过对企业现有流程的评估和改进，来提高流程的效率和质量。
它主要包括如下几个步骤：首先，对企业现有流程进行详细的分析和评估，找出其中存在的瓶颈和问题；然后，在详细了解流程情况的基础上，制定有效的优化方案；最后，实施优化方案，并对流程效果进行评估和监控。
通过流程优化，企业可以减少不必要的环节和重复操作，降低资源和时间的浪费，提高企业整体的工作效率和竞争力。
企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是一种更加激进的流程改进方法，通过对企业现有的流程进行全面彻底的重构和改造，以实现根本性的改变和突破。
企业流程再造一般包括以下几个步骤：首先，对企业现有流程进行完整的分析和评估，找出其中的问题和瓶颈；然后，彻底地重新设计和构建流程，去除不必要的环节和复杂性，将各环节合理地整合和整合；最后，在完成流程再造的基础上，组织各个部门和员工进行重建和改造，使整个流程得到顺利地实施和运行。
通过流程再造，企业可以实现业务流程的彻底变革，提高企业整体的竞争力和创新能力。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是现代企业管理中的重要内容。
通过对企业现有流程的精细分析和评估，加之有效的改进和重构，能够提高企业的整体效率、质量和竞争力。
企业应该认识到流程管理的重要性，并采取相应的措施来加以推进和实施。
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则
流程管理流程再造流程优化设计解决方案与设计的原则流程管理是指对组织中的业务流程进行规划、执行、监控和优化的过程。
流程管理的目的是通过优化流程，提高组织的效率、质量和灵活性，以满足客户需求并获得竞争优势。
而流程再造和流程优化则是流程管理中常用的方法。
流程再造是指重新设计和优化现有流程，通过全面的改变来实现业务改进的目标。
流程再造的过程包括识别现有流程的问题，定义目标，重新设计流程并实施变革。
流程再造的目标是通过消除不必要的活动、简化步骤和提高自动化水平来提高效率和减少成本。
流程优化是指对现有流程进行微调和改进，以提高效率和质量。
流程优化的过程包括分析现有流程，识别问题和瓶颈，并提出改进措施。
流程优化的目标是通过减少资源浪费、提高客户满意度和加强组织内部协作来实现更好的业务绩效。
设计解决方案和设计原则是流程管理中重要的一部分。
设计解决方案是指提出实施流程再造或流程优化的具体方案和方法。
设计解决方案的过程包括明确目标，分析现状，提出改进措施，制定实施计划和监控效果。
设计解决方案需要考虑到组织的特点、业务需求和资源限制，以确保可行性和有效性。
在设计解决方案时，应遵循以下原则：1.目标导向原则：设计解决方案应以达成流程改进的目标为导向，确保每个改进措施都与目标密切相关。
2.梳理清晰原则：设计解决方案应对流程进行清晰的分析和梳理，明确每个步骤、角色和输入输出，以便更好地识别问题和改进机会。
3.客户导向原则：设计解决方案应以提高客户满意度为出发点，确保流程改进能够满足客户的需求和期望。
4.综合考虑原则：设计解决方案应综合考虑各种因素，包括组织文化、技术能力、资源限制等，以确保可行性和可持续性。
5.简化流程原则：设计解决方案应通过减少不必要的环节和复杂性，简化流程步骤，以提高效率和减少错误的发生。
6.引入创新原则：设计解决方案应鼓励和引入新的技术、方法和理念，以推动流程改进和业务创新。
7.持续改进原则：设计解决方案应建立持续改进的机制和文化，通过监控和评估效果，不断优化流程和提高绩效。
企业流程管理流程优化流程再造
企业流程管理流程优化流程再造
第一步：流程建模
流程建模是流程管理的基础，通过对现有的流程进行建模，可以清晰
地了解流程的各个环节和关键节点。
可以使用业务流程图、时序图等工具
来表示流程，方便后续的流程分析和改进。
第二步：流程分析
流程分析是对现有流程进行深入了解和分析，找出存在的问题和瓶颈，确定流程改进的重点和方向。
可以通过流程指标和关键绩效指标的测量和
分析，找出影响流程效率和质量的关键因素。
第三步：流程改进
