九大管理44过程输入输出工具【完整口诀版】
九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)
九大管理过程记忆口诀+工具(含工具名称)————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】范围：范管定义工分，范围确认控制。
边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔成本：估预控【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划编制，组团建团管理团沟通：计划信息，绩效干系。
计划信息绩效干系风险：计划识别，定性定量，应对监控。
采购：采计询计，询价供选，管理收尾。
---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质模板|分析家识别；模板分解动格式（分解模板滚动包）；检查|偏差订计划，变更委员和配置。
输入输出工具口诀对照版
建议的预防措施 请求的变更
执行质量控制
监控过程组
组织过程资产 工作绩效信息
统计抽样 流程图
建议的缺陷修复 已确认的缺陷修复
已批准的变更请求 趋势分析
项目管理计划（更新）
产品、服务和结果 缺陷修复和审查
质量控制度量
其他工具（直方图、散点图等） 组织过程资产（更新）
五
子过程
输入
活动资源估计
人
人力资源计划编制
调整时间提前量与滞后量
三
子过程
过程组
输入
工具和技术
输出
项目章程
自上而下的成本估算
项目成本估算结果
项目范围说明书
资源单价法
相关的支持性细节文件和结果
项目管理计划
自下而上的成本估算
成
成本估算
WBS和WBS字典 规划过程组 进度管理计划
利用计算机工具 其他的估算方法
员工管理计划
意外事件的估算
风险事件
质量成本
1.项管环组分范书， 1.项管环组分范书， 1.项管环组章标书， 1.项管环境资源估， 1.项管环组章范书， 1.项管环组章范书，
清单属性变里清； 项管请变估细节； 项管质管改检度； 人资组结人配角； 输出只有沟管计； 输出只有风管计；
2.范书清属变里清， 2.项管进计日范书， 2.质管度数过程改， 2.项组环组人配角， 2.沟管工效组资产， 2.项风管章环组范，
一般管理技能 培训 团队建设活动 基本原则 同地办公（集中） 认可和奖励 观察和对话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志
输出
角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划
项目人员分配 资源日历 人员配备管理计划 资源可用性
项目管理资料--九大管理44过程输入工具输出【最终考前口诀版】
工具 输出 消极风险应对策略 风险登记单(更) (规避、转移、减轻) 项目管理计划(更) 接受 积极风险应对策略 (开拓、分享、提高) 工具 标准表格 专家判断 输出 采购文件 评估标准 工作说明书(更)
工具 输出 风险再评估 风险登记单(更) 风险审计 项目管理计划(更) 偏差和趋势分析 组织过程资产(更) 技术绩效衡量 储备金分析、状态审查会 工具 投标人会议 刊登广告 制订合格卖方清单 输出 合格卖方清单 采购文件 建议书
编制合同 输入 采购管理计划 工作说明书 项目管理计划 自制/外购决定
招标 输入 组织过程资产 采购管理计划 采购文件
合同管理 输入 合同文件 合同管理计划 已批准的变更申请 工作绩效信息 选中的供方 绩效报告
工具 合同变更控制系统 买方主持绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔管理 记录管理系统
制定项目管理计划 输出 输入 工具 项目范围说明书(初步) 项目范围说明书(初步) 项目管理方法论 项目管理过程 项目管理信息系统 企业环境因素 专家判断 组织过程资产 整体变更控制 输出 输入 工具 推荐的纠正措施 项目管理计划 项目管理方法论 推荐的预防措施 变更申请 项目管理信息系统 预测 工作绩效信息 专家判断 推荐的缺陷修复 推荐的纠正措施 变更申请 推荐的预防措施 推荐的缺陷修复 交付物
输出 项目章程
输出 可交付成果 变更申请 已实施的变更 已实施的纠正措施 已实施的预防措施 已实施的缺陷修复 工作绩效信息
制定项目范围说明书(初步) 输入 工具 项目章程 项目管理方法论 项目工作说明书 项目管理信息系统 环境和组织因素 专家判断 组织过程资产 监督和控制项目工作 输入 工具 项目管理计划 项目管理方法论 工作绩效信息 项目管理信息系统 被拒绝的变更申请 挣值管理 专家判断
(精编)项目管理资料--九大管理44过程输入工具输出【最终考前口诀版】
制定进度计划
项目进度控制
输入
工具
输出
输入
组织过程资产
进度网络分析
项目进度表
项目进度管理计划
项目范围说明书
关键路线法
进度模型数据
进度基准
工具 WBS模板 分解技术
工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 工具 进度报告 进度变更控制系统
