浅论商业银行的企业文化建设

浅论商业银行的企业文化建设

【摘要】对商业银行企业文化建设的内涵进行简单分析，剖析商业银行企业文化建设现状与存在的问题，归纳国内的商业银行在塑造自身的特色文化过程的发展方向，并对加强商业银行企业文化建设的策略进行探讨。

【关键词】商业银行；企业文化；制度；策略

随着我国市场经济体制改革的不断深化，银行行为的市场化已经成为其发展的必然趋势，国内各大商业银行为抢占更大的市场份额展开了激烈的竞争。各大商业银行在雷同的经营项目上努力的打造着自身的特色，在经营手段上也不断推陈出新。个人信贷、网上银行等等这些名词对于大众来说早已不再陌生，与此相关的巨大投入则昭示着竞争的激烈。然而，要想真正从竞争中脱颖而出，就要看谁的内功更为深厚了。而这内功我认为就是企业文化。

就象一个人的修养和素质一样，企业文化是一个企业在特定的社会环境、政治环境、人文历史环境等众多因素的共同作用下，其资金实力、技术含量、企划风格、管理模式、竞争手段，包括其价值观在内的许多特征在企业行为中的综合体现。在我国，各商业银行的成立背景、历史沿革都不尽相同，因而在成长过程之中便形成了各自不同的企业文化。时至今日，各行之间的经营品种逐渐趋同，但人们对各家银行的感觉和认识却是不同的。这就表明，企业文化是一个企业在其长期经营活动中逐步形成的，是其它企业无法效仿的；无论是资金实力，还是技术创新都只不过是展示企业文化的平台。缺少了成功的企业文化，企业也就失去了蓬勃发展的生机和动力。

企业文化既然是发展的核心推动力，那么我们国内的商业银行在塑造自身的特色文化过程中，应该做些什么呢？其实，国内很多商业银行都已经在这方面做出了有益的探索，我认为可以归结为以下两个方面：

一、结合本行实际情况，确立明确发展目标。

任何一家商业银行内部都有一套相对庞大的组织结构系统。换句话说，它是把各式各样的一群人联结在一起而形成的一个集体组织。要把一群个体整合成一个整体，并形成积极有效的推动力，明确的发展目标是必不可少的。明确的发展目标应该是每一个集体成员共同的愿望。对于商业银行来说，明确的目标应该是任何决策的前提。在大海中没有舵的船只能随波逐流，也就难免触礁。同样，面对激烈的市场竞争，没有整体的目标会使商业银行决策处于投机和侥幸的状态之中，“车到山前必有路”的想法只能使银行风险的概率大大提高。明确的发展目标是商业银行文化中的重要内容，因而我想在制定时应该着重考虑以下两个方面的问题：

第一是利益。一个人加入一个组织的目的应该是以获得利益为基础的，然后才是实现个人价值。任何组织体系应该是一个利益的共同体，共同的利益目标是

一个组织形成的必要条件。这个目标对员工既是一种利益吸引，也是其行为方向的一种界定。假如每个人到一个集体中没有形成其个性的利益趋向，对其个人的工作目标不明确，那么他们的行为方向也就不可能统一。

使每位员工都能确立明确的个人利益目标，并且使之能与全行的整体目标相吻合，是提高商业银行整体效率的关键。在具体工作中，各商业银行都会制定其短期和中长期的发展规划，但结合到员工个人，在向他们贯彻全行总体目标是并不是要求领导告诉每一个员工他在这里工作将会具体得到什么好处，而是要通过具体的激励机制让员工相信：每个人的价值、利益都会随着银行的发展和目标的实现而实现，也就是说，每一位员工从事的工作都是有利可图的。然后，再告诉员工应该怎样去工作才能实现利益，形成个人利益与集体利益的完美结合。

此外，随着环境的变化，人们对利益的要求也会随之产生变化。得寸进尺也许是人的本性，旧的欲望被满足的时候，新的欲望就会诞生。因而，各商业银行制定的目标也应该是动态的，否则员工的工作动力就会随着以往目标的实现而渐渐失去。在这方面，招商银行的例子值得借鉴。作为中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行，九六年以来，招商银行连续四年荣获《银行家》“世界二十五家最佳资本利润率银行”称号；在“世界一千家大银行”九九年度排名中，招商银行位居前三百位。至此，招商银行在成立时制定的发展目标已全部实现，即：对中国金融体制改革做出创新的探索和大胆的实践；从无到有的创建了一个具有一定行业地位的新型商业银行；为股东提供了丰厚的回报。然而，随着招商银行的发展和员工收入待遇的的改善，在部分员工的头脑中滋生了大业已成、居功自傲、贪图享乐等思想。招商银行的领导班子发现这一苗头后，对症下药，在加强思想教育的同时，提出了要把招商银行建设成为管理先进、服务一流、信誉卓著的现代化商业银行的目标，号召全体员工要为招商银行和自己的明天以不懈的进取精神实现这一目标。这样，在全新目标的驱动下，共同的利益形成了共同的理想，全体员工又被凝聚在了一起。

