日本企业管理的特点及对我们的启示

＠ 重 视 人 才 培养 ，实 行 全 员 培 训 。 在现 代企业 中，教育起着十 分重要 的作用。据 日本经济学 家统计在 １ ９０５￣．１ ９５５年 的 ５０年 间， 国民生产 总值 的增 长速度的 ｌ／ ４应 归功于劳动力质 量的提高 ，而 劳动力质量 的提 高主要靠教育 。在美 国，１ ９０９年一 １９２９年 问国 民生 产总值 的增长速度的 １２嘶，应归 功 于劳动力质量 的提 高，而在 １ ９２９年一 １９５６年 间则 为２３呖。可见 ，随 着科学 技 术 的 发 展 ， 职 工 教 育 和 培训 日益 重要 。 日本 各企 业都有 自己 的全员职工培 训总体计 划，其 中虽有差别 ，但 共 同点是 ；全员 性 、层次性 、实 用性。其具体特点 ： （一）有 明确 的培 训方针 、基本做到 “三结 合”， 即培训与工作实际相结 合，强调 “干什 么学什 么，缺什么学什么，学不会不让千 。 ； 培训与工作 职务相结 合，按 不同的职务 设置训练 内容 ’培 训 与人事管理相 结合，注意把 教育制 度与人事 制度有机地结 合起 来。 （二）有 合理 的系统的教育形式 ，包括 入社前 教育 ，专 业教 育 ，职务教 育 ，企业精神教育 ，晋升教 育 （即提职 （职务 ） 提格 （职 务 资格 ）教育 ）和 “厂内留学”等 ，有 一套能 反映资历、资格和实际能 力相 结合 的人事 考 核和 晋升制度。不仅使职 工明确企 业对 自己的要求，也 明确 了 自己的努力和培训方 向， 以便 规划 自己 的 行 为 ， 从而 产 生 了 强烈 的上 进感 和 竞 争 意 识 。 ＠开 展群众性的管理 活动
日本企 业充分发挥国 民集团性的特点 ，积 极组 织各种群众性 管理 活动，强化职工参 与 管 理 的 意 识 ， 如 质 量 管 理 小 组 活动 ， “３ ｓ （整 理 、整 顿 、 清扫 ）运 动 、 无缺 点 运 动 和 合 理 化 建 议 等 活 动 。
大多数 日本企业 的经营决策，往往采取 “自上而 下 又 “自下而 上 的 Ｕ 型方 式． 激发广大管理 人员 和工 人参与企 业的决策活动， 明确企 业的 同目标，促使个 人日标 和 企 业 目标 达到 一致
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为基础的 思考帮Ｉ行 为方 式，它是 靠传统意识和企业实 际建 立起 来的 ，具有指 导、规范 职 工行为的企 业价值 ，决定 着企业活力 、思考 ～ 行 为的方式。 目本企 业文化的核心表现 为 企 业 的 “社 风 ” 、 社 训 ” 、 “社 长信 条 ”和 企 业 精 神 ”等 。如 松 下 电 器 提 出 的
（三）借助于 日本 民族 长期形成的 集团主义 传 统意识 ，可形成 日本 人 所 谓 的
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利益一致 的 “命运 共同体 ”，使企 业有很强 的竞争 力和凝聚力。 当然 ，工 人和 资本 家 的 利 益 是 不 可 能 一 致 的， 这 里 只 是 说 明 日本 企 业 的 劳 资 关 系 相 比美 国而 言 较 为 “和
④ 建立 各种奖励制度，举 办各 种福利事业 。 日本企 业很重视 奖励的效果 ，根据 以精 神鼓励为主 的原 则，建立 ＿，各种奖励资金， 如特 殊贡献奖，合理化建议奖 ，质量管理 优秀奖等。 一般 ，奖金数额不大。例如富士冲
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压公 司， １９８７年质量管理优秀奖一等奖 ，全 员才 获得１５，０００元 奖金 ，仅为 日本职工个人 月平均工资 的 ６嘶。