流程改进是对现有流程进行优化和改造，目的是通过优化流程的各个
环节和步骤，实现流程的高效和协同。
可以采用工作流技术、自动化系统
等手段，提高流程的自动化和标准化水平，减少人工操作和错误。
第四步：流程再造
流程再造是对现有流程进行彻底的重构和创新，目的是打破原有的流
程框架，实现瓶颈环节和低效环节的彻底改变。
可以通过重新设计流程、
引入新的技术和模式，实现流程的全面改进和升级。
流程优化和流程再造旨在改进企业的流程管理水平，提高企业的运作
效率和降低成本。
通过优化流程，可以减少无效的环节和步骤，提高流程
的自动化和标准化程度，减少人工操作和错误，提高企业的生产效率和服
务质量。
总的来说，企业流程管理、流程优化和流程再造是提高企业运作效率和降低成本的关键手段。
通过对企业流程的规范化、标准化和优化管理，可以使企业流程更加高效和协同，提升企业的竞争力和发展潜力。
企业管理中的工作流程优化与流程再造
企业管理中的工作流程优化与流程再造随着时代的发展和竞争的加剧，企业管理中的工作流程优化与流程再造变得愈发重要。
在全球化和数字化时代，企业经营的速度和效率对于企业来说是至关重要的。
因此，不断优化和再造工作流程已经成为现代企业管理的重要策略之一。
一、工作流程优化的意义工作流程优化是指通过对现有工作流程进行分析、评估和改进，以提高效率和质量。
这能使企业更具竞争力，能够更好地适应市场的变化和客户需求的变化。
首先，工作流程优化可以提高工作效率。
企业在不断发展和成长的过程中，常常出现流程复杂化和环节冗余的情况，导致工作效率低下。
通过合理的流程优化措施，可以减少重复的工作环节，提高资源利用效率，从而提升工作效率。
其次，工作流程优化可以降低成本。
优化后的流程能够更好地分配资源和任务，减少不必要的浪费，降低企业运营的成本。
相比于传统的手工作业和人工操作，优化后的自动化流程能够更快速、更准确地完成任务，提升生产效率，减少人力和资源投入。
另外，工作流程优化可以提高员工满意度。
员工是企业最重要的资产，工作流程的优化能够降低员工的工作压力，提高工作质量和工作环境，增强员工的工作满意度和忠诚度，从而促进员工的创新和发展。
二、流程再造的意义流程再造是通过对现有流程进行彻底地改革和变革，以实现企业更高效的运营和更好的竞争力。
与工作流程优化不同，流程再造更加注重对企业流程的重建和创新。
首先，流程再造能够使企业更加灵活和适应市场变化。
在快速变化的市场环境中，企业必须及时调整和改变其流程，以满足市场需求。
通过流程再造，企业可以更好地适应市场的变化，更快速地响应客户需求，提高企业的竞争力。
其次，流程再造可以促进企业创新和发展。
流程再造能够使企业更加注重创新和变革，激发员工的创造力和创新意识。
在这个过程中，企业可以重新审视和重构其现有的流程，并引入新的技术和方法，以实现更高效的运作。
另外，流程再造还能够促进企业的协同和合作。
通过重新设计和改变流程，不同部门和岗位之间的协作能力会得到提升。
新《管理流程设计与管理流程再造
新《管理流程设计与管理流程再造管理流程设计是指通过科学的方法和理论，结合实际情况，对企业内部的各项重要流程进行分析和设计的过程。
它的目标是优化企业内部流程，提高工作效率和质量，降低成本，增加企业竞争力。
管理流程再造则是在管理流程设计的基础上，对已有流程进行进一步的优化和创新，以适应变化的市场环境和企业发展的需要。
管理流程设计的关键是要理解企业的核心业务流程，即企业核心流程的输入、处理和输出过程，并确定哪些是关键环节和瓶颈环节。
在设计流程时，需要考虑到流程的完整性、连贯性和可操作性。
首先，需要明确流程的实施目标和要求，明确各环节的职责和角色，确保各部门间的协作和沟通。
其次，需要对流程进行优化，去除无效的环节，简化流程，减少非价值增加的环节。
同时，还需要明确流程的执行标准和规范，确保流程的稳定性和可持续性。
最后，需要通过流程的监控和评估，及时发现问题并采取对策，持续改进流程。
管理流程再造则是在管理流程设计的基础上，对已有流程进行深度重构和创新。
它的目标是通过创造性的改变和创新，推动企业变革和发展。
