第七章战略评价和选择
合集下载
企业战略管理 战略的评价与选择
2013-7-29 16
战略评价的准则
• 适宜性：企业战略与企业的内外环境的适
应。 • 可行性：战略目标实现的程度，资源条件 限制。 • 可接受性： 相关利益群体的满意程度。
2013-7-29
17
战略评价的一般过程
战略分析 适宜性评价
战略选择方案
筛选方案
可行性与可接受性评价
选择战略
2013-7-29 18
战略评价的方法2
• 2、美国的斯坦纳&麦纳提出了评价战略时
应该考虑的6个要素： • 1) 战略要有环境的适应性。企业所选的战 略必须和外部环境及其发展趋势相适应。 • 2) 战略要有目标的一致性。企业所选的战 略必须能保证企业战略目标的实现。 • 3) 竞争的优势性。企业所选的战略方案必 须能够充分发挥企业的优势，保证企业在 竞争中取得优势地位。
• •
业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况 将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 自下而上的方法。企业最高管理层对下属部门不做具体 硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。 上下结合的方法。企业最高管理层和下属各部门的管理 人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商， 制定出适宜的战略。 战略小组的方法。由企业的负责人与其他的高层管理人 员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。
2013-7-29
3
三、企业战略制定的一般程序
• 识别和鉴定企业现行的战略。 • 分析企业外部环境。 • 测定和评估企业自身素质（内部条
• • •
件）。 准备战略方案。 评价和比较战略方案。 确定战略方案。
4
2013-7-29
四、企业战略的制定方法
• 自上而下的方法。先由企业总部的高层管理人员制定企 •
战略评价的准则
• 适宜性：企业战略与企业的内外环境的适
应。 • 可行性：战略目标实现的程度，资源条件 限制。 • 可接受性： 相关利益群体的满意程度。
2013-7-29
17
战略评价的一般过程
战略分析 适宜性评价
战略选择方案
筛选方案
可行性与可接受性评价
选择战略
2013-7-29 18
战略评价的方法2
• 2、美国的斯坦纳&麦纳提出了评价战略时
应该考虑的6个要素： • 1) 战略要有环境的适应性。企业所选的战 略必须和外部环境及其发展趋势相适应。 • 2) 战略要有目标的一致性。企业所选的战 略必须能保证企业战略目标的实现。 • 3) 竞争的优势性。企业所选的战略方案必 须能够充分发挥企业的优势，保证企业在 竞争中取得优势地位。
• •
业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况 将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。 自下而上的方法。企业最高管理层对下属部门不做具体 硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。 上下结合的方法。企业最高管理层和下属各部门的管理 人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商， 制定出适宜的战略。 战略小组的方法。由企业的负责人与其他的高层管理人 员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。
2013-7-29
3
三、企业战略制定的一般程序
• 识别和鉴定企业现行的战略。 • 分析企业外部环境。 • 测定和评估企业自身素质（内部条
• • •
件）。 准备战略方案。 评价和比较战略方案。 确定战略方案。
4
2013-7-29
四、企业战略的制定方法
• 自上而下的方法。先由企业总部的高层管理人员制定企 •
第七章战略制定评价与选择.ppt
D 瘦狗业务：放弃或清算战略。 对于多元化经营的企业来说，它们的经营战略组 合可概括为：扩张明星业务，有选择地发展问题业 务，维持金牛业务，放弃瘦狗业务和部分问题业务。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
例题1：一家自行车公司，有三个经营领域，数据如 下，请画出该公司波士顿矩阵。
领域
市 场 销售额
对手的
相对
增长率
销售额
份额
普通 4%
3、分散化行业： 企业的盈利能力与其是否能取得某种独特的优势直 接有关，独特优势突出则盈利高，相反，则盈利低。 但企业盈利能力与市场占有关系不大。 4、专业化行业： 行业中企业市场占有率较小，但产品却具有特色， 这种企业的盈利能力高，而市场占有率很大的企业， 由于其产品成本低，企业盈利能力也很高。
