市场竞争与发展战略PPT演示文稿
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市场竞争战略讲义课件(ppt 52页)
6
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
45
（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
3 .垄断性竞争市场
这是最常见的，指在一行业中有许多企业生产和 销售同一种产品，且每个企业的产量只占总产量 的一小部分，有少量较大的企业占有一定份额的 市场。表现为非价格竞争。 (如食品、化妆品、服装等)
4 .竞争性市场
指一个行业总有非常多的独立生产者，每个企业 都很小，他们都以相同的方式向市场提供同类的、 标准化的产品。表现为价格竞争。
7
二、确认竞争对手
在现代市场经济条件下，企业的竞争对手主要包括 4类（见图7-1）。
图7-1 企业竞争对手分类
8
三、了解竞争对手的目标
确认了企业的竞争对手之后，还要了解 每一个竞争对手的目标。每个竞争对手都会 因自身的具体情况不同而有不同的市场目标。 如，盈利能力、销售额、市场占有率、技术 领先地位、服务领先地位等。只有明确每个 竞争对手的目标重点是什么，才能正确估计 竞争对手可能采取的应变措施。
“李宁”做出反应，一方面加大经销商的年度销售 任 务，使其无暇旁顾，另一方面对康威先一步建立起来的 网络进行追踪追击，力促其倒戈。
另一方面它们的最高统帅又表现出亲密无间的“革 命友情”。
康威的出现打破了“李宁”一枝独秀的局面，它和 “李宁”的品牌大战，有力地促进了整个体育用品市场
的 快速成长。
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（四）安踏杀伐
图7-2 行业内应采取的企业竞争战略
16
（一）总成本领先战略
所谓总成本领先战略，是指企业 尽可能降低自己的生产和经营成本， 在同行业中取得最低的生产成本和 营销成本，以获得同行业平均水平 以上的利润。 例如：沃尔玛、格兰仕
17
格兰仕的经营理念
格兰仕实施的是总成本领先
战略，即在所涉足的领域内追求
行业的总成本领先。格兰仕的经
市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
国际市场竞争战略课件(PPT52张)
第一节 竞争环境分析
在进入国际市场参与市场竞争前，企业 一般要做好竞争环境分析方面的工作。
一、外部竞争环境分析
1、间接环境因素 指那些企业所不能控制的，并且与企业竞争 性营销活动间接相关的环境因素。包括社会文化 、政治法律、经济人口、科学技术等外部营销环 境因素。
2、直接环境因素
指那些企业得以控制或施加影响的，并且与 企业竞争性营销活动直接相关的环境因素，通常 包括企业的竞争地位、顾客特点、与原料供应商 的关系以及可利用的资金市场和劳务市场营销环 境因素。
国际市场竞争战略
竞争战略指企业通过发挥自己的特长来取得竞 争优势的战略。在当代，各行各业都面临激烈 的市场竞争，企业要想生存和发展必须随时掌 握市场竞争的态势，从中发现有利因素和不利 因素，预测发展变化趋势，使自己的营销策略 与营销环境经常保持协调和适应，只有这样， 才能在激烈的市场竞争中取胜。
2、正面竞争策略 指进攻者集中全力攻击对手的强项，它适宜于实力 较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等 主要方面超过对手，否则不宜采取这种进攻策略 。
3、围堵竞争策略。指企业通过生产更多的型号、款 式、规格的价格低廉、质量可靠的产品，迫使竞 争对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，分散 对方的力量和资源，突破对方弱点，开辟新的潜 在市场。
1、成本领先策略。
指企业通过对低成本的追求来取得竞争优势的策略。即企 业努力减少生产及销售成本，使价格低于竞争者产品价格 ，以提高市场占有率。 成本领先即可以是生产成本领先，也可以是销售成本领 先。主要通过引进先进技术与设备、加强技术管理、广告 促销预算合理使用、低成本分销渠道利用、降低服务成本 等。 20 世纪 70 年代，日本家电企业对国际市场的开拓，主要 是采用成本领先策略，即通过大批量生产和大规模营销， 充分利用生产与营销的经验和规模经济效益，以低成本售 价的优势逐渐打入西欧及北美市场。
第8章 国际市场竞争与发展战略课件
案例：宝洁的收缩防御战略
保持市场份额—防御战略
(2) 侧翼防御
进攻者
(3) 先发制人 的防御 (4) 反击式防御
(1) 阵地防御
(6) 收缩防御
防御者
(5) 运动防御
三、提高市场占有率[3种] ⒈加强广告宣传和促销的投入。
⒉更新产品。
⒊提高服务质量。
◆提高市场占有率应注意的问题：
①成本的增长。 ②反垄断的激发。 ③新的营销组合策略的有效性。
容、图书馆、音乐室、酒吧等服务
效果
由英国消费者协会主办的《假日选择》曾公布的调 查结果却显示：棕榈航空击败了众多老牌的航空公 司，被评为“世界上最令顾客满意的航空公司”。 棕榈航空的利润率远远高于大航空公司
第1节 国际市场竞争战略
经济全球化的深化和泛化
国际市场 营销竞争
全球新技术革命、网络革命
二、有距离跟随者 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差异或距离。 [酒类、食品类]