在进行管理流程再造时，需要从基本原则出发，即需求导向、流程为中心、价值链的思维等，充分利用信息技术和管理工具，实现流程的自动化和集约化。
同时，还需要重视流程的灵活性和可变性，充分考虑市场需求的变化和企业内外环境的不确定性。
此外，还需要加强对流程再造的领导和推动，激发员工的主动性和创造性，建立学习型组织，不断创新和改进流程。
管理流程设计与管理流程再造是企业进行流程管理和提高核心竞争力的重要手段。
通过科学的流程设计和创新的流程再造，能够实现企业内部资源的优化配置和协同作用，提高企业的响应速度和适应能力，提高产品和服务的质量和价值，降低生产成本和运营成本，增加企业的竞争力和利润。
因此，企业需要重视管理流程设计和管理流程再造，并将其纳入到企业的战略和管理体系中。
同时，企业还需要加强对流程管理的研究和应用，吸纳流程管理的专业人才，打造适应自身发展的流程管理模式和机制，实现企业的快速发展和可持续发展。
企业全流程管理与流程再造
企业全流程管理与流程再造近年来，随着市场竞争的日益激烈，企业对于提高效率、降低成本的迫切需求愈发凸显。
在这样的背景下，企业全流程管理以及流程再造成为了许多企业所关注和实施的重要策略。
全流程管理能够帮助企业实现对整个业务流程的监控和改进，而流程再造则提供了重塑和优化流程的方法。
本文将对企业全流程管理和流程再造进行探讨。
一、全流程管理的定义和原则企业全流程管理是指从业务的起点到终点，对整个业务流程进行系统的分析、设计和优化的管理方式。
它采用系统化的视角，将流程中的各个环节和参与者整合起来，通过对信息、资源和人员的有效协同，实现业务流程的高效运行。
全流程管理的实施需要遵循一系列原则。
首先，明确流程的目标和指标，确保流程的目标与企业的战略一致。
其次，强调流程的可测量性和可控性，建立良好的流程绩效评估和监控体系。
另外，注重持续的流程改进，以不断提高业务流程的效率和质量。
最后，强化流程的人员管理，培养和激励员工的流程意识和责任心。
二、流程再造的概念和方法流程再造是指对企业原有的流程进行彻底的重新设计和重构，以达到显著的改进和创新的目的。
它突破了传统的细小改进和调整的限制，寻求全新的业务流程，并使用先进的技术和思维方法进行实施。
流程再造的关键方法之一是流程剖析和优化。
通过对现有流程的深入剖析，识别出其中存在的问题和瓶颈，并设计出优化方案。
在这个过程中，需要考虑各个环节之间的关系和依赖性，以达到整体优化的效果。
除此之外，流程再造还需要充分利用信息化技术。
通过引入先进的信息技术，如人工智能和云计算等，可以实现流程的自动化和智能化，提高流程的效率和质量。
三、企业全流程管理与流程再造的关系企业全流程管理和流程再造有着紧密的联系。
全流程管理强调对整个业务流程的监控和改进，而流程再造则提供了重塑流程的方法。
两者相辅相成，共同构成了企业对于流程优化的综合策略。
全流程管理帮助企业实现对业务流程的全面管理，通过分析和监控，发现问题并进行及时的改进。
企业流程管理、流程优化和流程再造
企业流程管理、流程优化和流程再造流程管理（流程优化、流程再造）企业流程普遍存在的问题:1. 流程建设只是着眼于规范，即“做什么写什么，写什么就做什么”，没有从如何确保和提升业务流程运作绩效（即质量、成本、速度、服务）角度优化、再造流程，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。
2. “写出来”的流程不能指导和反映实际工作，相互背离（即“两张皮”）。
要不是纯理论化的“看起来挺美”，但企业的人力、财力、物力资源不能确保流程的正常运转；要不就是“胡乱借鉴”所谓的同行标杆经验（实质就是照抄同行流程），但不能理解其精髓，反而“邯郸学步”。
3.流程建设都是理论化的“一根筋”，没有应对各类紧急、突发、异常情况的支路通道，导致流程运行障碍重重。
4. 业务运作不规范，突发事情多，公司骨干陷入繁杂的日常事务之中，无法集中精力考虑更重要的事情，忙于救火。
5. 流程没有理清部门之间、职位之间的接口（包括组织接口关系，物流、信息流、资金流、人流等方面的接口关系），相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。
