物流行业薪酬体系设计案例
物流的薪酬管理制度
物流的薪酬管理制度一、物流行业的特点1. 物流环节众多：物流行业包含采购、生产、仓储、运输等环节，涵盖范围广泛，各个环节之间互相关联，相互作用。
2. 服务性强：物流行业是以客户需求为导向的行业，服务性强，要求满足客户的需求和要求。
3. 周期短、工作强度大：物流行业的工作节奏快，周期短，工作强度大，需要员工配合度高。
4. 竞争激烈：物流行业市场竞争激烈，企业需要不断提高服务质量和降低成本。
二、薪酬管理的重要性1. 激励员工：薪酬是激励员工的一种重要方式，合理的薪酬体系可以激励员工积极工作，提高业绩。
2. 吸引人才：薪酬福利是企业吸引人才的关键之一，优秀的薪酬待遇可以吸引更多优秀的人才加入企业。
3. 提高员工满意度：合理的薪酬待遇可以提高员工的满意度，增强员工对企业的归属感和认同感。
4. 保持竞争力：合理的薪酬管理可以帮助企业保持市场竞争力，吸引更多的客户和投资者。
三、薪酬管理制度的构建和实施1. 确定薪酬管理目标：企业需要明确薪酬管理的目标，例如提高员工绩效、提升市场竞争力等。
2. 设立薪酬等级：根据员工的工作职责、工作经验、学历等因素，设立不同的薪酬等级，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇。
3. 设计薪酬构成：薪酬构成包括基本工资、绩效奖金、年终奖金、福利待遇等，企业可以根据员工的工作表现和贡献情况，适度调整薪酬构成。
4. 确定绩效评价标准：企业可以根据员工的工作表现和绩效，制定相应的评价标准，对员工进行绩效评定，并根据评定结果调整薪酬待遇。
5. 完善薪酬管理制度：企业可以结合实际情况，不断完善和调整薪酬管理制度，确保其能够满足员工和企业的需求。
四、物流行业薪酬管理案例分析以某物流企业为例，该企业在薪酬管理方面取得了一定成效。
该企业根据员工的工作表现和绩效，制定了不同的薪酬等级，为员工提供具有竞争力的薪酬待遇。
同时，该企业设立了绩效评价标准，定期对员工进行绩效评定，并根据评定结果调整薪酬待遇，激励员工积极工作，提高企业的绩效和市场竞争力。
国际物流公司薪酬制度范本
国际物流公司薪酬制度范本一、总则第一条目的本制度旨在建立科学、合理、具有竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，激励员工积极性和创造性，提高公司整体运营效率和竞争力。
第二条适用范围本制度适用于本公司所有员工（试用员工和临时工除外）。
二、薪酬结构第三条薪酬构成员工薪酬由基本工资、绩效奖金、岗位工资、加班工资、福利补贴等部分构成。
第四条基本工资基本工资是根据员工的工作岗位、职责、能力等因素确定的，是员工每月定期发放的工资。
第五条绩效奖金绩效奖金是根据公司经营业绩和员工个人绩效考核结果确定的，体现了员工的工作贡献和绩效表现。
第六条岗位工资岗位工资是根据员工所在岗位的重要程度、工作难度等因素确定的，以体现岗位价值。
第七条加班工资加班工资是根据国家有关法律法规和公司规定，对员工加班时间给予的工资补偿。
第八条福利补贴福利补贴包括五险一金、年终奖、节日慰问、生日关怀等，以保障员工基本生活需要和福利待遇。
三、薪酬管理第九条薪酬水平公司薪酬水平应与同行业、同地区市场薪酬水平保持竞争力，以吸引和留住优秀人才。
第十条薪酬调整公司定期根据市场薪酬调查和员工个人绩效考核结果，对员工薪酬进行调整。
第十一条薪酬支付员工工资由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效奖金发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
四、薪酬扣除第十二条扣除项目员工工资扣除项目包括个人所得税、社会保险费、公积金、扣款（含贷款、借款、罚款等）、通讯费等。
五、附则第十三条解释权本制度的解释权归公司人力资源部。
第十四条生效时间本制度自颁布之日起生效，如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充。
本制度的制定和实施，旨在建立一个公平、合理、具有竞争力的薪酬体系，以激发员工的工作积极性和创新能力，推动公司持续发展。
公司将根据市场变化和公司经营状况，适时调整和完善薪酬制度，确保其始终具有竞争力。
物流企业知识员工的薪酬激励体系设计
１ 物 流 企 业 知 识 员 工 的 特 征
１ １ 物 流企 业知 识 员工 的组 织特 征 ．
首先是知识员 工的复杂 性 。知识 员 工的工 作不 是重 复性 的， 以结构化 ， 难 而且是 在多变 的情况下进 行创造性活 动 ， 工作
内容 具 有 较 强 的灵 活 性 。尤 其 是 中 国 的 物 流 业 还 处 于 起 步 阶
任一 岗位 出现差错都有可 能导致前功尽弃 。因此 ， 在作业过 程
中， 岗位要在做好本职 工作的 同时要为周边相 关岗位多想一 各 点和多做一点使 信息传递 、 务交接达 到无缝化 状态 。 业
１２ 知 识员 工 的个体 特 征 ．
首 先 是 知 识 员 工 具 有 很 强 的 自主 性 。知 识 员 工 往 往 有 自
行 管理 Leabharlann 其次是知识员 工的组织承诺较低 。近年来 ， 物流业 的快速
发展 ， 就 ２０ 仅 ０ ５年 的统计来 看 ， 就有 ３ ０多万家 。对 知识 员工 的争夺使 得企业 的薪酬体 系必定发生天 翻地覆 的变化 。另外 ，
物 流 的 高 端 人 才 掌 握 的 核 心 知 识 往 往 不 同于 软 件 系 统 编 程 和 计 算 机 语 言设 计 ， 们 的 知 识 通 用 性 很 强 ， 此 更 容 易 体 现 出 他 因 较 高 的流 动性 。
