某公司成套业务发展战略(ppt 46页)
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某公司战略规划篇(PPT 55张)
区总代理 主营业务：起重机械整机销售、零配
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
件供应、维修服务等 服务范围：遍及我国西南地区及东南
亚多个国家 员工总数：300多人 企业理念：开拓进取，百事成功
4
开 拓 进 取 百 事 成
百事成集团公司大事记
2002年2月 广西百事成机电设备有限公司成立。 2003年8月 公司成为中国一拖集团洛阳牌压路机、东方红牌推土
15
百事成公司集团化过程中需要做的几件关键事情
创造股东价值
创造员工满意
百事成集团
创造就业机会
提供客户满意的产品和服务
2021/4/14
16
百事成战略规划十步法重要角色：执行总经理
执行总经理直接对战略规划流程以及最终结果的质量负责。
其责任是： ➢启动和推动整个战略规划流程； ➢获取并承诺资源，扫除障碍； ➢选择战略规划流程推进专人或负责人； ➢领导管理团队作出最终决定； ➢将计划与所有员工沟通。
流程推进专家或负责人通常来自 企业管理、人力资源、市场营销 、财务的部门级经理。他/她必须 具有以下专业知识/技能： •业务知识； •领导协调、团队推进技能。
（战略规划十步法）
企管部编制2010年11月
2021/4/14
1
2021/4/14
1
企业为什么需要战略规划
对本企业所处的外部环境作出正确判断，做到明 明白白经营，避免出现“赢得莫名其妙，输得不 明不白”的现象
学会从源头来分析问题、解决问题
指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，实现 资源优化配置，以最小的投入获取最大的收益，真 正做到有所为有所不为
0 一月 二月 三月 四月 云南 六月 七月 八月
2021/4/14
中联 徐重 三一 其他 行业
某集团公司业务规划方案战略ppt课件
*
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
X
X
X
X
单位：百万美元
product1
product2
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
1.4 政策环境分析
政策对需求的影响
政策对供给的影响
政策可能的变化及启示
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
业务战略及业务计划要点
3. 战略
4. 组织结构要求
5. 财务预测
4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
特殊关系
购并与合并
融资、风险管理和成交能力
资产运用效率
技术专利
品牌
政府关系
互补关系
研发
生产制造
销售与服务
Datang010307BJ(GB)-PR1
年递增率=
Datang010307BJ(GB)-PR1
*
1.1 市场需求－市场预测
主要驱动力
2014
2015
2016
2017
2018
年递增率 2014-2018
X
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单位：百万美元
product1
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X%
X%
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X%
X%
100%=
X%
5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值评估
2. DT内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
战略议题分析及解决
集团总部制定/确认集团战略
业务发展战略ppt课件
结论：重点发展业务
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
手外：
现在盈利能力
手外
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
说明：现在盈利能力弱、未来盈利不明朗、战略地位相对弱。
•现在盈利能力：弱 •未来盈利能力：中 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏弱 •协同效应：中偏强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中偏强 •管理要求：中 •竞争能力：强
量化指标： 基本医疗业务占总收入30％ 健康医疗业务占总收入40％ 其它收入30％
量化指标： 稳健发展业务占总收入30％ 重要发展业务占总收入40％ 其它收入30％
人民医院业务发展方式选择
•选择业务发展方式的关键指标： •主要业务发展方式选择：
选择业务发展方式的关键指标：
•现在盈利能力：单位资源投入产出比 •未来盈利能力：市场需求增长性 •战略地位：品牌贡献度、利润贡献度、协同效力 •资源可获得能力：人、财、设备、技术、管理 •竞争能力
说明：是临床各科的基础之一、疾病种类多、以药物治疗为主、门诊量大、中远期住院病人有增长趋势，随 着人口的增长以及医疗费用的增长，有较大发展空间，但市场容量的增加远期趋缓。
结论：稳健发展业务
内三：
现在盈利能力
内三
战略地位 5 4 3 2 1 0
未来盈利能力
资源可获得能力
竞争能力
•现在盈利能力：中，占内科收 入20％ •未来盈利能力：有发展空间， 盈利能力不会减弱。 •品牌贡献度：中 •利润贡献度：中偏强 •协同效应：强 •人力要求：中 •财力要求：中 •设备要求：中 •技术要求：中 •管理要求：中 •竞争能力：可保证长期优势