6. 各部门仅追求局部最优而非整体最优，缺乏全局意识，部门之间协调困难,形成“坚厚的部门墙”。
7. 流程管理的出发点错误，流程不是为了确保结果（即质量、成本、速度和服务等方面的绩效表现结果），而是为了管理者的控制方便，结果是流程效率大大降低。
8. 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，导致华而不实，最终无法确保实际绩效。
9. 流程或者流程体系不闭环，缺乏流程绩效测评、跟踪、分析、总结和完善等能够持续自优化的环节。
10. 流程建设不成体系，东一锤子，西一榔头，想到什么流程就做什么流程，没有事先规划。
11. 流程是“孤儿”，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理；同时，与企业的文化、组织、薪酬、绩效考核、激励等不同融为一体。
流程管理咨询的作用：1. 理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒；2. 清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动；3. 重塑以卓越绩效（即确保顾客满意、成本收益、工作效率和员工满意等综合平衡最优的绩效表现）为导向的业务链，突出顾客导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展；4. 为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效，为企业发展保驾护航，支持企业实现战略目标；5. 在组织中降低决策的层级，减少人为的错误,建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低管理成本；6. 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构；7. 标准化运作，提高办事效率，降低培训成本。
流程管理与流程再造(中核公司)
—8—
第一节 流程管理的重要性 计划
经营 规划 销售预 测/计划 分销 计划 生产 计划 原辅料 计划 采购 计划 产品研 发计划 促销 计划 资金 计划 财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资 知识管理 培训
产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品促销 研发
核心竞争能力
价格策略 制定价格 价格管理 品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 销售促进 公共宣传 市场调研 广告
）；
- 三是组织机构臃肿，助长官僚作风； - 四是员工技能单一，适应性差； - 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
— 14 —
第二节 企业流程管理概述
2. 企业流程管理的定义 -企业流程管理就是企业内部改革，改变: -企业职能管理机构重叠 -中间层次多 -流程不闭环等→机构不重叠 -业务不重复→缩短流程周期 -节约运作资本的作用。
第六节 几种流程管理方法与工具
5. 流程选择工具：标杆瞄准法
标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程 的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出
差距。
业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程 凸现出来。
— 28 —
第六节 几种流程管理方法与工具
6. 流程描述工具
控制与核算
财务规划 会计核算 资金管理
收入/成本 /费用/利 润管理 风险和利 益管理
内部控制
内部审计
报表和单 据体系
—9—
第一节 流程管理的重要性
2. 流程六要素 • 输入资源
• 活动
