第七章战略评价和选择
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第七章 战略评价和选择
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报分析
投 资
0.25 0.2
回 0.15
报 0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
10 净5 现0 金 流 –5
56 2
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
10
4.13 4.5 4.1 3.1
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 长
10%
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长
率低
明星 问题
金牛 败狗
低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
市高 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
• 4. 多样化的绩效：
– 多样化较高的企业发展较快 – 相关多样化比不相关多样化更具有优势 – ? 通过多样化建立新价值链 – ? 通过多样化降低风险
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件 企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
净5 现 金0 流 –5
1.82 2
01
-10
5
2
6
3
6
4
5
1.13 2
567
8
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
强 产 业 吸中 引 力弱
创名牌 亚名牌 有问题
高盈利 维持 风险
有盈利 滞销 滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 争
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段 成长阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
1 内聚力下降
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
主导
本领先 地位 地位 更新
更新 随行业
实
更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
业
化 赶超 更新，集 固守旧
竞 较 迅速 获得成 中一点 市场
争 实 力
强 增长
本领先 地位
差异化
差异化
随行业发 展而增长
随行业 发展而 增长
收获
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
固守旧市场 方针
竞 争 实
有点
赶超
利 迅速增 随行业
长
发展而
增长
更新、转变方 针
差异化，集中 一点
力
随行业发展而
增长
产业进化阶段
孕育
成长
成熟 衰退
开创 收获，赶超 收获 放弃
企
随行业 固守阵地 转变方 紧缩
业
发展而 寻找壁龛 针
竞 维 增长 转变方针 寻找壁
争 实
持 集中一 点
集中一点 龛 随行业发展 紧缩
力
自然增长
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
寻找壁龛
企
迎头赶上
业
随行业发
竞 争
脆弱
展自然增 长
实
力
转变 战略
紧缩
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6
产业进化阶段
成长
企 业 战
领 先 者
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 支付红利：
保持领先 地位
略 地 位
跟 随 者
以低成wk.baidu.com 模仿
合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业
第一节 战略评价的准则
• 一、适宜性： 所选战略与企业外部环境及自身条件 适应性的衡量 当前发展： 所选战略克服困难的程度 核心能力,长远发展： 所选战略能否增 强企业实力 目标适宜性：所选战略是否与企业各 方面的目标相吻合
二、可行性 资金来源是否充分 产品服务质量水平（生产技术能力1） 市场操作能力 面对竞争压力 管理和操作的人员技能 工艺技术水平（生产技术水平2） 供应渠道
获利性分析：投资收益率 ——三年回收20%
投资回报分析
投 资
0.25 0.2
回 0.15
报 0.1
0.05
0
0
1
2
3
年
2 净现金流分析 回收期：3.5年
10 净5 现0 金 流 –5
56 2
– 10 –10
– 15 0 1 2 3 4 年
3 折现现金流分析
15
10
4.13 4.5 4.1 3.1
1.产品组合： 图 6.3
市 高 明星
场
增 长
10%
金牛
率低
问题 败狗
高 20% 低 市场占有率
图7.2 BCG矩阵
高
市
场 增 10%
长
率低
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金牛 败狗
低 20% 高 市场占有率
图7.3 产品分类
1.产品组合： 图 6.3
市高 场 增 长 率
低
Star