这 一 集 国 主 义 经 营 的特 点， 可 倘 吉好 纳为 以下 几 点 ： １．通过重视和实现 以人为中心的有效管理 ，使 日本 企业获得 了不竭 的动力 、无形 的 凝 聚力 和 不 衰 的 活 力 。 ２．通过 终身雇佣制 、年功序列制和企业工 会这 三个 支柱 ，来 不断完善 并实现 阱人为 中 心的有效 管理 。 ３．把 “博采众 长 来的各国管理之长，结合 日本 国情，根植于 日本 的民族 性之中， 形 成 了独 具 特 色 的管 理 模 式 。 ４．企业在宏 观上接受政府的指导和干预 ，进而在 更大规 模上形成 了集 团经 营的 “台 力”，显示 出巨大的威力 。 下 面 分 别 说 明一 下 。 １．通过重视 和实 现以人为中心的有效管 理，使 日本企业获得 了不竭 的动力 ，无形的 凝 聚 力 和 不 衰 的 活力 。 现代管理的特点是 以人为核 心。 日本 管理不 同于西方 管理 的特 点在于 ；西方管理把 人当作是 被动的 ，利 己的客体，是实现 企业 目标的手 段， 因此在具体管理 措施和方法上 下功 夫较 多，一味追 求台理 性，而 日本管理把人 当作是具有主动意识 的企业一员 ，是实 现 企 业 目标 的 能 动 的主 体 ，使 他 们 为 企 业 的 目标 共 同协 作 。 在 日本企业 中，采 用各 种有 效的方法和手 段，调 动职工 的积 极性 ，使 之为企业的 共 同 目标而 勤奋工作。 日本企业一 般采用 如下的方法和手段。 ①建立并不断完善企业 文化 ，采 用多种形式的精神教育 八 十年 代初， 由美 国波士顿大学教授 戴维新，通过 日荧 企业 比较 发现， 日本企业经 营成功 的关 键是 得力 予反映企业传统和特色 、根植 于广 大职工之 中的哲学、精神和激励 动 机 ， 亦 即 日本 企 业 文 化 的 存 在 和 延 续 。 茧 际上 。 ¨术的企业文化，是以企业 长期经营实践过程 中堵植起米 的独特 的价值 观
此外，一些大企业还举 办各种 福利事业 。 如提供 住房 、医疗补助 、免 费 托 儿 等． 进行 感 情 投 资 ， 使 职 工 感 到 企业 集 休 的 温 暖， 产 生 了强 烈 的归 属感 。
⑤ 紧 紧 抓 住 三 个 经 营力 要 素 的培 育 动 力： 日本企业 的不竭动力来 自于全员的危机意识教育 。他 们既 擅 长于预 见危 险。 发动全员渡过艰 难，也擅长利用不利 因素 ，强调 困难制 造 “危机 ， 以激发全员 的工作 热 情和责任 感。他们有一个信 条，郡就是 在 组织 内酿成不 安和 危机 意识是重要 的。” 凝 聚力 ：日本企业 对 职工的凝 聚力来 自于职工赖 生存的 命运 共 同体 对职 工的 心理压力 。家庭 式传 统管理 至今在 日本企业 中仍留有极深 的影响， “视社 如家 已成为 日本 具 族 的 固有 心理 ， 这 种 心 理 成 为 集 团 主 义经 营 的 心理 基 础 ， 日本 大 多 数企 业 的 社｛】ＩＩ，如 日立制作所 的．．和、诚 、开拓者精神 ”，也大都体现 了一个 “和 字， 即适应 了 日本 民族 心理 ，又 成 为 凝 聚 全 员 的 “超 力 。 活力 日本企业 的活力来 自于企业全员不 断的 自我否定” 的精 神。全体职工都深 刻 认识刘企业为 了将 来的生存，必须进行现状 的变 革，或者 说要 在将 来的创造和 今天的 破 坏 之 间求 得平 衡 。 ⑥变革是绝 对的 亦是 长期的 。如 松下 电器 提 出－ 为 了能够 创造２１世纪 的、继续 成 长、发 展的体制 ，要 把家 电行业 的松下变 成综 台 电子产 业 的松下 。 这一 口号，它体 现 了企业变 革的绝对性 与特殊 性，说明了在今 天的管理 与决策中必须注入 为 了明天生存的 要素 。 日本企业总是把成绩 视为 过去，而 把未来 的课 题视 为今 天的始点，先是 以他 人之 长来 比自己之短。 