说明：按病种或器官划分均应设立此科室、在未来发展过程中此科对综合医疗的影响较其它科室有一定影响 力。
福特公司案例-46页PPT资料
福特历史
1913年福特建立第一条流水总装线，使得装配速度提升 了8倍，与此同时，福特工人的最低日工资为5美元，是当 时工资水平的两倍以上，开创了大机器规模化生产的新纪 元。规模的扩大使生产成本进一步下降，因而形成了更强 的成本竞争力。T型车的成功使福特陷入巨大的喜悦中， 投产第一年便打破了汽车业的销售记录，最终创下1500 万辆的惊人历史。这些荣耀让福特及其公司都沾沾自喜， 甚至数年没有再开发新的车型。虽然T型车作了许多改进 但多年来基本没有变化，慢慢失去了市场，让位于竞争对 手款式动力都高出一筹的车型。直到1927年，T型车气数 已尽，福特不得已关闭全国各地的工厂半年，为生产新款 A型车更换机械设备，但A型车没有流行太久。随着市场 及消费者需求的变化，福特又被迫推出新的车型。
百年福特
福特早期各型汽车
福特历史
作为世界知名汽车公司,创立于20世纪初的福特已走过了 一个多世纪的历程。08年经济危机时,福特是唯一一家没 有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。其经历 风雨沧桑而依旧不倒,凭的不仅是创始人亨利·福特“制造 人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见,更是福特对经 营理念与制度的开创性改历史
随着二战的爆发,工厂开始全面生产军工产品以保证战争 需求。在几年间福特全面转型军工生产了数以万计的飞机 坦克和火炮。战后福特走上多元化道路,不仅全面扩展了 产品线,建立和并购了林肯、路虎、捷豹、沃尔沃等一系 列高端品牌,且涉足矿产、保险、冶炼等行业,建立了丰富 立体的产业结构体系,也因此形成了庞大的集团。过于众 多的部门公司和大跨度的产业结构使公司管理经营压力倍 增,导致了效率下降、信息不畅等许多问题。福特的管理 层开始考虑权力下放的问题。
福特历史
其实在此之前,公司的管理都是亨利·福特一人大权独揽。 这样的方式不仅使管理事务难以应付,更易造成决策失误。 在权力移交给小亨利·福特之后,他果断改变固有的家族企 业模式,引入企业经理人制度,广纳贤才，在短时间内就实 现扭亏为赢。福特二世这一举措大力促进了职业经理人的 发展。
企业发展战略规划模板(完整版)ppt课件
原则；建议
的发展方向和目标
各中心应特
相一致；最终批准
别关注和解
中心规划
决的议题
参与质询会，向公
司领导提供分析及
技术支持
形成公 司及各 中心战 略规划 文本
商品/经营 发现、关决
提供建议
在中心战略规划部门 的支持下，起草、制
定中心的战略规划
陈述本中心战略规 划；进行规划之必
标和经营中心的战略 目标，分解制定本业 务部战略
• 向最高领导层陈述业
务部战略
7
精选ppt课件2021
交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性
由上至下
精选ppt课件2021
企业发展战略规划制定及实施 流程
目录
一、战略规划方法
精选ppt课件2021
二、成功的战略规划案例
三、对案例公司战略规划流程的启示
1
战略规划程序的要点与预期效果
精选ppt课件2021
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认 各业务单元制定部
公司战略
门发展战略
质询/批准/公布战 略规划
要修正
商品/经营 进行现状分析 解决新问 中心战略 ；发现本中心 题 规划部 战略新问题
商品业务 提供输入 部负责人
提供技术分 析支持
参与质询会议，提 供领导分析及技术 支持
制订本商品业务部的 参与质询会议，陈
战略发展规划，输入 述本商品业务部之
至中心的整体战略规 战略规划
划
6
战略规划所涉及职能的角色和关键责任
重新评价 质询、形成 公司发展 初步战略方 宏图 向及目标
进行状况分 析；发现公 司战略新问 题
解决部分 战略问题
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
古典工艺美学先 管理与财务控管 营销与战略发展
行者
专家
专家
创意总监: 魏朝晖David
禅意与东方美学 空间设计专家
设计总监: 程杨 Cathy
中西方平衡视觉 美学实践家
34
四、发展规划
35
上品橼的未来展望
10,000 m2的11层龙腾展厅
70亩的园林式厂房
厦门独栋6500m2国际投资总部
36
市场版图
•
2、人们走过的每一个足迹，都是自己 生命的 留言； 留给今 天翻过 的日历 ，留给 未来永 久的历 史。
•
3、人生是一座可以采掘开拓的金矿， 但总是 因为人 们的勤 奋程度 不同， 给予人 们的回 报也不 相同。
•
4、理想之风扯满人生的帆；奋斗之杆 举起理 想之旗 。
•
5、人应该学会走自己的路，但更应该 掌握手 中的罗 盘。
1
目录
一、企业文化 二、专属定制 三、团队介绍 四、发展规划
2
一、企业文化
3
良木结缘 ● 缘起千年
上品橼红木文化艺术
发源于千年古典家具文化， 却不愿仅止于经典继承， 秉持与众不同的创新理念， 打造独一无二的传世传奇。
5
上
上品天成
上品橼的传承与积淀， 在亲力亲为中诞生，
一榫一卯， 一刀一刻， 从技艺到创作， 从创作到文化， 奠定了上品橼的深厚文化土壤。
变形问题
不开裂、不变形
木材质感
保持原有
材质的色泽、触感、 纹理更加优化
伸缩缝
伸缩缝明显，影 伸缩缝微小、不明显，
响美观
具有完美的整体感
木质被碳化，结 保留木材天然结构与
木质结构 构被破坏，失去 活性纤维，保留木材
某集团公司发展战略梳理(ppt 39页)
本报告分五部分，现在阅读的是