• 活动的相互作用(即结构) • 输出结果
• 顾客
流程管理与流程再造
附页
供应商 评价
PQ 4
图号
JK****
2021/7/17
题目
质量管理系统接口图
编号
企業流程的分析
❖ 關鍵流程的選擇
➢ 選擇原則一：績效的低下性 ➢ 選擇原則二：位勢的重要性 ➢ 選擇原則三：落實的可行性
❖ 對流程的認識與理解
➢ 理解流程的方法 ➢ 理解流程與分析流程
0.015 12 去除油污
0.020 4
去毛刺
0.200 2 机加工最终检验
0.010 13
镀镉
0.015 5 去除油污
0.030 6 最终检验
0.010 6 0.030 3
镀镉 最终检验
2021/7/17
0.020
9
将模压体装 入轴的小端
将停档装入
0.045 14
模压体
0.030 7 最终检验
補充？
供應 運輸 採購 搬運 加工 搬運 裝配 搬運 銷售 運輸 分銷商 運輸 需 求
市場
倉庫
原材料
存儲
半成品
存儲
存儲
產成品
產成品
倉庫
商品 倉庫 市 場
企業（物料）
需求信息 / 业务流
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2021/7/17
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流程管理流程再造项目管理部工作流程
流程管理流程再造项目管理部工作流程项目策划管理工作流程图图 1 流程局项目输入管理部公司安全生产副总经理公司项目管理部公司相关部门流程项目输出经理部项目策划管理办法、中标通知书、投标文件、工程实际情况等2.1. 牵头组织特大、大型项目实施策划3.3 技术质量岗位负责技术方案质量控制措施策划1.部门经理根据中标项目大小确定策划书编制安排3.4 经营、物资部：机械设备配备和物资供应方案策划 3.5 经营、物资部： 利润指标和变更索赔管理策划4. 形 成 策划报告并上报 项目前期策划报告、 6.审批5.2 组织对 2 亿元以下中、小型项目 策 划 进行会审。
策划书备案。
5.1 公司相关部门参与项目前期策划书审批表7.项目经理部组织实施8.若发生因施工条件、技术方案、业主要求等引起工程变更时，执行4—6 步骤。
调整、改进后的策划书输入管理部生产副总经理管理部相关部门经理部输出招标文件，合同及现场实际情况1.策划小组确定分包方案招标文件4. 参与分包队伍招标，由劳务分包岗位负责2.项目部编制招标文件3.项目部组织招标工作，优先选用公司内部合作层和在公司合格分包队伍名册中的分包队伍5.项目部组织考察、评审不在公司合格分包队伍名册中的分包队伍6.开标9.3 批复意见9.2 批复意见7.商务洽谈8.评标小组确定入围分包队伍图 3统计工作管理流程图图 4公司评价领导小组公司项目管理部公司相关部门项目流程经理部输出项目管理评价办法、项目管理评价标准1.编制评价计划，印发评价通知2.2 相关部门编制相应的评价标准评价通知，评价计划4.评价小组对项目进行检查、评价6. 评价小组对评价结果形成评价报告、5.配合公司进行项目管理评价，根据评价小组检查出的问题组织整改检查记录、《项目检查整改通知单》7. 检查组组长对评价报告形成总评价报告9.公司领导小组审批、并同意以文件形式下发各项目8.汇总总评价报告并形成评价总结，上报公司领导小组10.对批示的总结报告以文件形式下发公司各项目工程项目管理评价总结报告流程局项目输入管理部1.根据合同、工程实际情况制定工程进度计划3.根据公司营业额指标确定年度施工计划并下发公司年度施工进度计划7.根据局项目管理部审核意见进行认真整改，并对项目部提出整改意见4.执行年度施工计划， 并制定月、旬施工计划，与实际进度比较， 找出原因，制定改进措施，整理后上报月度统计报表 计划、统计报表5.审核、现场检查并上报月度统计报表和调整后的下月、旬进度计划、保证措施等。
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的目的
第一节
流程管理的重要性
【案例】
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第二节
1.