输出 项目管理计划
输出 批准的变更申请 拒绝的变更申请 项目管理计划更新 范围说明书（更新） 批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的缺陷修复 经验证的缺陷修复 交付物
工作绩效信息
组织过程资产（更新）
项目管理计划(更新)
活动排序
活动资源估算
输入
工具
输出
输入
项目范围说明书
前导图法
项目进度网络图 事业环境因素
活动清单
箭线图法
活动清单(更)
组织过程资产
活动属性
计划网络模板
活动属性(更)
活动清单
里程碑清单
确定依赖关系
请求的变更
活动属性
批准的变更请求
利用时间提前量和滞后量
资源可利用情况
成 本 管
组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构
理 WBS字典
项目管理计划
确定资源费率 自下而上估算 项目管理软件 卖方投标分析 准备金分析
活动成本估算的支持 工作分解结构
准备金分析
性细节
工作分解结构词汇表 参数估算
请求的变更
活动成本估算
资金限制平衡
成本管理计划(更) 活动成本估算支持性细节
项目进度计划
制订项目质量计划
项目质量保证
系统集成项目管理九大管理44个过程口诀背诵版
批准的预防措施、已批准的变更申请、
已实施的纠正措施、已实施的预防措施、
已批准的缺陷修复、已确认缺陷修复
已实施的缺陷修复、工作绩效数据
项管纠预变缺修（扁鹊修）
无“专家判断”
交变纠预变缺效（扁鹊笑）
项目管理计划、工作绩效信息、绩效报 项目管理方法理论、项目管理信息系统、请求的变更（变更可能包括建议的纠正
风险 定性 分析
组织过程资产、项目范围说明书、风险风险概率与影响评估法、概率和影响矩阵、风险登记单（更）
管理计划、风险登记单
风险分类、风险紧迫性评估
风单风管组范书
概率矩阵分类评
输出只有更风单
风险 定量 分析
组织过程资产；风险管理计划；风险登期望货币值、计算分析因子、计划评审技风险登记单（更）
记单；项目管理计划;项目范围说明书 术(PERT)、蒙特卡罗分析、
正措施和预防措施
质管过程改度量(肚量)，控度(空肚)审批变工 质量审计分方法 效，实施纠预和变缺
项管纠措 (纠错) 变组产
项目质量管理计划；项目质量工作说 测试；检查；统计抽样；6σ（）；老 7 项目质量的改进；项目质量的接受； 明；项目质量控制标准和要求；质量 种工具：因果图；流程图；直方图；检 返工；完成的检查表；项目调整和变
绩效测量结果、组织过程资产
状态评审会议
组织过程资产（更）
项管工绩测组产
绩效表示状态评
项管预测报组产
项目管理计划；沟通管理计划；组织 沟通方式、问题日志
问题解决；项目沟通管理计划更新；
过程资产
组织过程资产
项管沟管和组产
沟日
沟管解决更组产
8 项目风险管理
企业环境因素；组织过程资产；项目范 风险核对表技术、风险管理表格、风险数 风险管理计划
九大管理44过程输入工具输出【最终考前口诀版】
产品描述流程图质量检查表工作绩效信息项目质量审计组织过程资产(更)项目质量控制标准要求统计抽样返工标准与规则实验设计过程改进计划经审批的变更请求项目管理计划(更)项目质量实际结果6西格玛完成的检查表其他过程的输出质量成本分析项目管理计划(更)质量控制度量数据因果图、流程图项目调整和变更质量功能展开实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施直方图、检查表过程决策程序图法描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划散点图、排列图(帕累托图)、控制图相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图输入 工具输出输入工具输出输入 工具输出活动资源估计组织机构图和职位描述项目人力资源计划项目人力资源计划事先分派项目人员分配项目人员分配通用管理技能团队绩效评估环境和组织因素人力资源模板项目的组织结构图环境和组织因素谈判资源日历资源日历培训环境组织因素(更)组织过程资产非正式的人际网络人员配备管理计划组织过程资产采购人员配备计划(更)团队建设活动项目管理计划虚拟团队基本规则、集中办公、奖励与表彰输入 工具输出项目人员分配观察和交谈项目管理计划(更)项目人力资源计划项目绩效评估变更请求绩效报告问题清单组织过程资产(更)团队绩效评估冲突管理（官方教材无，别的书有，可背）组织过程资产输入 工具输出输入 工具输出输入 工具输出企业环境因素影响沟通的技术因素沟通管理计划沟通管理计划信息收集和检索系统组织过程资产(更)项目管理计划信息表示工具绩效报告组织过程资产沟通技术工作绩效信息信息发布系统项目管理计划(更)工作绩效信息绩效信息收集和编辑预测沟通需求分析组织过程资产请求的变更工作绩效测量结果状态评审会议项目管理计划(更)沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划组织过程资产组织过程资产(更)输入 工具输出项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志沟通管理计划(更)输入 工具输出输入 工具输出输入 工具输出企业环境因素风险核对表法风险管理计划企业环境因素德尔菲技术已识别的风险清单组织过程资产风险概率与影响评估风险登记单(更)组织过程资产风险管理表格组织过程资产头脑风暴法潜在应对措施清单项目范围说明书概率和影响矩阵项目范围说明书风险数据库模式项目范围说明书SWOT 分析风险基本原因风险管理计划风险分类项目管理计划风险管理计划检查表风险类别更新风险登记单风险紧迫性评估质量管理：效基功决流实质；分管审|测抽检玛，因流直检散排控，相亲树矩优过活。