这种跟随者是在主要方面，如目标市场、产品创新、
价格水平和分销渠道等方面都追随主导者，但仍与主导者
保持若干差异即创造自己的某些特色。如产品的差别化、 服务差别化。
三、选择跟随者
在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。 [具有一定特色的产品] 有选择地跟随是指并非一味追随市场领导者，而是根据 有利性和可能性的原则，对追随对象及其产品作有目的的选
业的“拿手活、绝招、看家本领”。
突出企业的核心竞争力是制定、实施竞争战略的关键。 要通过“学习”机制来培育、构筑、保持核心竞争力。
一、竞争者分析
1、界定企业的竞争者：
（1）品牌竞争者 （2）行业竞争者 （3）一般竞争者 （4）愿望竞争者 界定竞争者要避免“近视病”，既要看到直接、正面、 现实的竞争者，又要看到间接、侧面、潜在的竞争者。
市场竞争战略课件ppt
第二节
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
基本竞争战略
➢ 在与五种竞争作用力抗争中，有三种提供成
功机会的基本战略方法，可能使公司成为同
行中的佼佼者：
战略优势
独特性
低成本地位
战 全行业范围 略 目 标 特定细分市场
差异化战略
成本领先战略
集中化战略
图 三种基本竞争战略
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
第一节 竞争对手分析
➢ 竞争者分析包括首先识别和分析竞争者，然 后选择作为进攻对象的竞争者和予以回避的 竞争者。
识别公司 的竞争者
分析竞争者的目标 战略、优势与劣势
和反应模式
选择需要竞争的竞 争者和需要回避的
竞争者
图5-4 分析竞争者的步骤
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
但不是说企业可以忽略成本，而只是说此 时企业强调的战略目标不是成本问题。
为了形成差别化，很多时候需要放弃获得 较高的市场份额。
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
产品差别化战略- -优势
二、市场领先者的竞争策略
▪ 市场领先者指在行业中同类产品的 市场上占有最大市场份额的企业， 并在新产品开发、市场价格调整、 分销渠道的宽度及促销力度等方面 均处于主导地位。
P323
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
市场竞争态势与应对策略PPT
Part 03
应对策略制定
竞争策略选择
营销策略：制定有效的营销 策略，提高产品或服务的知 名度和美誉度
价格策略：根据市场需求和 竞争情况，制定合适的价格 策略
市场定位：明确目标市场， 确定产品或服务的定位
技术创新：不断进行技术创 新，提高产品或服务的竞争
力
合作与联盟：与其他企业或 组织合作，共同应对市场竞
失败案例分析
案例背景：某公司因市场变化导致业绩下滑 失败原因：未能及时调整战略，缺乏创新意识 应对策略：加强市场调研，提高产品竞争力 经验总结：企业需要时刻关注市场变化，及时调整战略，保持创新意识。
经验教训总结
市场竞争的激烈程度和变化速度 企业应对策略的成功案例和失败案例 经验教训：如何制定有效的市场竞争策略 总结：市场竞争态势与应对策略的重要性和必要性
评估方法：定期 收集数据、进行 市场调研、分析 竞争对手等
调整策略：根据 评估结果，调整 市场踪市场变化， 持续优化实施效 果，提高市场竞 争力
Part 05
案例分享与经验总结
成功案例分享
案例背景：某公司在市场竞争中面临挑战 应对策略：创新产品、优化服务、加强品牌建设 成功结果：市场份额提升、客户满意度提高 经验总结：持续创新、关注客户需求、强化品牌影响力
未来展望与规划
市场趋势预测：分析未来市场的发展趋势和变化 竞争策略调整：根据市场变化调整竞争策略，提高竞争力 创新与发展：持续创新，提高产品和服务的竞争力 合作与共赢：寻求合作伙伴，实现合作共赢
感谢您的观看
XX,a click to unlimited possibilites
汇报人：XX
劣势：成本较高， 市场竞争激烈， 创新能力不足
机会：市场需求 增长，新技术发 展，政策支持
企业市场竞争策略分析课件(PPT 95页)
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
五力分析
战略管理课程
供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的 战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间 转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本 的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是 否具有战略合作关系等。
然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;
而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力 的策略，就会使这种优势受到削弱。
而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：
（1）建立这种优势要多长时间?