企业流程管理概述
传统组织与流程型组织的比较 传统组织
职能 部门 狭窄 组织轴心 工作单位
流程型组织
流程 团队 广阔
工作描述
衡量标准 焦点 报酬 管理者角色 关键人物 变化
狭窄
上司 基于活动 监工
第六节 几种流程管理方法与工具
5. 流程选择工具：标杆瞄准法
标杆瞄准是指在公司、企业或全球性的集团公司内调查现有流程 的绩效情况，并且与业界内其他的成功典范进行比较，从而找出
差距。
业务流程重组中进行标杆瞄准是为了使可改进或需要改进的流程 凸现出来。
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第六节 几种流程管理方法与工具
6. 流程描述工具
实施流程管理，可以带来以下显著改变： 1、职能的统一和集中（即使是大型企业也要机构不 重叠、业务不重复）； 2、 职能的合并（凡是一个部门或一个人管理的业务 ，就不设多个部门或多个人去管理）； 3、职能的转换（领导职能更主要的是提供服务）； 4、部分职能的社会化（有利于整个社会资源的整合 和优化）。 对企业负责人而言：不用担心有令不行、执行不力； 对中层干部而言：不用事事请示、不再受夹板气； 对基层员工而言：掌握了正确做事的方法，不用再背 黑锅。 用一句话来说，那就是流程管理让一切工作变得更简 单。
）；
- 三是组织机构臃肿，助长官僚作风； - 四是员工技能单一，适应性差； - 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
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第二节 企业流程管理概述
2. 企业流程管理的定义 -企业流程管理就是企业内部改革，改变: -企业职能管理机构重叠 -中间层次多 -流程不闭环等→机构不重叠 -业务不重复→缩短流程周期 -节约运作资本的作用。
中核公司流程管理专题培训课程
流程管理与流程再造
富论管理高级咨询师
项目总监：雷春昭先生
北大纵横合伙人
教育背景：北京大学华管理学院 工商管理硕士 本科：武汉大学 工学学士 工作经历：历任北大纵横咨询顾问、项目经理、合伙人、物流咨询中心总经理等。之前曾在天测 企业集团、兰德嘉年计算机有限公司、北京联动网信科技有限责任公司、测绘遥感信息工程国家实 验室深圳研发中心、华北石油设计院担任高管职务；此外还兼职中央财大及北师大MBA校外导师 ，三一集团人力专家顾问。 专长领域：擅长于人力资源、企业文化、集团管控、供应链管理等职能咨询及物流行业咨询 项目经验（部分）： -中钢集团钢吉林铁合金有限公司 管控、组织、流程及人力资源体系设计 -中国石油天然气集团公司 股份公司与集团公司制度体系整合 -中国远洋运输集团 跨国经营条件下的母子公司管控 -一汽集团国际物流中心 战略、组织、流程及人力资源体系设计 -重庆建设摩托车股份有限公司 组织、流程及人力资源体系设计 -重庆南方摩托车销售公司 组织、流程、及薪酬绩效体系设计 -广西投资集团 管控、组织结构及人力资源体系设计 -中国邮政物流 组织、流程、薪酬绩效、项目管理体系设计 -新疆兆日集团 组织、流程、绩效绩效体系设计 -福田汽车 人力资源体系诊断、员工满意度调查 -福田汽车工程技术研究院 综合绩效体系设计 -东方友谊食品配送有限责任公司 商业模式设计 -新疆缔森房地产有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计 -西域集团 组织、流程、薪酬绩效体系设计 -薪酬和合玉器有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计 -山东郞源科技有限责任公司 组织、流程、薪酬绩效体系设计 -飞克国际体育用品股份有限公司 公司战略规划设计 -福建凯帆（姚之队）体育用品有限公司 组织及人力资源体系设计
监督：便于上级对工作的监督，通过精细化管理提高受控程度
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第四节 流程管理的基本特征
1. 业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程。 2. 管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效 率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能 力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。 企业内的一切流程都应以组织目标为根本依据，尤其是管理流程： 对外，面向客户，提高业务流程的效率
管理改进与变革
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第四节 流程管理的目的
【案例】 国内某知名通信产品制造企业流程改造困惑
咨询公司
一套流程管理制度
流程管理效果不佳
开始信息化
持久流程的执行和优化
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第五节 流程管理的三种不同层次