Ｄｅ ｉｎ ｆ ｔ ｎ ｅ ｉ ｅ Ｒｅ ｓｇ ｏ ｈｅ Ｉ ｃ ｎｔｖ ｍｕｎ ｒ ｔｏ Ｓｙ ｔ ｍ ｏ ｏ ｅ ｇｅ－ｂａ ｅ ｅ ａ ｉ ｎ ｓｅ ｆ ｒ Ｋｎ ｗｌｄ ｓ ｄ Ｅｍ ｐ ｏ ｅ ｓ ｉ ｇ ｓｉｓ Ｅｎｔｒ ｉｅ ｌ ｙ ｅ ｎ Ｌｏ ｉｔｃ ｅ ｐｒｓ ｓ
赵 云， 物流企业知识员工的薪酬激励体系设计 等：
中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励问题研究
中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励问题研究物流外包2014级3班指导教师：徐丽萍【摘要】在经济飞速的发展今天，物流行业已逐步发展成为当代社会必不可少的经济组成部分。
中国邮政速递物流公司作为我国物流界内的国有企业，是我国物流行业的主力军，拥有悠久的企业历史及强大的企业资源。
在全球经济一体化、我国物流运输业全面开放的背景下，中国邮政速递物流公司面临的竞争不断加剧，希望通过本文的研究，对中国邮政速递物流公司的发展起到积极的作用。
本文以济南中国邮政速递物流公司为例，首先介绍了薪酬激励相关理论，然后，根据薪酬激励理论对中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励现状进行分析，并指出中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励制度中的一些问题，最后提出了完善中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励的建议。
【关键词】中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬激励理论薪酬激励前言中国邮政速递物流公司是中国邮政集团公司直属全资公司，主要经营国际、国内EMS特快专递业务。
是中国速递服务的最早供应商，也是中国速递行业的最大运营商。
随着近几年来中国物流行业的快速发展，速递物流市场的竞争也日趋激烈。
各物流公司之间的竞争不仅仅体现在运输线路的竞争，更体现于对于专业人才的竞争。
因此，本文以中国邮政速递物流公司济南分公司为例，通过分析中国邮政速递物流公司济南分公司薪酬现状，研究中国邮政速递物流公司济南分公司如何在日益激烈的人才竞争环境中，通过合理的薪酬体系设计，增强员工对本企业的满意度和归属感，提高中国邮政速递物流公司济南分公司员工的工作积极性和工作效率，提升中国邮政速递物流公司济南分公司的经济效益和市场竞争力，从而有效发挥中国邮政速递物流公司济南分公司对我国物流行业发展的推动作用。
在当前市场经济竞争激烈的条件下，薪酬不仅仅是员工自身的劳动收入，也在一定程度上表现了企业对员工的尊重，同时也代表着企业的员工的自身的价值。
合理的薪酬激励可以提高公司员工的满意度，从而给员工更大的工作热情和创造力，为企业创造更大的价值。
德邦员工的福利待遇
德邦员工的福利待遇德邦物流是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路运输业务，创始于1996年。
截止2014年9月，公司已开设直营网点5,100多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆8,800余台，全国转运中心总面积超过105万平方米。
今天店铺要与大家分享的是：德邦员工的工资福利及待遇，具体内容如下，欢迎参考阅读!德邦物流：员工爽才是好福利德邦物流出奇招：选家境不好的员工，一年升经理，三年能当部门负责人，配五六十万豪华车，小孩从幼儿园到大学公司给补助，公司每月给父母寄钱，福利爽，晋升爽，德邦给足员工成就感和面子。
餐饮、快递、加工制造，这些劳动力密集型传统企业，员工年龄和学历往往偏低，在充分竞争的今天，它们如何最大限度发挥员工的热情和创造力?这是传统企业普遍面临的难题，对于海底捞、德邦物流这些行业领先者来说，它们通过一系列符合自身特点的制度设计，部分解决了上述难题，在同业中从容领跑。
每到春节前后，物流企业都是最忙、最紧张的时候，订单量虽然翻倍，但送达准确率，以及人员紧张且流动量大的问题也很突出，归根结底，还是人的问题。
本案例将从员工激励的角度，分析德邦物流如何化解行业性的难题。
1996年创立的德邦物流，是本土物流企业一个从草根到大鳄的代表，没有任何背景，白手起家，靠多年摸爬滚打，如今已有3万多员工，年销售额超过50亿元。
在物流企业中，德邦的体量已算很庞大，日吞吐量3万吨，覆盖国内550个城市，有2700多个直营网点，自营车辆5200多辆。
在技术含量和门槛不高的物流业，德邦多项经营指标，都远超全球物流巨头TNT控股的天地华宇。
这被行内人看作一个不小的奇迹，究其原因，从劳动密集型企业最核心的“人”来看，无非几个问题，即怎么招人留人，降低人员流动率，用怎样的方法激励他们，还有就是如何保证他们高效工作。
用人策略决定怎么激励物流是个很古老的行业，过去的镖局，干的就是这个行当。
电商崛起对现代物流刺激很大，发展很快，但真正懂得现代物流运营和物流管理的人才非常少，在德邦物流董事长崔维星心头，用人是最重要的问题之一。
对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例
摘 要随着国家对物流业的愈加重视和物流业自身的快速发展，行业内整合和分化的变化也更加突出。
作为物流行业分化之一的快递行业，在当今瞬息万变的社会，已经成为物流行业的重要部分，拥有其它物流所不具备的时间和空间等特点。