（2）能够获得的优势有多大？
（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
五力分析
战略管理课程
哈佛大学教授迈克尔·波特的名著《竞争战略》中，提出 了一种结构化的环境分析方法，有时也被称为“五力分 析”。他选取的五种环境要素是：、、、、、
产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新 进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己 进入或者阻止对手进入）？
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。 环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采
取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。 环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司 将拥有竞争优势。
22.03.2020
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
睿智人生的动力引擎：学习力、思维力、转化力、执行力
市场竞争战略培训课件(PPT 77页)
品，对企业的发展会带来不利影响。
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒 类市场、兼并水果饮料公司、从事 塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
2020/11/26
16
3、判断竞争者的市场反应[4种]
(1)从容不迫型竞争者 ①自信 ②轻视 ③条件限制
(2)选择型竞争者 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击
(3)凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击
(4)随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性
2020/11/26
17
4、选择企业应采取的对策[3点]
2020/11/26
19
一、市场主导者战略[3种]
◆市场主导者者：
在相关产品的市场上占有率最高的企业。
如：美国汽车市场——通用汽车公司
电脑软件市场——微软公司 照相机行业——尼康公司
推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司
剃须刀行业——吉列公司
快餐市场——麦当劳公司
可采取三种策略：
一、扩大市场需求总量
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不 能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对 手降价、促销攻势、改进产品或市场 渗透等进攻时陷入被动。组织反击时 要了解进攻者的弱点。
实例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采 取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航 线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
可口可乐的多角阵地防御
• 可口可乐公司现在虽然已经发展到 年产量占全球饮料半数左右的规模 ，仍积极从事多角经营，如打入酒 类市场、兼并水果饮料公司、从事 塑料和海水淡化设备等工业等。
2、侧翼防御（Flanking Defense)
• 是指市场领导者除了保 卫自己的阵地外，还应 建立某些辅助性的基地 作为防御阵地，或在必 要时作为反攻的基地。
2020/11/26
16
3、判断竞争者的市场反应[4种]
(1)从容不迫型竞争者 ①自信 ②轻视 ③条件限制
(2)选择型竞争者 对某些方面(如价格、广告)竞争快速反击
(3)凶猛型竞争者 对竞争反应快速、强烈、全面反击
(4)随机型竞争者 是否反击、如何及何时反击等具有不确定性
2020/11/26
17
4、选择企业应采取的对策[3点]
2020/11/26
19
一、市场主导者战略[3种]
◆市场主导者者：
在相关产品的市场上占有率最高的企业。
如：美国汽车市场——通用汽车公司
电脑软件市场——微软公司 照相机行业——尼康公司
推土机行业——卡特彼勒公司 软饮料市场——可口可乐公司
剃须刀行业——吉列公司
快餐市场——麦当劳公司
可采取三种策略：
一、扩大市场需求总量
4、反攻防御
• 当市场领导者遭到对手的攻击时，不 能只是被动应战而应主动反攻。
• 一个市场领导者不应该在面临竞争对 手降价、促销攻势、改进产品或市场 渗透等进攻时陷入被动。组织反击时 要了解进攻者的弱点。
实例
• 美国西北航空公司最有利的航线之——明 尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空 公司降价和促销进攻时，西北航空公司采 取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航 线的票价降低，由于这条航线是对方主要 收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进 攻。
第七章-市场竞争战略ppt课件
（四）市场利基者的任务
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
创造补缺市场 扩大补缺市场 保护补缺市场
精品课件
42
第四节 市场竞争新模式—战略联盟
一、战略联盟的形式和特点
（一）企业发展的主要途径 独立拓展； 兼并收购； 战略联盟：是指两个或两个以上的企业，为
实现某一战略目标而建立起的合作性的利益 共同体。
精品课件
43
（二）战略联盟的形式
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素： 卖方密度
产品差异
进入难度
精品课件
9
销售商数量及产品差异程度
1个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 完全
寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多 销售商 完全竞争
垄断竞争
精品课件
10
（三）从市场需求识别竞争者
●即把满足相同顾客需要或服务于同 一顾客群的企业视为竞争者。
精品课件
39
（三）市场利基者竞争战略选择
由于利基者精心服务于市场中的某些细小市场， 它们只有通过专业化才能找到适合自己的位置，公 司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化。 1．最终用户专业化。公司可专门为某一类型的最终 用户服务。 2．垂直层次专业化。公司可专门提供生产周期中的 某一层次的产品或服务。 3．顾客规模专业化。可集中力量为某一规模（大、 中、小）的顾客服务。
在与其它对手竞争的过程中具有绝对的优势在相应的市场上拥有最大的占有率在价格变动产品开发促销强度等方面领先于其它公司28?对于市场领导者来说制定营销战略的任务是保持原有的市场地位它必须要不断地扩大市场容量提高自己的市场占有率要注意防御竞争对手特别是挑战者的竞争攻击
第七章 市场竞争战略
精品课件
第六章市场竞争与发展战略[1]
![第六章市场竞争与发展战略[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/a9f6ec89f111f18582d05a0b.png)
比对手强的方面
与对手一样的方面
比对手弱的方面
减少门到门的时间 轻松的旅行生活 价格低
与最安全的航空公司一 不提供餐饮服务、不提
样安全
供行李转机服务、没有
头等舱、不确定座位、
不通过旅行社卖票等
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第六章市场竞争与发展战略[1]
•西南航空公司的竞争系统
•有限的服务
•二流的机场
•低成本战略
•员工生产率高
4、提高顾客和中间商 的转换成本
5、有利于对付替代产 品
•缺点：
•1、顾客对差异化的认 可程度下降
•2、顾客对价格的接受 程度
•3、成本较高
•4、竞争对手的模仿和 进攻使已经建立起来的 差异化缩小或转向