项目管理资料--九大管理44过程输入工具输出【最终考前口诀版】
产品描述流程图质量检查表工作绩效信息项目质量审计组织过程资产(更)项目质量控制标准要求统计抽样返工标准与规则实验设计过程改进计划经审批的变更请求项目管理计划(更)项目质量实际结果6西格玛完成的检查表其他过程的输出质量成本分析项目管理计划(更)质量控制度量数据因果图、流程图项目调整和变更质量功能展开实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施和预防措施直方图、检查表过程决策程序图法描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质量管理计划散点图、排列图(帕累托图)、控制图相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图优先矩阵图、过程决策程序图、活动网络图输入 工具输出输入工具输出输入 工具输出活动资源估计组织机构图和职位描述项目人力资源计划项目人力资源计划事先分派项目人员分配项目人员分配通用管理技能团队绩效评估环境和组织因素人力资源模板项目的组织结构图环境和组织因素谈判资源日历资源日历培训环境组织因素(更)组织过程资产非正式的人际网络人员配备管理计划组织过程资产采购人员配备计划(更)团队建设活动项目管理计划虚拟团队基本规则、集中办公、奖励与表彰输入 工具输出项目人员分配观察和交谈项目管理计划(更)项目人力资源计划项目绩效评估变更请求绩效报告问题清单组织过程资产(更)团队绩效评估冲突管理组织过程资产输入 工具输出输入 工具输出输入 工具输出企业环境因素影响沟通的技术因素沟通管理计划沟通管理计划信息收集和检索系统组织过程资产(更)项目管理计划信息表示工具绩效报告组织过程资产沟通技术工作绩效信息信息发布系统项目管理计划(更)工作绩效信息绩效信息收集和编辑预测沟通需求分析组织过程资产请求的变更工作绩效测量结果状态评审会议项目管理计划(更)沟通技术、项目范围说明书、项目管理计划组织过程资产组织过程资产(更)输入 工具输出项目管理计划沟通方法问题解决沟通管理计划问题日志沟通管理计划(更)输入 工具输出输入 工具输出输入 工具输出企业环境因素风险核对表法风险管理计划企业环境因素德尔菲技术已识别的风险清单组织过程资产风险概率与影响评估风险登记单(更)组织过程资产风险管理表格组织过程资产头脑风暴法潜在应对措施清单项目范围说明书概率和影响矩阵项目范围说明书风险数据库模式项目范围说明书SWOT 分析风险基本原因风险管理计划风险分类项目管理计划风险管理计划检查表风险类别更新风险登记单风险紧迫性评估项目干系人管理制定风险管理计划风险识别定性风险分析质量管理人力资源管理沟通管理风可能做出的项目管理计划更新说明：1、本列表内所有输入、工具、输出的内容和排序来源于2009清华版官方教材(柳纯录主编)。
九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
(完整word版)9大管理过程暴强记忆口诀
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。
风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。
沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术
信息系统项目管理九大管理输入、输出、工具和技术
预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）
属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。
特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。
许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。
那么该项目在控制之中）。
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）
冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）
冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；
3、确立准则、职务示范和劝导；
4、利用冲突的意识；5．抑制和控
制潜在冲突）。
九大管理输入输出及工具技术.