当前，中国的快递市场在国际市场中地位的日益突出，如今国际四大快递公司：DHL\FEDEX\TNT\UPS均在中国进行了抢滩占地的市场活动，本土的快递企业也正处于群雄激战、占领市场阶段。
行业规范不统一、快递企业多而杂、服务标准不统一，竞争十分激烈，构成了中国快递行业的现状。
中外运-欧西爱斯国际快递公司成立于1995年，由日本的朝日新闻海外株式会社同中国的对外运输集团共同组建，这是进入中国最早的国际快递企业，公司经过近15年的发展，由原来的北京分公司，发展到了天津、大连、青岛、上海、常州、无锡、杭州、嘉兴、苏州、宁波、厦门、东莞等多家分公司，形成了以华东为中心，覆盖沿海城市的市场格局。
公司现有员工900人左右，业务主要针对日本市场，在国内利用中外运的市场，在国际利用日本的网络系统。
当前，公司一方面在积极开发自己的市场和网络，同时也在逐步的规范和建立自己更加有效的管理系统。
就管理而言，公司，尤其总部的薪酬体系因历史原因造成两种体系，互不统一，严重影响了人才的引进，内部薪酬缺乏秩序，造成了员工的内部不公平感。
本文主要采用理论和实证研究相结合的方法，真实客观的展现了总部薪酬体系的现状并进行了理论分析，认真总结了目前薪酬体系的不足，并且针对企业的实际状况和突出问题，设计对总部员工薪酬的新体系，同时提出了保证薪酬体系实施的重点工作。
作为个案研究，其结果对于解决我国物流企业薪酬体系存在的问题有一定启示。
因为任何企业管理都必须把管理理论和企业的实践结合起来，提出具有操作性的管理方法和工具，实现系统性的思考，最终实现企业的发展。
薪酬管理体系也仅是管理系统的一个环节，企业的发展需要企业整体系统的全面提升。
关键词：薪酬体系、绩效考核、职位分析AbstractWith increasing concern from the nation and it self’s fast Development, logistics is experiencing more prominent internal integration and division. As a branch of logistics, express delivery has become a major part of the industry due to its unique advantage in time and space in a world full of change today. At present, the importance of China's express market in the world gets more notable. The four international express giants, namely DHL, FEDEX, TNT, and UPS, have all started market campaign in China. Numerous local express companies are fiercely engaged for market fighting tooLacking unified industry regulation and service standard, many and miscellaneous companies engaged in very fierce competition, is the current status of China's express delivery industry.OCS－SINOTRANS was founded in 1995, which was set up together by the Asahi Shim bun overseas joint-stock enterprise in Japan with foreign transportation corporation in China. This was the earliest international express enterprise which entered into Chinese market. Since about 15-year development, it had developed into a company with numbers of subsidiary companies in Tianjin, Dalian, Qingdao, Shanghai, Changzhou, Wuxi, Hangzhou, Jiaxing, Suzhou, Ningbo, Xiamen, Dongguan and so on from the original Beijing subsidiary company. So it has formed a market structure which took the east China as the center and covered all the coastal cities. Now the company had about 900 staffs. It mainly aimed at the Japanese market. It used the market of Sino-trans in domestic and used the Japanese network system in international. At present, on the one side it has been actively exploring its own market and networks; on the other side it has been