2．墨守成规
指因循过去成功的战略，在开拓新业务时，不加创 新，采取守株待兔的做法，希望能够再次取得成功， 结果往往令人失望。
3．针锋相对 指企业为了增加市场份额，而置可能引发的价格大 战于不顾，针锋相对地与另一家企业展开白热化的市 场争夺战。
4．过度多元
在面临许多有发展前途的机会时，企业往往会自 觉或不自觉地希望抓住所有的机会，以实现广种薄收 的目的，从而走上多元发展之路。
13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、 特色、服务上同竞争对手拉开距离。
思考题：
1、战略制定的程序是什么？有几种制定战略的 方法？
2、增长率—市场占有率矩阵法的分析原理及局 限性。
3、用行业吸引力—竞争能力分析法进行战略评 价的步骤。
4、影响战略选择的因素有哪些？
本章内容结束，谢谢！
所在行业的吸引力
3.5 3.7 1.4 3.4 1.05
第四节 新波士顿矩阵 1983年，美国波士顿咨询团又提出了一种新的矩阵， 称为新波士顿矩阵。 一、原理 横轴：表示经营单位所具备竞争地位差别的大小， 纵轴：表示行业中取得独特竞争优势途径的多少。
第七章 战略评价与选择
⑶
SWOT分析模型
机会 (opportunity)
扭转型战略 (WO策略)
Ⅱ Ⅰ Ⅳ
增长型战略 (SO策略) 内部优势 (strength) 多元型战略 (ST策略)
内部劣势 (weakness)
Ⅲ
防御型战略 (WT策略)
威胁 (threat)
优势~S
劣势~W
SWOT矩阵---中国中药产业SWOT 分析及战略矩阵
1、 建立中药产业质量标准 化建设进程的时间表 2、 改革中药发展的制度环 境 3、 规范中药市场秩序 4、 培养中药产业现代化和 国际化的人才 5、 标准化与知识产权的结 合 6、 加速企业体制改革，建 立现货企业制度 7、 支持中药产业创新技术 的发展
WT战略
1、 贸易壁垒特别是绿色壁垒 2、 文化障碍 3、 国外植物药和生物制药的快速发展 4、 标准规范的差异 5、 国际上有关法律和制度障碍 6、 竞争对手的发展与战略提升 7、 中外社会保障制度对中医药接纳不足 8、 有些国家制订针对中国的中药发展战略
1、绿色战略与国际市场开拓 2、中医药文化的国际交流和发展 3、中医药特色与生物技术等先进技术结合 4、推动中药产业国内外制度和法律环境的改 善 5、现代化与国际化、优势与创新提升中药产 业竞争力 6、中药产业的国际竞争与国际联盟战略 7、保护中药材资源
管理职能：计划、组织、人员调配、指挥、控制。
如何实现从工具性工作观向精神性工作观转变？
营销职能：观念、活动、管理过程
理财职能：内容、比率分析及其局限性
生产运行职能：概念、内容、与战略关系 研究开发职能：形式、经费预算、效益分析 各职能活动的关系：互动、协同、界面变革
基于流程（process）对价值活动进行分解
战略评价与选择
战略评价与选择战略评价与选择是企业在竞争激烈的市场环境中采取行动的重要步骤。
战略评价是对企业现状、外部环境和内部资源的全面分析和评估，以确定企业目标和制定战略方向。
战略选择是根据评价结果，选择最合适的战略方案，以实现企业的目标并获取竞争优势。
在进行战略评价时，首先要全面了解企业内外部环境的动态变化。
外部环境包括经济、政治、社会文化和技术创新等因素，而内部环境则包括企业的组织结构、文化、资源和能力等。
通过对内外环境的评估，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手和自身优势劣势，为战略选择提供决策依据。
其次，战略评价还需要考虑企业长期发展目标和价值观。
企业的使命、愿景和价值观是战略选择的基础，决定了企业未来的发展方向。
企业需要确定自己希望实现的目标，如市场份额的增长、利润的提高或品牌的价值提升等。
同时也要考虑到企业的核心价值观，如可持续发展、社会责任、创新等，以确保战略选择与企业价值观保持一致。
另外，战略评价还需要考虑到风险和不确定性。
在评估时，企业需要预估不同战略方案的风险和回报，并根据企业的风险承受能力和资源状况做出合理选择。
同时，也需要考虑到市场的不确定性因素，如技术变革、政策调整或竞争变化等。
企业应根据不同可能性进行预测和规划，以应对未来的挑战和机遇。
最后，战略选择是根据评价结果制定战略方案的过程。
根据评估的数据和信息，企业应选择最具竞争力和可持续发展的战略方案。
选择的依据可以包括市场需求、竞争优势、资源配置和创新能力等。
同时，战略选择还需要与组织内部的各个部门和利益相关者进行协商和沟通，确保战略方案的实施能够得到全面支持和合作。
综上所述，战略评价与选择是企业制定发展方向和实现目标的关键步骤。