资金 产品
Cash cow
Problem child？
6.8b) – 当产品质量较低时, 增加推销费用于事
无补6.8c) – 技术投资强度对投资回报有明显影响
6.8d)
• 3. 其它相关战略的影响: – 提高市场份额的代价: 图6.9a) – R&D投资、市场份额和ROI的关系 – 推销新产品会使收益率下降
• 4. 多样化的绩效：
– 多样化较高的企业发展较快 – 相关多样化比不相关多样化更具有优势 – ? 通过多样化建立新价值链 – ? 通过多样化降低风险
三、可接受性
效益 风险 资本结构
个人接受程度 团组接受程度 对外关系的变化 与现存管理的协和 参见PP178—179
第二节 战略适宜性
• 战略适宜性评价是战略分析的继续
适宜性分析的出发点
环境
资源
期望
• 从一个角度出发，进行重点分析， 以其他条件作为约束条件： 企业初创、市场增长或饱和时： 进行环境分析 以其他条件作为约 束条件 企业生产稳定而资源有限时，进 行资源分析以利用企业自身优势， 其他条件作为约束条件
净5 现 金0 流 –5
1.82 2
01
-10
5
2
6
3
6
4
5
1.13 2
567
8
– 10
– 15
年
二 成本 — 效益分析
三 风险分析
• 1 财务比率分析 2 敏感性分析
四 受益者(Stakeholders) 的态度
—相对: 股东决定论(STOCKHOLDER) – 股东 – 顾客 – 社区 – 职工 – 供应商 – 政府
2 文化产生惰 性
3 战略逻辑可 能被拒绝
文化成为一种 阻碍变化的力 量
相关发展 渐变战略
1 需要重新调整 2 部分剥离
第三节 战略可接受性
• 一、获利性分析：图6.10 – 资金收益率 – 投资回收期 – 贴现现金流
• 二、成本/效益分析, 图6.11 • 三、风险分析：释读6.3
—敏感性分析（sensitivity analysis） • 四、受益人 (Stakeholder) 的态度
Thin dog
高
市场占有率
低
GE战略屏幕分析
强 产 业 吸中 引 力弱
创名牌 亚名牌 有问题
高盈利 维持 风险
有盈利 滞销 滞销
强
中
弱
企业竞争实力
2. 生命周期分析（ADL）：图6.4
产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
迅速增 迅速增 防御 防御
企
长
长
获得成 集中一
业
开创 获得成 本领先 点
竞 争
新建、转变方针、突然变化、资源 有限， 进行文化/期望分析， 以满 足有影响力的个人或集团的影响， 其他条件作为约束条件
• 三种评价方法 第一种： 战略逻辑 第二种：战略及其绩效的研究结论 第三种： 文化适应性
一、战略逻辑
1.产品组合： 图 6.3 2.生命周期： 图 6.4 3.竞争优势： 图 6.5, 6.6 4.协同力评价synergy： 表6.2
三、文化适应性
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
初始阶段 成长阶段
1 内聚 2 创始人主导
企图重复以前 的成功
3 外部建议不 予重视
重视相关发展
1 内聚力下降
多样化，脆弱， 容易被人接管
2 出现不协调 和紧张状态
需要改变组织 结构，
生命周期阶段 主要文化特征 战略选择
成熟阶段 衰退阶段
1 文化固定， 制度化。
主导
本领先 地位 地位 更新
更新 随行业
实
更新 迅速增 发展而
力
长
增长
产业进化阶段
孕育 成长
成熟
衰退
开创 迅速增 获得成本 寻找新
企
差别 长
领先地位 市场
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差异化
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随行业发 展而增长
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产业进化阶段
孕育 成长
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衰退
开创 差异化，收获
紧缩
企
差异化 集中一 寻找新市场 转变
业
集中一 点
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开创 收获，赶超 收获 放弃
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产业进化阶段
孕育 成长 成熟 衰退
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企
迎头赶上
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紧缩
撤退 放弃
撤退
3.竞争优势： 图 6.5, 6.6
产业进化阶段
成长
企 业 战
领 先 者
第四节 战略可行性分析
一、基金流评价
• 已有基金：15000
• 流动资金增加：
550
• 固定资产投资需求： 13,250
• 纳税：
1,200
• 支付红利：
保持领先 地位
略 地 位
跟 随 者
以低成wk.baidu.com 模仿
合资
成熟
衰退
成本领先
调整经营范围
制造进入障碍 削减外围
威胁竞争对手 鼓励新开端
差异化 集中一点
差异化 寻找新机会
4.协同力评价synergy： 表6.2
二. 战略与绩效的研究结论
• 1.市场份额的重要性: 图6.7 • 2.巩固策略的作用:
– 质量、市场份额和投资回报的关系6.8 a) – 高推销费用不适于市场占有低的企业