regulating and establishing its own more effective management system. As to the management, the salary system of the company, especially of the headquarters has created two systems because of the historical reasons. These two systems were not mutually unified, so the introductionof the talent had been seriously affected. Because of the lack of order in internal salary, the staffs created unfair feelings.This paper mainly used the method which combined theoretical with the factual research to exhibit actually and objectively the present situation of the headquarters salary system and also made some theoretical analysis about this situation. It seriously summarized the insufficiency of the present salary system. And in view of the enterprise’s actual situation and prominent problems, it designed a new salary system for the headquarters staff and simultaneously proposed key work to guarantee the implementation of the system.Rearching as one real case, it is impossible and there is no way out to solve all problems existing in the Salary System.Any enterprise management should combine the administrative theories and enterprise practice and put forward the administrative approaches and instruments with operability to realize systmetic thinking and find the way out for enterprise to further develop.Salary system is just one link of the administrative system. The development of enterprise calls for the promotion in of the integrated enterprises system in all dimensions.Key Words:Salary System、Performance Assessment、Job analysis目 录第1章导言 (1)1.1研究背景 (1)1.2论文目的 (2)1.3研究方法 (2)1.4论文研究思路和主要内容 (2)第2章理论综述 (5)2.1薪酬及相关概念 (5)2.1.1薪酬概念 (5)2.1.2全面薪酬概念及分类 (5)2.1.3薪酬的功能 (7)2.2基于职位的薪酬体系 (8)2.2.1基本框架 (8)2.2.2工作分析 (9)2.2.3职位评价 (10)2.2.4薪酬调查 (11)2.2.5薪酬水平定位 (12)2.2.6确定薪酬结构 (12)2.3基于能力的薪酬体系 (13)2.3.1能力的概念 (13)2.3.2界定组织所需要的能力 (13)2.3.3衡量能力 (14)2.3.4 薪酬调查 (14)2.3.5 优劣势分析与主要挑战 (14)第3章中外运-欧西爱斯国际快递薪酬现状分析及设计 (15)3.1快递企业概况 (15)3.1.1快递行业基本情况 (15)3.1.2 快递行业特点 (16)3.1.3 快递企业存在的问题 (17)3.2中外运-欧西爱斯国际快递基本情况 (18)3.2.1 公司基本情况 (18)3.2.2 公司组织架构 (18)3.2.3公司员工概况 (20)3.2.4 公司面临的市场环境及挑战 (21)3.3中外运-欧西爱斯薪酬体系现状及分析 (21)3.3.1 现行薪酬体系的评价 (21)3.3.2中外运-欧西爱斯薪酬体系存在的问题 (24)3.4中外运-欧西爱斯薪酬体系方案设计 (21)3.4.1中外运-欧西爱斯薪酬体系的设计原则 (26)3.4.2中外运-欧西爱斯薪酬体系设计影响因素 (27)3.4.3中外运-欧西爱斯薪酬设计方案 (29)3.4.3.1 薪酬设计思路 (29)3.4.3.2 薪酬设计的前期准备 (30)3.4.3.3 确定薪酬策略 (30)3.4.3.4 岗位分析 (31)3.4.3.5 开展薪酬调查 (32)3.4.3.6 确定薪酬结构与水平 (34)第4章结论 (37)4.1全文总结 (37)4.2论文的不足及今后研究方向 (37)附录 (39)参考文献 (54)致 谢 (56)对物流企业薪酬体系的案例研究——以中外运-欧西爱斯国际快递为例第1章 导言1.1研究背景快递行业已经作为国家十五规划中的重点发展行业。