一、整体管理
更，控制对可交付物和组织过
三、进度管理
项目管理方法二、项目范围管理
绩效平衡偏假项
展情况进行控制，使得项目能
够按时完成
四、成本管理
成本变更控制系统
项目管理软件
预测技术
五、质量管理
七、沟通管理
流因直点列制茶亲树相矩优活过
六、人力资源管理
否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题
的原因
管理计划需求：哪些人是项目干系人，他们对于项目的收益水平和影
响程度如何，谁需要什么样的
沟通技术沟通模型八、风险管理
九、采购管理
筛选系统
独立估算审核所有要约，选择供应商并。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀(注释版)
九大管理输入输出及工具法记忆口诀一、整体管理：项目整体管理就是要决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项工作使项目整体上取得一个好的结果，是一项综合性和全局性的工作，是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行识别、定义、整合、统一和协调的过程。
（信息法七全有，监控挣值指无家：项目管理信息系统PMIS 项目管理法专家判断监控挣值：挣值分析，计划：预测技术）1、项目启动：制定项目章程，正式授权项目或者项目阶段的开始。
制定发布项目章程这个文档，正式的批准这个项目（项目的阶段）启动，为项目经理授权。
合书环组得章程输入：1合同2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目章程2、编制项目围说明书（初步）：编制一个初步的项目围说明书，概要的描述项目的围。
在项目的前期要编写一个围说明书，当然，这个时候还是比较初步的。
章书环组得初书输入：1项目章程2项目工作说明书3环境的、组织的因素4组织过程资产输出：项目围说明书（初步）3、编制项目管理计划：将确定、编写、集成和协调所有分计划、以形成整体项目管理计划。
和大家一起编制一个项目管理的计划，为以后项目的执行奠定了基础。
章初环组过效预----项管配管和变控输入：1项目章程2项目围说明书（初步）3环境的、组织的因素4组织过程资产5其他管理过程的输出6工作绩效信息7预测输出：项目管理计划配置管理系统变更控制系统）4、指导和管理项目执行：执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。
有了项目管理的计划，并不意味着可以不管了，我们需要按照项目管理计划指导和管理项目的执行。
项管纠预变缺修----交变纠预变缺效输入：1项目管理计划2已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请已批准的缺陷预防3确认的缺陷修复输出：1可交付成果2请求的变更3已实施的纠正措施已实施的预防措施已实施的变更已实施的缺陷修复4工作绩效信息5、监督控制项目工作：监督和控制项目的启动、计划、执行和收尾过程，以达到项目计划所定义的项目目标。
九大管理输入输出及工具技术记忆口诀
九大管理输入输出及工具方法记忆口诀（）内表示工具和技术，红色（）内表示解释一、整体管理（信息方法七全有，监控挣值指物家）1、章程：合书环组得章程2、初书：章书环组得初书3、计划：章初环组过效预----项管配管和变控4、执行：项管纠预变缺修----交变纠预变缺效5、监控：项管工效上效报----纠预变缺告（“上”无任何意义）6、整变：项管请变交工效----批变纠预变缺交7、收尾：项管组合----合收管收产服成更组二、范围管理1、计划：（家板）项管初书换组长----范管计（“长”同“章”）2、定义:（分析家识别）项管初书变组长----祥书和文档（“长”同“章”）3、WBS：（模板分解动格式）项管降书组产----项管分典和基准（“降书”同“祥书”）4、确认：（检查）项管范书交分典----交工分典变5、控制：（偏差重计划，变控委员和配管）项管效报变工效----项管更组变工效三、进度管理1、活动定义：（粉末滚家规）范书环组获工分----里程清单变清属（“获”无任何意义）2、活动排序：（刀剑往来掷）范书里清变清属----进度网图变清属3、资源估算：（家多姑软虾）项管环组利清属----日历属变资需资分4、历时估算：（家比数点备）项管环组日清属需范书----历时和属性5、进度计划：（压缩网图模假项，前后平衡是关键）（“前后”表示“提前滞后，”“是”同“日”，“关键”表示关键路径和关键链，）项管网图组范书（获得）日清属资历---- （获得）无意义，只为了记忆项管进表变进管，日历属需模基准6、进度控制：（变控工具高压比，绩效平衡偏假项）效报进管基准变----