通过全面评估内外部环境、考虑企业的长期发展目标和价值观、分析风险和不确定性因素，企业可以选择出最适合自己的战略方案，并在实施过程中动态调整和改进，以适应市场的变化和挑战。
这样，企业就能够获得竞争优势，实现可持续发展。
战略评价与选择讲义(PPT 43页)
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
2013-4-1
高 明星
市 场 增 长 率
普通 金牛
问号 玩 具
瘦狗
低
2013-4-1
高
低
相对市场占有率
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
图8-3：该自行车公司的BCG矩阵
高 明星
市 场 增 长 金牛 率
问号 瘦狗
2013-4-1
2013-4-1
图 8-5 福特公司的 BCG 矩阵
案例
例8-2：福特公司的汽车业务
1988年福特全球汽车业务（包括轿车及卡车） 经营单位的销售额或量（当年福特业务）
相对市场占有率（1988年）= —————————————————— 主要竞争者的销售额或量（当年通用业务） 82193
= —————— = 0.7475 110228.5
明星
市高 场 增 10% 长 率低
金牛
幼童
业务转换方向 资金投向
余者 放弃
瘦狗
清算
2013-4-1
高 1.5 低 相对市场占有率
图 8-2 BCG 矩阵
象限 明星
表8-1 应用BCG矩阵的战略选择
战略 选择
经营单位 赢利性
所需 投资
维护或扩大市场占有率
高
多
金牛 维护或抽资转向战略
高
少
现金 流量
几乎为零或 微小负值
战略管理过程的一般模型
外部环境 分析
（第2章）
描述使命 确定目标 （第4章）
公司战略 选择
（第5章）
竞争战略 选择
（第6章）
国际化 战略
8第七章战略评价与选择
IV ：瘦狗业务
相对市场份额：定义为业务单元在其本行业的市场份额与该行 业最大竞争公司的市场份额之比
战略管理
第七章战略评价与选择
波士顿矩阵（ BCG ） ---- 问题业务
I I ：明星
I ：问题
问题业务是指高的行业增长率、低
的市场份额的公司业务。大多数业务 都是从问题业务开始的，即公司力图
I I I ：金牛
波士顿矩阵（ BCG ）的局限性
确定标准线的位置是个问题 对用相对市场份额 作为竞争力的标志仍存有异议 只是考虑了销售增长率和相对市场份额，而没有 考虑其他的变量。
战略管理
第七章战略评价与选择
（ 3 ）行业吸引力矩阵（ GE 矩阵）
3 分 1.5 分
高
尽量扩大投资， 谋求主导地位
市场细分以追求 主导地位 选择细分市场 专门化
评 分 加权评 分
竞争对手 1
评分加权评分
竞争对手 2
评分加权评分
机会
威胁
战略管理
第七章战略评价与选择
(2) 波士顿矩阵（ BCG ）
在行业中的相对市场分额
高： 1.0 高： 中： 0.5 低： 0.0
比行 ）业 销 售 增 长 中： 率 10% （ 百 分
低：
I I ：明星业务
I ：问题业务
I I I ：金牛业务
能够充分利用优 势和机会 解决了战略分析 中发现的问题 与本公司的长期 目标一致
有足够的资金支持 有能力达到战略要 求的管理水平 具备必要的营销技 巧 拥有有效竞争的技 术 能获得所需要的原 材料和服务 战略的要求能在规 划期内完成
公司的利润将怎样 变化 公司的财务风险将 如何变化 该战略对公司的资 本结构产生怎样的 影响 公司内部员工和利 益相关者能接受这 个变化吗
第六讲 战略评价与选择
3、 一般说来，高市场增长率被认为是高于10％， 而高与低相对市场占有率的分界线是1．5，也就 是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争 对手的1．5倍或更多，则它被认为具有较高的 相对市场占有率。 ▲这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可 以采用不同的划分界限。 ▲波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位 都可列入任一象限中，并依据它所处的地位(相 对市场占有率以及市场增长率)采取不同的战略。 ▲根据BCG矩阵分析图其战略选择应用见表6-1：
战略评价的三原则
1、适合性（Suitability）：即评估所提出的战略 对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度。 ȅ对企业优势和环境机会利用的完全程度 ȅ对企业内部劣势和外部环境威胁的解决程度 ȅ企业战略是否适合所要进入行业的某一阶段或正 在从事的行业的某一阶段 ȅ对企业竞争地位的强化程度 ȅ与企业的使命和目标的一致性程度