第六章市场竞争与发展战略[1]
• 集中战略的优、缺
点
• 优点：
• 缺点：
• 1、目标集中和资源 集中
• 2、以精取胜
• 1、适应能力差
• 2、强大的对手进入同 一细分市场
• 3、高度专业化，实 • 3、新技术、替代产品
现规模和低成本
的出现
• 4、避免与对手的正 面冲突
• 4、细分市场过小难以 支撑必要的规模，可 能带来高成本的风险
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• 5、需求发生变化
第六章市场竞争与发展战略[1]
二、市场发展（成长）战略
（二）选择挑战战略
1、正面进攻：进攻对手的强项。（日本企）
2、侧翼进攻：进攻对手的弱项。
3、包围进攻：全方位、大规模的进攻。(日本精工手表 进攻美国市场)
4、迂回进攻 ：避开对手的现有阵地而迂回进攻。(高露 洁与宝洁的竞争)
5、游击进攻：向对方不同地区发动小规模、间断性进 攻来骚扰对方。
市场竞争与发展战略
做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们 对未来变得更加缺乏进取。
可编辑ppt
11
（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
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二、市场发展（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) 例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
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2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技
可编辑pptБайду номын сангаас
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二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
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(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
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（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
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二、市场发展（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) 例如:北京的三元食品有限公司,农业产业化大型龙
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
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2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技
可编辑pptБайду номын сангаас
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二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
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(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
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(三)判定竞争者的目标： (四)评估竞争者的优势与劣势
1、收集信息 2 分析评价 3 优胜基准 (五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
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第二节 市场竞争与发展的一般战略
一、市场竞争的一般战略 （一）适应性战略模式（雷芒德·迈尔斯和查尔斯·斯
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（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
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2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技
第六章 市场竞争与发展战略
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
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第一节 市场竞争与竞争者分析 一、市场竞争
指在市场上购销双方为取得有利的购销 条件而进行的角逐。包括：卖者之间的竞 争，买方之间的竞争，买卖者之间的竞争， 这里主要指卖者之间的竞争。
产品（冰箱和空调） （2）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产
品（牙膏和牙刷） （3）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业
集团 例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套
企业.建材木业\金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养 液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装
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3、密集化发展战略 （1）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降
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2、差异化战略(differentiation strategy) 主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,
来建立自己的竞争优势. 实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术
具有较强的适应能力，市场营销中有明确 目标和对策. 局限:与占领更大的市场分额相矛盾. 例: 美的空调的差异化 3、集中战略(focused strategy) 经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一 个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
处于安全圈的范围。 3、下限值：近四分之—，即使占居首位，与竞争者
相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。
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4、3、2、1、法则 假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随
者和补缺者 那么，成熟的行业 1、领导者40% 2、挑战者30% 3、追随者20% 4、补缺者10%
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一、市场领导者战略
低售价\质量和服务\销售-安装-维修一条龙) （2）市场开发。开拓新市场(农村包围城市\经营专
卖店) （3）产品开发。 开发新产品(空调王.冷静王\三匹窗
机\灯箱柜式\家用灯箱柜式\三匹壁挂式分体吊顶式) 例如:格力集团.