成功案例之顺丰
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目“他们是老鼠会。
”一家同行的快递公司总裁不屑地说。
另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。
“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。
”人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。
这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。
他们很少与同行打交道，也从来不打广告。
公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。
更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。
“中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。
”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。
可以买飞机了。
”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。
事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。
而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递？我们不认为自己有那么强。
”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。
在百度上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
某物流公司薪酬管理制度
某物流公司薪酬管理制度本条规定了公司薪资构成的具体内容。
薪资构成包括基本工资、绩效工资、津贴和补贴、奖金、福利待遇等。
其中，基本工资是员工的最基本薪资，绩效工资是根据员工的工作表现和绩效考核结果来确定的，津贴和补贴是根据员工的工作需要和特殊情况给予的补贴，奖金是根据员工的工作表现和公司业绩给予的奖励，福利待遇包括社会保险、住房公积金、医疗保险等。
第十条薪资调整本条规定了薪资调整的条件和程序。
薪资调整是根据公司业绩和员工表现来进行的，调整程序包括申请、审批、通知和执行等环节。
同时，薪资调整还需符合国家相关法规和政策。
第三章绩效考核第十一条绩效考核目的本条规定了绩效考核的目的。
绩效考核是为了评价员工的工作表现和贡献，为公司提供决策依据，同时也是激励员工的一种手段。
第十二条绩效考核内容本条规定了绩效考核的具体内容。
绩效考核内容包括岗位职责完成情况、工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等方面。
第十三条绩效考核程序本条规定了绩效考核的程序和方法。
绩效考核程序包括目标制定、考核周期、考核方式、考核结果评定和反馈等环节。
同时，绩效考核还需符合公平、公正、公开的原则。
第四章奖励与惩罚第十四条奖励本条规定了公司奖励的具体形式和条件。
公司奖励包括表彰、荣誉、奖金等，奖励条件包括员工的工作表现、工作成果、创新能力等方面。
第十五条惩罚本条规定了公司惩罚的具体形式和条件。
公司惩罚包括警告、罚款、停职、辞退等，惩罚条件包括员工的违纪行为、工作失误、工作不力等方面。
第五章附则第十六条本细则的解释权归公司董事会所有，未尽事宜由公司人力资源部门解释。
同时，本细则自颁布之日起实施。
薪资构成是指员工获得的劳动报酬的各组成部分。
年薪制和月薪制是两种常见的薪资构成方式。
其中，年薪制包括基本年薪、工作津贴、效益奖金和特殊情况支付工资等；月薪制则包括岗位工资、津贴、奖金、加班工资和特殊情况支付工资等。
薪资构成的主体项目包括固定薪资和绩效薪资。
物流行业岗位薪酬制度范本
物流行业岗位薪酬制度范本一、目的和依据1.1 目的为了适应物流行业的发展需求，充分发挥薪酬的激励作用，拓展员工晋升的职业发展通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制定本制度。
1.2 依据本制度依据国家有关法律、法规和物流行业的相关规定，结合公司实际情况，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司正式聘用员工和试用期员工。
三、薪酬原则本制度以公平、公正原则为依据，将员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，体现薪酬的竞争性和激励性。
四、薪酬结构1. 基本工资：基本工资是员工工资的基本组成部分，用于保障员工的基本生活，具有相对稳定性。
2. 岗位工资：岗位工资是根据员工的岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等因素确定的工资。
3. 绩效工资：绩效工资是根据员工完成岗位责任及工作的业绩而支付的薪酬部分。
4. 工龄工资：根据员工在公司服务的年限给予的津贴。
5. 各类补贴：根据员工的工作经验、劳动贡献等因素给予的补偿。
五、薪酬等级和标准根据公司的实际情况，制定相应的薪酬等级和标准，确保薪酬的竞争性和激励性。