项管纠组模基准，绩效衡量变清属四、成本管理1、成本计划：（家板）项管范数换组长----成管计（“长”同“章”）2、成本估算：（准备投标下成本，费率参数类比项）项管环组分范书----成估细节变成管3、成本预算：（准备参数限汇总）成估细节日成管，范书进计合分典----成管基准变资金4、成本控制：（绩效衡量预测偏，绩效审核变控项）项管工效基准变需效报----项管纠组基准变，成估衡量预完工五、质量管理1、质量计划：（小鸡公爵流实质）范书标规过苗方----质管检测改项管2、质量保证：（分析管理和审计）质管制度改工效，纠预变缺质控度---- （“制度”同“质度”）项管请变纠错组（“纠错”同“纠措”）3、质量控制：（检测抽码，刘茵只点劣质茶，亲属相聚有火锅）（音同流因直点列制查，亲数相矩优活过）标准计划说结果-----完检调变改接返六、人力资源管理1、计划：（结构职位模网络理论）项管环组资源估----人计结构人员配2、组团：（事先谈判采购虚）3、人计环境和组产----人员分配日项管4、建团（理赔团建基中奖）（“赔”同“培”）人员分配日人配----团队绩效更环境5、管团（观察对话问人际，冲突管理绩效评）人员分配人资计，团队绩效组效报----项管请变更组产七、沟通管理1、沟通计划：（沟需沟技模沟法）项管沟技环沟需组范书----沟管计2、信息分发：（信息收集和检索，分发沟技得经验）3、沟管工效组资产----项管请变更组产4、绩效报告：（沟法评审预告片）（“片”同“偏”）项管工效组工效----项管校报预组产5、干系人管理（沟法管理人技能）（“管理人技能”表示管理技能和人际技能）项管沟管组资产----沟管解决更组产八、风险管理1、风管计划：（管理核对数据库）项管环组范书----风管计2、风险识别：（德尔头S检查图）项管环组范书风管计----风清因应措风类（风清扬因应措得类风湿）3、定性分析：（概率矩阵风类评）风单风管组范书----更风单4、定量分析：（三点概率货币值，敏感分析蒙特家）（“敏感分析”包括敏感分析和计算分析因子）风单风管组范书项管----更风单5、风险应对：（规移轻接拓分提，应对策略专家判）风单风管----风单项管6、风险监控：（预警审计再评估，衡量审查金偏趋）风单风管项管----风单项管组九、采购管理1、采购计划：（自购合同家）范围性价比基准，干需管理环进度、风险记录合决定，资源成估组协议----采管采工决策变2、编制合同：（标家）项管采管说决策----评估标准说采文（“说”表示工作说明书）3、招投标：（投标报告卖广告）采管组织写采文----采文建议卖清单（“写”没任何意义）4、供方选择：（加权估算谈筛选）采文建议卖清单，评估标准组资产，风险数据合协议----合同合管卖资源更采管5、合同管理：（索赔支付检审记，变控评审绩效报）合同合管卖工效变效报----合同合管变纠组更采管6、合同收尾：（财神归位）（“财神”即“采审”，“归位”即“归档”）合同合管合收尾----合同收尾更组产。
系统集成项目管理九大管理44个过程口诀背诵版
5 项目人力资源管理
计划 编制 活动资源估计；环境和组织因素；组织 过程资产；项目管理计划 项管环组估资源 团队 组建 环境和组织因素；组织过程资产；项目 人力资源计划 环组组产人源划 团队 建设 项目人员分配、资源日历、人员配备计 划（更） 人分资历更配备 事先谈判采购虚 通用管理技能、培训、团队建设活动、基 本规则、集中办公、奖励与表彰 团队中奖则管培 团队绩评更环组 组织机构图和职位描述、人力资源模板、 非正式的人际网络 机构职位模网络 事先分派；谈判；采购；虚拟团队 项目人力资源计划、项目的组织结构 图、人员配备管理计划 配备组图人源划（人缘化） 项目人员分配；资源日历；可能做出的 项目管理计划更新 人分资历更项管 团队绩效评估、环境组织因素（更）
范围 确认
项目管理计划（项目范围说明书、WBS、 检查 WBS 字典） ，可交付物 项管详书交字典
范围 控制
项目管理计划 （项目基准； 变更管理计划， 偏差分析；重新制定计划；变更控制系统和 变更请求、 工作绩效、 组织过程资产更新、 配置管理计划） 、工作绩效数据、绩效报 变更控制委员会；配置管理系统 告、已批准的变更请求 项管批变报工绩(被批要改变，上报工绩) 偏差新计划，变控变委和配管 项管工绩变组产 更新的项目管理计划
成管请变需基准
成本基准、项目资金需求、绩效报告、工 成本变更控制系统、绩效衡量、预测技术、 成本估算更新、 成本基准更新、 绩效衡量、 作绩效信息、批准的变更请求、 项目管理 项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理 完工预测、 请求的变更、 建议的纠正措施、 计划 项管批变需基准，工作绩效和报告 变量预测效软偏 组织过程资产、项目管理计划更新 项管基准变组产，绩衡纠措估完工