3、可行性（Feasibility）：即企业是否有能力和 资源来执行战略 ȅ企业现金流预测分析（如何获取和获取途径） ȅ企业内部资源配置情况（必要资源与战略目标的 匹配程度、独特资源状况、在行业中的竞争位置） ȅ战略收益性目标的盈亏平衡分析以及战略成本结 构
方法一： 增长率——市场占有率矩阵法
● 该方法首先由波士顿咨询公司(BCG)提出，因 此亦称BCG增长率一占有率法。 ●假定，最小的和最简单的公司除外，所有的公司 都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一 切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产 品——市场片。在一个公司范围内的这些经营单 位合称为企业的经营组合。 ● BCG矩阵法提出，企业必须为经营组合中的每 一独立单位分别地制定战略。
●应用案例
图 6-2 BCG新矩阵
经营单位竞争优势
方法二： 行业吸引力—竞争能力分析法
战略评估及选择
战略评估及选择本节主要内容简介：●战略适宜性的分析●战略筛选●战略的可行性分析●战略的可接受性分析●行动计划(省略)评判战略的成功标准：1.可行性标准：战略能否被实施"是否有足够的资源"2.可接受标准：战略能否被接受(利益相关者：投资回报+风险水平)"3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题"是否适合企业的资源状况"一、战略适宜性的分析(理解)(一)评估战略适宜性的考虑因素适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题"3.所选择的战略是否与企业的目标一致"战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：(二)生命周期分析：生命周期各阶段之间存在联系;战略各要素之间存在联系;(三)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。
(四)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。
二、战略筛选(理解)三种主要的筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法1.情景分析法：将特定战略与一系列可能的未来结果匹配在一起，特别适用于存在高度不确定性的情况。
例子：使用情景分析法筛选图书出版商的公司战略。
第一步：通过不同的环境因素的组合来进行情景规划，找出那些影响重大、高度不确定的环境因素第二步：确定不同环境因素在将来可能发生的变化A:(i)适度变化(ii)急剧变化B:(i)喜欢的(ii)不喜欢的C:(i)成本稳定(ii)成本高而且还在上涨第三步：根据环境因素的可能变化的组合进行情景规划，列举两例如下：情景1:没有太大的变化相对于电子替代品，电子通信市场适度发展(A(i));消费者更喜欢纸质图书(B(i));纸X和其它原料的成本保持稳定(C(i))。
战略选择与评价课件
战略优势
客户察觉到独特性
低成本地位
全行业 战 略 目 标 范 围
特定市场面
全面产品差异
以特色为基础 目标集中
全面成本领先
以特色及 低成本为基础
目标集中
以低成本 为基础
目标集中
战略选择与评价
14
五种竞争战略
市 场 目 标
广泛 的顾 客群
狭窄 的顾 客群
追求的竞争优势
低成本
差别化
总体低成 本战略
广泛差别 化战略
战略选择与评价
16
规模经济和学习曲线
单位成本
●A
规模经济
●B
● 学习效应
C
Output
平均成本 平均成本
战略选择与评价
17
获得成本优势的途径
控制成本驱动因素 – 规模经济 – 学习和外溢效应 – 生产能力利用方式 – 时机选择 – 政策 – 地理位置 – 制度因素
重组价值链 – 生产工艺 – 自动化程度 – 销售方式 – 销售渠道 – 原材料 – 一体化 – 广告媒体
每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果上，他采取一些技术 手段，力图让每一个观众都听清楚乐团的发音
在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己搭建舞台和观众坐 席，自己安置音响设备，以使得演出的效果能够达到要求。
他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为演出埋下了点睛之笔， 比如当乐团开始演奏《马车与圆舞曲》时，租来的皇室马车就派上了用场。 而当乐团演奏《皇帝圆舞曲》时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞，再现 了宫廷舞会的场景。
乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲《世事当如此》、俄罗斯民歌《黑眼睛》、 维也纳圆舞曲《风流寡妇》、法国的乐曲《巴黎天空下》。乐团的倾力演 出，使观众深受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着《蓝色多瑙河》 的音乐，翩翩起舞。
战略评价和选择
0.08
3
0.24
产品市场潜力大 0.16 4 0.64
证券市场规范发 展
0.03
3
0.09
中国对外资企业 的政策优惠
0.20
3
0.60
全球经济一体化 0.03 2 0.06
外部因素评价（EFE）矩阵
关键因素
权重 评分 加权评分
行业竞争激烈 0.22 4 0.88
国家产业政策限 制
0.05 3
0.15
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 支付红利：
500
• 支出合计：
15,500
• 贷款利率：14.8%/年 • 须贷款： 900
盈亏点分析
• 图6.13： 释读6.4（可用Excels 计算）
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实
强 增长
本领先 差异化 随行业 地位 随行业发 发展而 差异化 展而增长 增长
力
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段 成长阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
1 内聚力下降
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 长
10%
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长
率低
明星 问题
金牛 败狗
低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
市高 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件 企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 支付红利：
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
• 4. 多样化的绩效：
– 多样化较高的企业发展较快 – 相关多样化比不相关多样化更具有优势 – ? 通过多样化建立新价值链 – ? 通过多样化降低风险
保持领先 地位
略 地 位
跟 随 者
以低成本 模仿
合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
强 产 业 吸中 引 力弱
创名牌 亚名牌 有问题
高盈利 维持 风险
有盈利 滞销 滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 争
第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报分析
投 资
0.25 0.2
回 0.15
报 0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
10 净5 现0 金 流 –5
56 2
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
10
4.13 4.5 4.1 3.1
业
发展而 寻找壁龛 针
竞 维 增长 转变方针 寻找壁
争 实持 集中ຫໍສະໝຸດ 点集中一点 龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛
企
迎头赶上
业
随行业发
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
转变 战略
紧缩
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6
产业进化阶段
成长
企 业 战
领 先 者
净5 现 金0 流 –5
1.82 2
01
-10
5
2
6
3
6
4
5
1.13 2
567
8
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
主导
本领先 地位 地位 更新
更新 随行业
实
更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实 力
强 增长
本领先 地位
差异化
差异化
随行业发 展而增长
随行业 发展而 增长
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获 放弃
企
随行业 固守阵地 转变方 紧缩