六、薪酬发放1. 薪酬发放时间：员工的工资每月发放一次，具体发放时间由公司确定。
2. 薪酬发放方式：员工的工资可以通过银行转账、现金等方式发放。
七、调整和变更1. 薪酬调整：根据公司经营状况和市场薪酬水平的变化，公司可以对薪酬结构、等级和标准进行调整。
2. 薪酬变更：员工的薪酬变更应根据公司的规定和员工的实际情况进行。
八、绩效考核1. 绩效考核目的：绩效考核是衡量员工工作业绩和能力的重要手段，用于确定员工的绩效工资和晋升机会。
2. 绩效考核方式：绩效考核可以采用定期的业绩评估、工作表现评价等方式进行。
3. 绩效考核结果：绩效考核结果将作为员工薪酬分配的重要依据。
九、附则本制度的解释权归公司所有，如有争议，应由公司决定解决。
本制度的生效时间为制定之日起。
注：以上内容仅为范本，具体条款应根据公司的实际情况进行调整和修改。
阿里巴巴菜鸟物流薪酬体系分析
阿里巴巴菜鸟物流薪酬体系分析阿里巴巴成立于1999年，公司总部位于浙江省杭州市。
阿里巴巴旗下产品线非常丰富，后期的产品偏向于用动物命名，如天猫、盒马、菜鸟、平头哥、蚂蚁、飞猪、闲鱼等等。
从职场的角度来说，阿里的职级体系可能是互联网业内最为认可的，猎头和HR也经常反馈，阿里出来的P6和P7是面试成功率最高的。
那么我们一起来看看阿里的职级与薪资体系：从总体上看，主要是从P5到P12这8个级别构成。
职级反映了公司内部的基础结构，我们以专业序列（P）中的技术类别为例，来看看不同职级的大概薪资：阿里巴巴P5薪资情况P5是目前校招入职的最普遍的级别，薪资基本上是相对一致的，不同的年份，薪资会有所不同，而每年校招生的薪资标准总体是上涨，这也是薪资倒挂的主要来源之一。
P5的研发岗平均月薪为21k，年终奖大概为3个月月薪左右。
阿里巴巴P6技术岗薪资情况P6是目前阿里人数最多的级别，也是执行层的主力级别。
P6的研发平均月薪为28k，年终奖为99k，可以看出平均基本上是3.5个月左右的年终奖，没有股票。
阿里巴巴P7技术岗薪资情况P7是特殊的一个级别，这其中有的人是团队主管，有的还不是。
阿里巴巴P8技术岗薪资情况P8的年薪就更高了，其中股票占据的比例也更高。
到了P8及以上，基本上都主要是在做管理了。
很多人努力拼搏，最终能升至P8就很不错了。
P9、P10、P11的薪资就更高了，职级更多的也是从M序列（管理序列）进行对标，基本是是P10/M5这样进行P与M的对标。
之前闹的沸沸扬扬的「张大奕事件」中的蒋凡先生，就是从M7降到M6，M7/P12在集团中的职位通常是集团高级副总裁，M6/P11是在集团中通常是集团副总裁。
关于绩效考核，理论情况上是分为6档：5分：杰出4分：持续超出预期3.75分：部分超过预期3.5分：符合预期3.25分：需要提高3分：不合格实际上是大概是：3.75分+4.0分：30%3.5分：60%3.25分：10%也就是所谓的361比例分布。
13组设计报告顺丰速运薪酬管理
中北大学课程设计报告学生姓名学号：1147学院：经济与管理学院专业：工商管理题目：顺丰速运有限公司薪酬管理指导教师：陈红职称: 教授2014 年 6 月 13 日目录第一章顺丰速运薪酬体系的基本现状 (1)1.1薪酬战略 (1)1.2薪酬设计指导思想 (1)1.3薪酬体系构建基本原则 (1)1.4薪酬基本情况 (1)1.5薪酬制度 (2)第二章职位分析 (2)2.1主管的职位分析 (2)2.2.收派员的职位分析 (3)2.3大客户销售（销售人员） (3)第三章薪酬调查 (4)3.1设计调查问卷 (4)3.2结果报告 (5)3.3数据分析 (6)第四章薪酬体系设计 (6)4.1 管理人员薪酬体系设计 (6)4.2业务员工的薪酬体系设计 (9)第五章课程设计总结 (10)参考文献 (11)第一章顺丰速运薪酬体系的基本现状1.1薪酬战略总体上是市场跟随战略，不仅仅根据市场工资水平支付员工工资，而且有目的地将员工薪酬与企业使命结合起来，当然个别的职位也倾向于领先战略，主要通过工资调整实现。
最终目的是使薪酬体系发挥以下作用：奖励员工绩效；保持劳动力市场的竞争性；维持工资内部公平；融合员工未来的工作绩效与组织的目标；控制薪酬的预算；吸引新员工；减少不必要的员工流动，使薪酬为企业战略服务。
1.2薪酬设计指导思想根据企业的内部因素（公司的发展阶段，目标，工作价值，员工相对价值，公司的支付能力）和外部因素（劳动力市场，地区工资水平，生活费用，法律）确定工资，目标实现：（1）内部公平性，薪酬结构与工作设计相协调；（2）外部竞争性，平衡即时与战略性利益，共同承担目标和责任；（3）福利水平与企业的发展阶段，支付能力协调。
1.3薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，为他们设定相对较高的薪酬。
(2)公平原则。
尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
快递行业薪酬方案
快递行业薪酬方案快递行业是当今社会大众生活中不可或缺的一部分，拥有着广泛的市场和高度的竞争压力。
在竞争激烈的市场中，企业的运营成本一直是市场生存的重要因素之一。
而针对企业里的固定成本之一的员工薪酬问题就更加重要了。
如今，随着外卖行业和电商行业的兴起，快递行业又进入了高速发展的阶段，员工薪酬问题已经成为企业保住人才的关键。
那么，快递行业员工的薪酬方案应该如何设计呢？本文将对快递行业薪酬方案做出探讨。
快递行业的岗位快递行业的工作可以分为内勤和外勤两类，内勤主要负责物流信息的录入、追踪、运输协调和后续服务等任务；外勤则主要负责快递派送、收件、存储等工作。
从岗位划分来看，内勤和外勤薪酬体系应该做出区分。