1. 流程规范（以客户方内部团队，如部门经理为主）
• • • • 组织流程调研 确定流程梳理范围 流程描述 流程收集成册，作为日常工作的指导依据
控制与核算
财务规划 会计核算 资金管理
收入/成本 /费用/利 润管理 风险和利 益管理
内部控制
内部审计
报表和单 据体系
—9—
第一节 流程管理的重要性
2. 流程六要素 • 输入资源
• 活动
• 活动的相互作用(即结构) • 输出结果
• 顾客
• 价值
— 10 —
第一节 流程管理的重要性
3. 流程管理的目标 • • 提高顾客满意度 公司的市场竞争能力 →最终提高企业绩效
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第六节 几种流程管理方法与工具
7. 流程问题分析工具：鱼骨图分析法
砂轮 粒度不佳 太细 排屑不良 油污
WA消耗快 情绪差 材质不佳 结合度太松 发抖 走刀不顺
人为
专业知识不足
技术差 经验不足 风不足 冷却不佳 没有冷水 清理费时 毛刷清理
定力不足 固定式
逆刀方位不对
不明确 作业要领不明 方法
—2—
续…
内蒙古辽都集团 成都地铁集团 长久物流公司（集团） 浙江英博石梁啤酒有限公司 内蒙古白音诺尔矿业有限责任公司 武汉凯威啤酒屋有限责任公司 贵州省烟草专卖局 西安法士特集团 山西天能科技有限公司 兴唐通信科技有限有限公司 北京蓝星水务有限责任公司 „„ 战略、管控及人力资源管理体系设计 人力资源体系设计 组织结构及人力资源体系设计 企业文化、组织、流程及人力资源体系设计 组织及人力资源体系设计 连锁经营体系及人力资源体系 组织、流程及人力资源体系设计 研发管理体系设计（组织流程薪酬绩效） 组织、流程及人力资源体系设计 骨干员工中长期激励体系设计 发展战略研究
信息
信息流规划 市场信息 竞争信息 销售信息
产品 销售
价格
促销
物流信息
财务信息 采购信息 生产信息 产品信息 人力资源信息
供应链
人事档案
销售网络规划 销售网络设计 网点管理 专卖店管理 客户关系管理 销售管理 客户服务
供应链规划 供应链设计 仓库管理 配货/补货管理 配货中心管理 退货/换货管理 采购 存货管理 供应商管理 运输管理
—8—
第一节 流程管理的重要性 计划
经营 规划 销售预 测/计划 分销 计划 生产 计划 原辅料 计划 采购 计划 产品研 发计划 促销 计划 资金 计划 财务 预算
组织
组织规划 岗位设计 绩效考核 薪资 知识管理 培训
产品策略 产品结构设计 产品线规划 产品研发 新产品促销 研发
核心竞争能力
价格策略 制定价格 价格管理 品牌策略 品牌设计与维护 新产品推广 销售促进 公共宣传 市场调研 广告
-
How much：要花多少时间或其他资源?
— 32 —
第六节 几种流程管理方法与工具
9. 流程优化工具：ECRS技巧
-
流程对岗位流程的计划是否完善?
流程对计划提出什么要求? 流程对岗位提出什么要求?
-
流程对部门提出什么要求?
流程对制度提出什么要求? 流程对绩效提出什么要求?
由始至终
客户 基于结果 导师
部门经理
冲突导向
流程负责人
合作导向
— 13 —
第二节
企业流程管理概述
科层组织的弊端集中表现在五个方面： - 一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生。彼得原理可见张 国祥老师文章《中小企业用人也要警惕彼得原理》）； - 二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义
— 20 —
第五节 流程管理的三种不同层次
2. 流程优化（以顾问团队为主，公司级领导确认）
• • 前提：实现流程描述 利用流程管理工作流程优化
•
优化后流程收集成册
— 21 —
第五节
3.
流程管理的三种不同层次
流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）
•
• •
组织流程调研
确定再造的流程范围 确立标杆
借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等
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第六节 几种流程管理方法与工具
7. 流程问题分析工具：鱼骨图分析法 借 助 鱼 骨 图 ， 从 六 个 方 面 5M1E ： Management, Man, Method, Material, Machine, Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），形成解决方案的 依据基础。 画出大原因之下的小原因，找出主要原因，以其为问题特性，重复上述步骤 ，直至原因非常明确。
—3—
简单的再工程例子
哪一条队比较 短？
中央大学。范铮强
4
—4—
排队
5
—5—
新的程序
主要观念：
• 多服务点、单一队伍 • 每一服务点，多种服务
6
—6—
第一部分 流程管理的重要性
1. 流程管理常见问题
• • 流程管理形同虚设 流程繁多（流程太复杂）
•
• •
流程与流程之间的割裂
流程不实用（流程不是自己的） 流程滞后于业务