工具：因果图；流程图；直方图；检查表； 工；完成的检查表；项目调整和变更
九大管理44过程记忆口诀
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀
整体管理：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
【成熟计划，只管执行，监控整变，最后收尾。
】
范围：范管定义工分，范围确认控制。
进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】
成本：估预控【古语控~~】
质量：制定计划，保证控制。
人力：计划编制，组团建团管理团
沟通：计划信息，绩效干系。
干系人管理
风险：计划识别，定性定量，应对监控。
采购：采计询计，询价供选，管理收尾。
进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程-工具口
诀
整体管理：7
信息方法七全有，监控挣值排第四。
范围管理：5
模板分析家识别：模版分解动格式：检杳偏差订计划，
变更委员和n配置。
进度管理：6
分模滚家规；导箭网赖滞；家多估软下；家比数点备;
【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软吓；假币数点背;】
网关缩景平.链软历滞模；告控效软偏.横平景缩T。
【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功，
成本管理：3
类比费率下参数，准备质量软投标：）准备参数限汇总：变量预测效软偏。
质量管理：3
效基仇夬流实质：分管由测抽检玛.因流直流散排控.相亲树案忧过活。
【小鸡公爵六十只；分管身侧抽检码，……】
人资管理：4
机构职位模网络；事先谈判采购虚；理培团队基中奖；绩效观察间冲突。
沟通管理：4。
项目管理九大管理44过程输入工具输出列表(口诀)
风险识别
输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 项目管理计划
定性风险分析
输入 组织过程资产 工具 风险概率与影响评估 概率和影响矩阵 风险分类 风险紧迫性评估 输出 风险登记单(更)
定量风险分析
输入 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 风险登记单 项目管理计划
风 险 项目范围说明书 管 理 风险管理计划
活动排序
输入 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求
活动资源估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更
活动历时估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历、项目管理计划
项目成本估算
输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 输出 活动成本估算 活动成本估算的支持性细 节 请求的变更 成本管理计划(更)
项目成本预算
输入 项目范围说明书 工作分解结构 工作分解结构词汇表 活动成本估算 活动成本估算支持性细节 项目进度计划 资源日历、合同 成本管理计划
项目团队管理
输入 项目人员分配 项目人力资源计划 绩效报告 团队绩效评估 组织过程资产
沟通管理计划编制
输入 企业环境因素 组织过程资产 沟通需求分析 工具 影响沟通的技术因素 沟通方式 输出 沟通管理计划
信息分发
输入 沟通管理计划 工作绩效信息 组织过程资产
沟 沟通技术 通 管 项目范围说明书 理 项目管理计划
准备参数限汇总 质量管理工具口诀：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
利用时间提前量和滞后量
项目进度管理计划 进度报告 进度基准 绩效报告 批准的变更请求
假设条件情景分析 活动清单属性(更) 进度压缩 制订进度的工具 项目成本预算 项目管理计划(更)
进度模型 项目成本估算 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工具 类比估算 确定资源费率 自下而上估算 参数估算 输出 活动成本估算
变更控制系统和变 组织过程资产(更) 已批准的变更请求 更控制委员会 项目管理计划(更) 配置管理系统
范围管理工具口诀： 模板|分析家识别；模版分解动格式； 检查|偏差新计划，变控变委和配管。
项管工效报变更， 变更工效组项管。