这种 自我问题意识和 自我 否定 的精神， 正是 日本 企业不断变 革之 本， 不 衰 活 力 之 源 。 ２．通 过 终 身雇 佣 制 、 年 功 序 列 制 和 企 业 工会 这 三 个 支 柱 ， 来 不 断 完 善 和 实 现 以 人为 中心 的有 效管 理 。 所谓的 命运共 同体 是 日本企业最重要特 点。 它通 过 以终身雇佣 制，年功 序列制 为主的劳动 人事管理制 度和企 业工会，把企业的全体职 工团结在一起 ，－形 成高 度的 凝聚 力 ，为 实 现 企 业 的 目标而 共 同奋 斗 ① 终 身 雇 佣 制 据可靠 资料证明 ，终 身雇 佣制 是在 本世 纪初 ，为 了解决工人流动性大 的难 题而 逐步 演变而来 的，在 此过程 中，受到 日本家族主 义的强烈影 响，二次大战 中由日本 军国主 义 政 府明令严格实行， 战后又渗 进了美国先进的人事管理方法 （物质刺 激和 行为科学 等） 才 形 成 今 天 这个 样 子 。 这 种制 度 的 主要 优 点 ｔ
企 业 七 精 神 （一 产 业 报 国 ，二 光 明 正 大 ， 三 和 亲 一 致 ， 四 力争 向上 ， 五 礼 貌 谦 让 ， 六 顺 应 同 化 ，七感谢报 恩） ，就 是其代表。这种企 业文化 是把垒员力量凝 聚起来 的一 种 文化观念，历史传统 、价值体 系，道德规范 和生活观点，是反映企业 独特精神而 形成 的信念，是增强企业职 工凝 聚力 ，活 力和 动力 的意识形态 的总和。 它渗 透在企 业 内的一 切 领 域 和 场 所 ， 对 从 业 人 员 的 行 为 发 挥 着 无 形 的指 导 作 用 。
日本 企 业 重 视 通 过实 践 发挥 企 业 文 化 作 用 ， 如 松 下 电器 公 司 职 工 ，他 们 每 无早 晨 整 齐列队高 唱厂歌 ，朗读 松下 精神、使 松下职工二十多万 人，受到不 同程度文化 的教育 和 熏陶。 日本企业提 出干部深入实 际，通过言传身教 ，使企业文化在 职工 中扎 根，在实践 中得到财富和充实。 此外 “新人教 育 、企业史展 览、厂报宣传，企业 内外文体 活动等 也都为 发展 、完善 企业文化 、强化企 业文化意义，发挥 了重大 作用。
＠ 年功序 列制 年功序列制 ，是 与终身雇佣制一 同产生于本世纪二十年代 ，起 着稳 定雇 佣关系 的作 用 ，是 Ｉｔ本经 济 成 功 的 一个 重 要 因 素 。 它是 按 职 工年 龄 、企 业 工 龄 、 资格 来 晋 升工 资 和 职位 的 一 种 制 度 。 工 资 与 职位 紧 密 相连 。工资主要由三部 分组成，即年龄 、工龄 、工 资 、能力和 职务 工资和津 贴工 资。另 外每 年 发 二 次 奖 金 ， 总 额 大 休 相 当 于个 人 ４— ６个 月 的 工 资。 但 这种工资制度不能 反映 出工 人熟 练程 度所创造 的劳动成 果以及管 理人员和技术人 员的工作能力和水平。所 以在 后来 的工 资 中，逐步增加 了能力 职务工 资在工资 总额 中的 比例 。 据 日本 劳 动 省 历 年 的调 查 。 ７Ｏ年 代 月 工 资 总额 中 的 能 力 和 职 务 工 资 比例 ， 已经 从 ｌ ９６６年 的８．６呖提高Ｎ３０呖 以上 ，从 ｌ ９８６年 ｌ１月ｌ９日公 布的资料看，全 国平均 已占 工 资 总额的５１．８呖。此外，在工资 总额 中，职工的津贴 （家庭津 贴。 加班津 贴等） 也占有 一 定 的 比例 。 目前 ， 日本企业 职工的工资，尽管在工资总额 中三种要素 的比例在 不 断变化 ，但 月 工 资 总 额 基 本 上 还 是 与 职 工企 业 工 龄 的 长短 相 对 应 的。 例如 １９８８年 ７月 公 布 的 东 京 都 中 小 企 业 职 工工 资 状 况 如 下 表 所 示