内勤主要岗位有信息录入员、调度员、客服、仓库管理员等；外勤主要岗位有快递员、配送员、分拣员、收件员等。
薪酬设计的目标在制定薪酬设计方案时，应当根据企业的战略发展、员工岗位需求、竞争情况等因素做出科学的薪酬方案。
根据不同的岗位需求，科学分配员工薪酬，以达到以下目标：•吸引人才，留住人才。
合理的薪酬水平不仅能够吸引有才能的人才，也可以留住已有的人才。
在现在的大环境下，快递行业竞争非常激烈，一些有经验、有技能、有口碑的员工非常稀缺，通过提供合理的薪酬水平，应当能够留住这些稀缺人才。
•激励员工积极工作。
给员工提供合理的薪酬水平应该是激励员工积极工作的一个很好的手段。
有合理的薪酬水平，员工会更加努力的工作，从而对于员工的业绩提升以及企业品牌的提升都有着很好的帮助作用。
•与同行业的竞争企业水平相近。
薪酬是一个企业内部的重要的财务成本，但是同时它也是一个相对的指标。
因此，企业在制定薪酬方案的时候，应当保持与同行业的竞争企业相近的水平，这样可以使企业更容易地与其竞争企业相比，一方面吸引人才，另一方面更利于企业市场的拓展。
快递行业的薪酬设计范例针对快递行业的薪酬设计，下面提供一组岗位薪酬参考表。
其中包括了快递行业常见的岗位，如信息录入员、调度员、客服、仓库管理员、快递员、配送员、分拣员、收件员等。
仓储行业中的仓库作业人员绩效考核与激励机制
仓储行业中的仓库作业人员绩效考核与激励机制仓储行业作为现代物流体系中不可或缺的一环，扮演着连接供应链起点与终端的重要角色。
而仓库作业人员作为仓储流程中的关键参与者，其绩效对整个仓储运作效率和质量有着直接的影响。
因此，建立合理的绩效考核与激励机制显得尤为重要。
本文将从仓库作业人员绩效考核的目标与指标、绩效评价方法、激励机制和案例等方面进行论述。
一、绩效考核目标与指标仓库作业人员绩效考核的目标是通过对其工作表现的评估，激励其实现高效、安全、准确的作业，并为公司有效管理和资源配置提供依据。
仓库作业人员绩效指标应具备量化、可衡量、可比较、可激励和可改进的特点。
1. 准时率：考核仓库作业人员的货物准时出库率、准时入库率等指标，以保证仓库运作不拖延供应链的顺畅。
2. 准确率：考核仓库作业人员的出错率、损坏率等指标，以确保货物的完整性和质量。
3. 库存周转率：考核仓库作业人员在单位时间内完成的出库数量和入库数量与仓库总库存的比率，以提高资金周转效率。
4. 质量控制：考核仓库作业人员对货物的品质、储存环境、安全操作等方面的控制能力，以确保货物的质量和安全。
二、绩效评价方法为实现准确、公正、客观的绩效评价，可以结合以下方法和技术进行：1. 数据分析法：通过对仓库作业人员工作数据的统计分析，包括准时率、准确率、库存周转率等指标的反馈，进行绩效评价。
2. 目标管理法：根据仓库作业人员工作目标的设定以及实际完成情况的比对，对绩效进行评估。
3. 功能评价法：根据仓库作业人员在工作中发挥的职能与能力，进行评价和打分，从而反映其工作绩效。
4. 360度评估法：通过对仓库作业人员工作表现的多角度评估，包括上级、同事、下属、客户等的评价，全面了解其工作表现。
三、激励机制建立科学合理的激励机制，对于激发仓库作业人员的积极性和主动性具有重要意义。
激励机制主要包括以下几个方面：1. 薪酬激励：通过薪酬制度的设计，将绩效考核结果与薪资激励挂钩，给予绩效优秀的仓库作业人员相应的奖励，激发其积极性和工作动力。
薪酬管理第6版PPT第2章
第3节 薪酬管理与组织文化
一、薪酬管理与组织文化的关系
组织文化是在一个组织内部形成的，会对组织成员的行为起着 指导作用的一整套共享的价值观、信仰以及行为。而一个组织 的报酬系统对于组织文化具有非常大的影响力，通过谁能得到 报酬以及为什么能够得到报酬，实际上明确指出了一个组织的 价值观和信仰。
报酬系统是理解组织文化的关键所在，对组织报酬系 统的分析可以为组织的高管人员管理组织的长期文化 变革提供重要的基础。相应的，一个企业的组织文化 也会以各种方式影响其薪酬设计和薪酬管理实践。
引例——京东物流的薪酬福利政策调整
京东在部分地区试点将底薪转变成更有激励性的业务提成，同时为确保平稳过渡，各区域制定了4~6个月 的员工薪酬保护政策。 综合考虑基层员工实际需求，在广泛征询员工意见后，京东按照住房公积金缴存政策规定，结合员工诉求 和各地实际情况，在政策允许的范围内，依法合规对员工公积金缴存比例进行调整。
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、战略性薪酬管理的新发展：总报酬战略
• （一）总报酬与总报酬模型
公司的需要是什么
Hay Group的总报酬框架图
有保证的 现金
经 营 战 略
人 员 战 略
总 报 酬 战 略
无形报酬 总报酬
年度浮动 薪酬
福利
长期激励
员工的需要是什么
执结 行果
第1节 战略性薪酬管理与总报酬体系
二、企业生 企业特征
市场地位逐渐稳定，由进攻者转为防御者 人员膨胀速度加快，官僚特征日渐明显 人力资源管理体系变得完整且规范
企业薪酬战略
基本薪酬和福利待遇明显具有市场竞争力 重视短期激励与非经济性报酬
第2节 薪酬战略与企业战略及生命周期
物流运输行业薪酬制度范本
物流运输行业薪酬制度范本一、总则第一条为了规范物流运输行业的薪酬制度，保障员工的合法权益，激发员工的工作积极性，提高企业竞争力，根据国家有关法律法规和行业特点，制定本薪酬制度范本。
第二条本薪酬制度适用于我国物流运输行业的各类企业，包括货物运输、仓储、配送、信息处理等相关企业。
第三条薪酬制度应遵循公平、合理、激励、可持续的原则，建立与公司发展阶段、经济效益和市场状况相适应的薪酬体系。
第四条企业应根据员工的工作岗位、工作内容、工作业绩、能力素质等因素，确定薪酬水平，体现薪酬与绩效相结合的原则。