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第三节 各类企业市场竞争具体战略
蓝契斯特法则：实力强弱之比>3:1 依据“三一规则” 推算市场占有率的几个重要数据： 1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。 2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，
4
行业——一组提供获一类相互密切替代产品的公司。
行业分类的依据：
销售商的数量 产品差异化的程度 进入与流动障碍 退出和收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度
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波特竞争者分析：
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
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2、潜在竞争对手研究
（1）进入壁垒。即进入某个行业的难易程
度，通常受到下列因素的影响——壁垒源：
①规模经济
②产品差别 ③资本需求
④转换成本 ⑤获得分销渠道 ⑦政府政策。
⑥与规模无关的成本优势
（2）预期的报复:
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(二)判定竞争者的战略： 区分战略群体有助于认识： 1不同战略的进入与流动障碍不同 2同一战略群体内的竞争最激烈 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
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二、市场发展（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) (德大.鲁花)
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2、多元化发展战略 （1）同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新
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二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
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(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
2、行业竞争者分析-----波特的五种力量模型:现 有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、 供方。
市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场 份额,并且在价格变化\新产品开发,分销渠道和簇销 手段上对其他企业起领导作用的企业. 例如:可口可乐\微软\海尔 继续保持第一位的优势,通常采取三种战略 （一）扩大总市场（总需求） 1、开发新用户 :美国庄臣公司的婴儿洗发精 2、寻找新用途 :杜邦的尼龙\凡士林 3、增加使用量 :法国的轮胎
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（二）保护市场份额 1.创新策略:产品\顾客服务\流通手段\生产技术 2筑垒策略:各条战线保持高度警惕,使用一个品牌满足
术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择.当环境 动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用. 3、分析者战略(analyzer)。
分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的 核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟 新市场。 4、因变者战略(reactor)。
被动应付战略 。他们往往以不妥当的方式对环境 做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们 对未来变得更加缺乏进取。
(三)判定竞争者的目标： (四)评估竞争者的优势与劣势
1、收集信息 2 分析评价 3 优胜基准 (五)评估竞争者的反应模式
1、从容型竞争者。 2、选择型竞争者。 3、凶狠型竞争者。 4、随机型竞争者。
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第二节 市场竞争与发展的一般战略
一、市场竞争的一般战略 （一）适应性战略模式（雷芒德·迈尔斯和查尔斯·斯
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（二）一般竞争战略（波特）
1、全面的成本领先战略(overall cost leadership strategy)
主导思想:以低成本取得行业的领先地位. 实施条件:建立起大规模高效生产设施，全力以赴的
降低成本,压缩各项费用.企业必须有较高 的市场占有率和销售增长率. 局限: 需求变化时,转产困难. 低成本优势容易消失. 例: 戴尔和沃尔玛.
诺提出 ） 从战略与环境的适应状况来分战略可分为： 1、防守者战略(defender)。 适宜于稳定的环境中采取,企业在力求采用有竞争 力的价格和产品质量来经营保卫自己有限的产品组 合,而不关心领域之外的趋势.