活动定义 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 工作分解结构 工具 分解 模版 滚动式计划 专家判断 规划组成部分 活动资源估算 输入 事业环境因素 组织过程资产 活动清单 活动属性 进 度 资源可利用情况 管 项目管理计划 理 制定进度计划 输入 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动清单属性 项目进度网络图 活动资源要求 资源日历 活动历时估算 项目管理计划 工具 进度网络分析 关键路线法 进度压缩 假设情景分析 资源平衡 关键链法 项目管理软件 应用日历
项管批变报基准， 工作绩效资金需， 项管请变估基准， 绩效完工组纠措。
制订项目质量计划 输入 质量方针 项目范围说明书 产品描述 标准与规则 其他过程的输出 工具 效益/成本分析 基准比较 流程图 实验设计 质量成本分析 质量功能展开 过程决策程序图法 输出 质量管理计划 质量测量指标 质量检查表 过程改进计划
制定风险管理计划 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 项目管理计划 工具 风险核对表法 风险管理表格 风险数据库模式 输出 风险管理计划
风险识别 输入 企业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 风险管理计划 项目管理计划 工具 德尔菲技术 头脑风暴法 SWOT分析法 检查表 图解技术 输出 项管范书和环组， 已识别的风险清单 输出只有风管计； 潜在应对措施清单 风管范书管环组， 风险基本原因 风单应措基风类； 风险类别更新
项目范围管理计划 专家判断 组织过程资产 批准的变更申请 范围确认 输入 项目管理计划
①项目范围说明书 ②WBS和WBS字典
项管变组章初书， 输出详书和文档；
工具 检查
输出
项目管理计划(更) 可交付物
项管组产和详书， 可接受的项目可交 项管基准分字典； 付物和工作 项管范书交分典， 变更申请 交工变更分字典； WBS和WBS字典(更)
调整时间提前与滞后量
活动排序 输出 活动清单 活动属性 里程碑清单 请求的变更 输入 项目范围说明书 活动清单 活动属性 里程碑清单 批准的变更请求 活动历时估算 工具 专家判断 多方案分析 出版的估算数据 项目管理软件 自下而上估算 输出 活动资源要求 活动属性 资源分解结构 资源日历 请求的变更 输入 事业环境因素 组织过程资产 项目范围说明书 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历、项目管理计划 项目进度控制 输出 项目进度表 进度模型数据 进度基准 资源要求(更) 活动属性(更) 项目日历(更) 请求的变更 项目管理计划(更) 进度管理计划(更) 输入 工具 项管资历日范书， 进度模型数据(更) 清单属性组网图， 表模基准资要属， 进度变更控制系统 进度基准(更) 项管请变日进管； 绩效衡量 绩效衡量 项目管理软件 偏差分析 进度比较横道图 资源平衡 项管基准报批变， 模数基准效请变， 推荐的纠正措施 推荐纠措更组产， 组织过程资产(更) 项管活动清单属。 请求的变更 活动清单(更) 输出 工具 专家判断 类比估算 参数估算 三点估算 后备分析 输出 活动历时估算 活动属性(更) 项管环组日范书， 清属需求得历属； 项管环组利清属， 分解要求日变属； 工具 前导图法 箭线图法 计划网络模板 确定依赖关系 输出 项目进度网络图 活动清单(更) 活动属性(更) 请求的变更 范书清属变理清， 清单属性变网图； 范书环组分结构， 清单属性变理清；
输入 项目范围说明书
工具 成本汇总
输出 成本基准 项目资金需求 成本管理计划(更) 请求的变更
项管环组分范书， 项管请变估细节； 项管进计日范书， 合同分解词汇表， 成本估算和细节， 项管请变需基准；
准备金分析 活动成本估算的支 工作分解结构 持性细节 工作分解结构词汇表 参数估算 请求的变更 活动成本估算 资金限制平衡
组织机构图和职位描述
项目人力资源计划 项目人力资源计划 事先分派 项目的组织结构图 环境和组织因素 谈判 采购 虚拟团队 项目团队管理 输入 项目人员分配 工具 观察和交谈
项管环组资源估， 人资组结人配管；
人力资源模板
非正式的人际网络 人员配备管理计划 组织过程资产
人资环组为输入， 可能做出的项目管 人分资历更项管； 理计划更新
项目质量保证 输入 质量管理计划 质量度量数据 过程改进计划 工作绩效信息 工具
项目质量管理通用方法
输出 变更请求 建议纠正措施
范书标规描方输， 项管质管改检测；
过程分析 项目质量审计
项目管理计划(更) 经审批的变更请求 质量控制度量数据 实施的变更请求、缺陷修订 实施的纠正措施、预防措施