二、基本薪酬第五条企业应根据地区经济发展水平、行业薪酬水平和公司实际情况，制定员工的基本薪酬标准。
基本薪酬标准应定期调整，以适应经济发展和物价变化的需要。
第六条基本薪酬分为岗位薪酬和技能薪酬两个方面：1. 岗位薪酬：根据员工所在岗位的工作性质、难易程度、责任大小等因素确定。
2. 技能薪酬：根据员工的职业技能、业务水平、创新能力等因素确定。
三、绩效薪酬第七条企业应建立绩效薪酬制度，将员工的绩效薪酬与工作业绩、工作质量、工作效率等因素挂钩。
第八条绩效薪酬分为月度绩效薪酬、季度绩效薪酬和年度绩效薪酬：1. 月度绩效薪酬：根据员工当月的工作业绩、工作质量、工作效率等因素确定。
2. 季度绩效薪酬：根据员工季度内的工作业绩、工作质量、工作效率等因素确定。
3. 年度绩效薪酬：根据员工年度的工作业绩、工作质量、工作效率等因素确定。
四、补贴和福利第九条企业应根据员工的工作特点和工作需求，给予适当的补贴和福利，包括：1. 交通补贴：为员工提供上下班交通补贴，以减轻员工交通负担。
2. 通讯补贴：为员工提供通讯费用补贴，以保障工作需要。
3. 加班补贴：对员工加班工作给予一定的补贴，以保障员工权益。
4. 社会保险和公积金：依法为员工缴纳社会保险和住房公积金，保障员工福利。
5. 带薪年假：根据国家规定和公司实际情况，为员工提供带薪年假。
6. 员工培训和发展：为员工提供培训、晋升和发展机会，提升员工综合素质。
物流公司薪酬设计管理制度
第一章总则第一条为规范物流公司薪酬管理，激发员工工作积极性，提高公司整体竞争力，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有在册员工，包括正式员工、临时员工和实习生。
第三条薪酬管理遵循公平、公正、公开的原则，以市场为导向，以岗位价值为依据，以绩效为衡量标准。
第二章薪酬结构第四条公司薪酬结构主要包括以下部分：1. 基本薪酬：包括岗位工资、技能工资和工龄工资。
2. 绩效薪酬：包括月度绩效奖金、年终奖金和项目奖金。
3. 福利待遇：包括社会保险、住房公积金、带薪年假、员工体检、节日福利等。
4. 其他奖励：包括优秀员工奖、突出贡献奖等。
第三章岗位价值评估第五条公司定期对各个岗位进行价值评估，评估内容包括岗位职责、工作难度、所需技能等。
第六条岗位价值评估结果作为确定岗位工资和绩效奖金的依据。
第四章绩效考核第七条公司实行绩效考核制度，绩效考核周期为一年，分为月度考核和年度考核。
第八条月度考核主要考核员工的工作态度、工作效率、工作质量等，年度考核主要考核员工的工作业绩、团队协作、个人成长等。
第九条绩效考核结果作为确定绩效奖金和晋升的依据。
第五章薪酬调整第十条公司根据市场薪酬水平和公司经营状况，定期对薪酬进行调整。
第十一条薪酬调整包括岗位工资调整、绩效奖金调整和福利待遇调整。
第十二条员工薪酬调整方案由人力资源部门制定，经公司领导批准后实施。
第六章薪酬发放第十三条公司按照国家相关法律法规和公司规定，按时足额发放员工薪酬。
第十四条薪酬发放方式为银行转账，员工需提供有效的银行账户信息。
第十五条员工薪酬发放过程中出现的问题，由人力资源部门负责协调解决。
第七章附则第十六条本制度由人力资源部门负责解释。
第十七条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度同时废止。
通过本制度的实施，物流公司将建立起一套科学、合理、公平、公正的薪酬体系，激发员工的工作热情，提高员工满意度，为公司的发展提供有力的人才保障。
久新物流案例,3问题回答。
久新物流案例，3问题回答。
2xxx年，前任场地总负责人调换工作后，一时没有找到合适的替代人选。
袁总认为业务处主管黄某有能力管好场地，因此希望他出任总负责人一职，同时兼任业务处主管。
由于黄某此前一直在业务处工作，因此上任后对业务处垂青有加。
近一段时间以来，公司走货业务频繁，任务比前阵子要重的多，使得修理与租借所需技术人员短缺。
这种情况下，技术处主管杨某对人员调派显得越来越不情愿了。
与此同时，业务处也急需人手，而公司规定不得从外部临时聘用，这就造成了技术处与业务处之间的人员之争。
本来这一问题比较好解决，但是由于黄某目前身兼两职：作为业务处主管，如果业务处业绩完成的好，他的奖励提成就比较多；作为场地总负责人，他又有权对本部门的人力资源进行调配，结果就造成黄某强行将技术处的技师调派到业务处。
另外，根据新的薪酬体系规定，这种调派属于不正式的职位改变，调派后的技师并不能享受相关的年底报酬提成了。
同时，新的薪酬方案中十分重视对技术人员基本待遇的提高，而且年末表现突出的技术人员还将获得一份可观的鼓励奖，因此技术处的员工也不再愿意被转调到业务处帮忙。
这使得技术处的员工对黄某意见很大，但大家也是敢怒不敢言，毕竟黄某是袁总手下的一员“爱将”，关键时刻谁都得罪不起，稍有不慎就可能被“穿小鞋”。
技术处里最为不满的就是杨某，因为原来黄某和他是平级的，现在不仅骑到了他的头上，而且还影响了他本人的正常工作，因此他对黄某的意见相当大。
三、如何解决袁某开始担心两人之间的矛盾会越来越大，很可能会影响今后的工作，因此解决这一问题成为眼下当务之急。
但是怎样协调这两个人之间的矛盾呢？是将黄某撤回原职，重新任命一名场地总负责人，还是将杨某调走呢？如果撤换黄某，场地目前的改革成果将无法维持下去，而且新来的负责人需要较长时间去适应，而场地现在的情况不允许有这么仓促的安排；如果不撤换黄某而是调走杨某，那么技术处又将失去一个既善管理又懂技术的得力人员，而且以前升任场地负责人的机会没有给杨某，袁总已经觉得有点对不住他，如果这次牺牲的又是杨某，是不是太过分了呢？袁总还是想不出万全之策来。