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2、勘探者战略(prospector)。 注重新产品和新的市场机会,往往涉足于若干个技
第六章 市场竞争与发展战略
第一节 市场竞争与竞争者分析 第二节 市场竞争与发展的一般战略 第三节 各类企业市场竞争具体战略
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第一节 市场竞争与竞争者分析 一、市场竞争
指在市场上购销双方为取得有利的购销 条件而进行的角逐。包括：卖者之间的竞 争，买方之间的竞争，买卖者之间的竞争， 这里主要指卖者之间的竞争。
产品（冰箱和空调） （2）横向多元化。增添新的物质技术力量开发新产
品（牙膏和牙刷） （3）集团式多元化。投资、兼并新行业，组成企业
集团 例如:红塔集团的多元化发展.(能源交通企业.烟草配套
企业.建材木业\金融证券.酒店房地产.娃哈哈:营养 液-果奶-纯净水-非常可乐-茶饮料-童装
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3、密集化发展战略 （1）市场渗透。现有市场上扩大现有产品的销量(降
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2、差异化战略(differentiation strategy) 主导思想:向市场提供与同行企业不同的产品或服务,
来建立自己的竞争优势. 实施条件:企业在产品研发上具有创新能力,生产技术
具有较强的适应能力，市场营销中有明确 目标和对策. 局限:与占领更大的市场分额相矛盾. 例: 美的空调的差异化 3、集中战略(focused strategy) 经营重点目标在一个特定的顾客群体,某商品系列的一 个细分区段或某一特定地区市场,. 例如:英国伦敦的左撇子商店.西南航空公司
处于安全圈的范围。 3、下限值：近四分之—，即使占居首位，与竞争者
相比，仍无明显优势，鹿死谁手，难以预料。
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4、3、2、1、法则 假定企业在市场上的地位分为领导者、挑战者、追随
者和补缺者 那么，成熟的行业 1、领导者40% 2、挑战者30% 3、追随者20% 4、补缺者10%
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一、市场领导者战略
低售价\质量和服务\销售-安装-维修一条龙) （2）市场开发。开拓新市场(农村包围城市\经营专
卖店) （3）产品开发。 开发新产品(空调王.冷静王\三匹窗
机\灯箱柜式\家用灯箱柜式\三匹壁挂式分体吊顶式) 例如:格力集团.
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第三节 各类企业市场竞争具体战略
蓝契斯特法则：实力强弱之比>3:1 依据“三一规则” 推算市场占有率的几个重要数据： 1、独占值：近四分之三，可视为企业独占市场。 2、安全值：五分之二。企业的市场地位相对稳定，
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行业——一组提供获一类相互密切替代产品的公司。
行业分类的依据：
销售商的数量 产品差异化的程度 进入与流动障碍 退出和收缩障碍 成本结构 纵向一体化程度 全球化经营程度
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波特竞争者分析：
供方
潜在进入者
新进入者的威胁
供方 侃价
产业竞争对手
买方 侃价
实力
实力
买方
现有企业 间的竞争
替代品的威胁
替代品
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2、潜在竞争对手研究
（1）进入壁垒。即进入某个行业的难易程
度，通常受到下列因素的影响——壁垒源：
①规模经济
②产品差别 ③资本需求
④转换成本 ⑤获得分销渠道 ⑦政府政策。
⑥与规模无关的成本优势
（2）预期的报复:
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(二)判定竞争者的战略： 区分战略群体有助于认识： 1不同战略的进入与流动障碍不同 2同一战略群体内的竞争最激烈 3 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争
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二、市场发展（成长）战略
1、一体化发展战略 （1）后向一体化。 销 产 供(在内蒙古建立奶源基
地) （2）前向一体化。 供 产 销(形成了产加销一体
化) （3）横向一体化。 兼并联合同类企业(收购了北京
卡夫食品有限公司) (德大.鲁花)
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2、多元化发展战略 （1）同心性多元化。利用现有物质技术力量开发新
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二、竞争者分析
识别竞争者 竞争者的战略是什么? 竞争者的目标是什么？ 竞争者的优势和劣势是什么？ 竞争者的反应模式是什么？
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(一)识别竞争者：
1、根据产品的替代程度，可分为四种竞争者 欲望竞争者、平行竞争者、行业竞争者、品牌 竞争者
2、行业竞争者分析-----波特的五种力量模型:现 有竞争对手、潜在竞争者、新进入者、买方、 供方。
市场领导者,是在相关产品市场上占有最大的市场 份额,并且在价格变化\新产品开发,分销渠道和簇销 手段上对其他企业起领导作用的企业. 例如:可口可乐\微软\海尔 继续保持第一位的优势,通常采取三种战略 （一）扩大总市场（总需求） 1、开发新用户 :美国庄臣公司的婴儿洗发精 2、寻找新用途 :杜邦的尼龙\凡士林 3、增加使用量 :法国的轮胎
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（二）保护市场份额 1.创新策略:产品\顾客服务\流通手段\生产技术 2筑垒策略:各条战线保持高度警惕,使用一个品牌满足
术领域,在不同的市场和产品之间灵活选择.当环境 动荡多变,不稳定和风险较大适宜采用. 3、分析者战略(analyzer)。
分析者既要护卫由传统产品和原有顾客所形成的 核心阵地，也要努力捕捉机会，开发新产品和开辟 新市场。 4、因变者战略(reactor)。
被动应付战略 。他们往往以不妥当的方式对环境 做出反应，从而导致经营陷入窘况。失败又使他们 对未来变得更加缺乏进取。