质管度数过程改， 工效数据批变更， 项目管理计划(更) 实施纠预和变缺， 项管请变组纠措； 组织过程资产(更)
项目启动 输入 合同 项目工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 制定项目管理计划 输入 项目章程 工具 项目管理方法论 输出 项目管理计划 工具 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 输出 项目章程
编制项目范围说明书(初步) 输入 项目章程 工作说明书 环境和组织因素 组织过程资产 指导和管理项目执行 输入 项目管理计划 工具 项目管理方法论 输出 可交付成果 章初环组过效预， 项管配管和变控； 项管纠预变缺修， 交变纠预变缺效； 工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 专家判断 输出
输出
环境组织因素(更) 项目人力资源计划 项目绩效评估 绩效报告 团队绩效评估 组织过程资产 信息分发 问题清单 冲突管理
人员配备计划(更) 团队建设活动 基本规则 集中办公、奖励与表彰 沟通管理计划编制 输入 企业环境因素 组织过程资产 沟通需求分析 沟 沟通技术 通 项目范围说明书、项目管理计划 管 理 绩效报告 输入 项目管理计划 工作绩效信息 工具 信息表示工具 输出 绩效报告 工具 输出
编制范围管理计划 输入 项目章程
项目范围管理计划 项目章程
项目范围说明书(详) 输出只有范管计；
项目范围说明书(初) 模板、表格和标准
项目范围说明书(初) 识别出多个可选方案 更新的项目文档
组织过程资产 环境和组织因素 项目管理计划 创建工作分解结构 输入 工具 范 围 项目范围说明书(详) 分解 管 项目管理计划 工作分解结构模版 理 WBS中工作包的格式 组织过程资产 滚动波式计划 范围控制 输入 项目管理计划 工作绩效数据 绩效报告 工具 偏差分析 重新制订计划 输出 变更请求 工作绩效 输出 WBS和WBS字典 范围基准
质 项目质量控制 量 输入 管 理 项目质量计划
工具 测试
输出 项目质量的改进 对项目质量的接受 返工 完成的检查表 项目调整和变更 质量管理工具口诀： 效基功决流实质；分管审|测抽检玛， 因流直检散排控，相亲树矩优过活。 人资管理工具口诀： 机构职位模网络；事先谈判采购虚； 理培团队基中奖；绩效观察问冲突。 沟通管理工具口诀： 沟技技术|收检发；表工收编审|沟日。 风险管理工具口诀： 核对管理数据库；德尔头思检查图； 概率矩阵分类评；蒙卡货币计算审； 规移轻接拓分提；评审效金状偏趋。 组建项目团队 输出 输入 工具 输出 项目人员分配 资源日历
成本变更控制系统 成本估算(更) 绩效衡量分析 预测技术 项目绩效审核 项目管理软件 偏差管理 成本基准(更) 绩效衡量 完工预测 请求的变更 推荐的纠正措施 组织过程资产(更) 项目管理计划(更)
进度管理工具口诀： 分模滚家规；导箭网赖滞； 家多估软下；家比数点备； 网关缩景平，链软历滞模； 告控效软偏，横平景缩工。 成本管理工具口诀： 类比费率下参数，准备质量软投标； 准备参数限汇总；变量预测效软偏。
专家判断
变更控制系统
预测 环境和组织因素 整 组织过程资产 体 工作绩效信息 管 理 监督和控制项目 输入 项目管理计划 工作绩效信息 绩效报告 工具 项目管理方法论 项目管理信息系统 挣值管理 专家判断 输出 请求的变更
①建议的纠正措施 ②建议的预防措施 ③建议的缺陷修复 项目报告
输入 项目管理计划 申请的变更 工作绩效信息 可交付物
计划工作标实际， 完检调变改反接。
项目质量工作说明 检查
项目质量控制标准要求
统计抽样
项目质量实际结果 6西格玛 因果图、流程图 直方图、检查表
散点图、排列图(帕累托图) 控制图、相互关系图 亲和图、树状图 矩阵图、优先矩阵图 过程决策程序图、活动网络图 项目人力资源计划编制 输入 活动资源估计 环境和组织因素 人 力 资 源 管 理 组织过程资产 项目管理计划 项目团队建设 输入 项目人员分配 资源日历 工具 通用管理技能 培训 输出 团队绩效评估 工具
项目干系人管理 输入 项目管理计划 沟通管理计划 工具 沟通方法 问题日志 输出 问题解决 沟通管理计划(更) 组织过程资产(更) 项管沟管组资产， 沟管解决更组产。 项管工效组效结， 项管效报预组产；
绩效信息收集和编辑 预测
工作绩效测量结果 状态评审会议 组织过程资产
项目管理计划(更) 组织过程资产 组织过程资产(更)
人分资历更人配， 项目管理计划(更) 团队绩评更环组； 变更请求 人分人资报评组， 组织过程资产(更) 项管变请更组产。
输入 沟通管理计划 工作绩效信息 组织过程资产
工具
输出
影响沟通的技术因素 沟通管理计划