第二，目标是形成团队精神的核心动力。不难理解，既然商业银行是广大员工的利益共同体，目标是对全体员工的利益承诺，那么目标自然也就成为鼓舞斗志、协调行为的核心力量。

二、明确商业银行文化形成和发展的核心因素是“人”。

我在这里所说的人，不是单指那些在某一领域之中做出成绩的人才，而是指企业中的每一名员工。就像一台巨大的机器需要每一颗螺丝钉的牢固才能够正常的运转一样，商业银行的发展也需要每一名员工的共同努力才能实现。那么，商业银行的企业文化与员工之间的关系又是怎样的呢？

第一，企业文化是通过员工的行为体现出来的。

在计划经济时代，国家安排每一个人的工作。但在市场经济条件下，企业与个人之间的选择是双向的。这就使得一个人工作的流动性必然会大大的增加。如果一个人长期固定在一个单位工作，企业文化并不一定起决定性作用，但肯定会

在这名员工身上得以体现。有这样一个例子，我有四个朋友同时到了一家银行工作，工作五年以后其中有两个人跳槽了，而十年以后就只剩下一个人了。而这时候，别人一见到他就会知道他是那家银行的员工，因为这时候的他已经对这家银行的企业文化深信不疑，思维模式、言谈举止也都会是这家银行企业文化的反映。他已经全身心的融入了这家银行，其企业文化的内涵对他来说是具有吸引力的，同时也只有像他这样的老员工才能把这种内涵体现得淋漓尽致。第二，对于商业银行来说，企业文化建设不是口号，而是制度。

很多商业银行领导都已经意识到“苦练内功和加强企业文化建设”的重要作用，但是怎样才能将自身的发展目标、经营理念转化成员工的行为呢？

对于商业银行来说，企业文化绝不是仅仅挂在墙上的几句口号，它要求每一位员工的学习、认同和执行，因而它首先是一种有形的制度。也就是说，要通过制度把理念、意识转化为行动。举个例子：以前，某银行的储蓄柜台上方贴着一幅布标，上书“客户的满意就是我们的责任”，但柜台内的员工依然嬉笑打斗，对客户则傲慢冷淡。现在，行领导撤下了标语，建立了相应的服务规范，并与员工的收入紧密挂钩，员工的服务质量随即大为改善。交通银行将自身的企业文化细分为办行宗旨、服务准则等十五个方面的内容，作为制度对全行员工进行宣传，并对外公布，接受公众的监督，产生了很好的效果。这两个例子说明，企业文化建设要靠完善的制度来实现，只有制度才可以使理念转化为员工的行动。

在商业银行将其企业文化向广大员工渗透的过程中，制度起到了关键的作用。但在有些时候，管理者还应该通过很多制度以外的方式向员工渗透企业的文化。首先，作为管理者本人要热爱其所在的银行，并且深信其所在银行的企业文化最终会取得成功。身教重于言教，领导干部的身先士卒能起到榜样作用，对本行文化的信任也会通过其行动对员工产生巨大的影响。其次，管理者要尊重员工，并善于同员工沟通，并为员工创造良好的工作环境。诸如：也许在下着大雨时，你可以打开车门请你的员工到车上避雨；也许你可以在每个月末都请你部门的员工共进晚餐；也许……。别不以为然，这些小事情至少可以将团结互助的集体理念传导给员工，并也表明了一名领导干部对员工的尊重。你所在的银行也许现在的效益很好，但谁也无法保证它的效益总会很好，所以你没有必要、也不可能要求你的员工要多么多么的忠心于它。但一定要要求员工忠心于他的专业，要让员工明白忠心于自己的专业比忠心于这家银行更为重要，并且感受到这里是他施展专业技能的最佳场所。相信在未来银行的内部组织管理模式也必将由金字塔式的管理模式转化为网状管理模式，这样管理者与员工就不应该再有高低贵贱之分，而且管理者还必须善于用疏导的办法化解矛盾，善于同员工沟通，营造宽松民主的企业氛围。在这方面，招商银行也有其成功的经验。自建行以来，招商银行一直重视建立与完善行长与员工直接沟通的渠道，使行领导能够及时倾听到基层员工的呼声。比如，设立“行长信箱”，建立“行长接待日”制度；开设“电子论坛”和“调研沙龙”，员工可以匿名发表意见和建议；开办“招银员工论坛”，每期一个主题，让员工登台演讲，发表对企业的见解；坚持办好《招银月刊》，使之成为企业文化建设的一个强有力的阵地，等等。这些措施对了解员工的思想状况，化解矛盾和增强队伍凝聚力起到了很好的促进作用，同时也促进了群众监督机制的形成，活跃了企业文化建设。