一、金德基本经营状况
二、金德各子公司经营比较
三、金德产品、地区、客户分析 四、金德与竞争对手比较 五、主要结论
金德集团子公司中，金德实业销售额最大，金德配件 销售额增长最快
金德集团子公司销售额比较
400
350
300
250
244.2
283.7
296.4
200
150
100
40% 19.52%0%
12.5% 12.3% 10.182%5 122
14.6%
100
11
14
18
32
36
57
64
85
94
-2.5%
-0.5% -7.9%
0%
0
-20%
1988年 1989年 1990年 1991年 1992年 1993年 1994年 1995年 1996年 1997年 1998年 1999年 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年
本报告分五部分，现在阅读的是
一、金德基本经营状况
二、金德各子公司经营比较 三、金德产品、地区、客户分析 四、金德与竞争对手比较 五、主要结论
金德是一家从事精密五金生产的企业集团，在深圳、 东莞、苏州、上海设有生产基地，为日本为主的国际 客户提供生产服务
使命与愿景 使命 •To assume responsibility , strive to excel and contribute to society are our commitments in our stride towards success. •Our goals are far and high ,We cultivate for tomorrow . 愿景 •To be world’s leading sheet metal products manufacturer. Being people oriented, having innovative spirit, embracing technologies, through an effort of continuous improvement.
某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
企业战略规划与经营战略(ppt 46页)
Marketdevelopment
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
产品开发 Productdevelopment
多角化
Diversification
05.02.2020
26
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
一体化成长
（Integrative Growth）
前向一体化
后向一体化 前向一体化
供应商
企业
水平一体化
竞争者
批发商
零售商
顾客
市目市 营营营营营营 场标场 销销销销销销 细市定 组预计组执控 分场位 合算划织行制
05.02.2020
37
案例
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
“芝麻开门”打造
品牌新传奇[1]
“芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际 服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内 外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻 媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引 起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位 在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这 个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市 场是完全空白的。
由于占有大约75%的微处理器芯片市场， 英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比 对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公 司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为 开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快， 英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专 家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是 50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386 芯片所需的50倍。通常而言，工厂和成本每四 年翻一番。
33
设计创作：王旭、吴健安
高等教育出版社
二、经营单位战略规划的过程
确定 目标
形成 战略
制定 计划
某公司各业务单元战略规划方案PPT模板
14
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
惠程分接箱用户主要分布
• 广东省：惠州、汕头、中山、深圳、江门、广州 • 福建省：三明、泉州、福州、漳州、厦门、永安 • 浙江省：宁波、海盐、金华 • 江西省：南昌、上饶、萍乡、赣州、九江 • 山东省：济南、维坊、烟台 • 天津市：天津、塘沽、大港 • 吉林省：长春、四平、吉林、辽源、吉林、农安、双阳 • 广西省：桂林、南宁 • 贵州省：遵义、贵阳、铜仁 • 其他：长沙、西安、银川、兰州、天水、乌鲁木齐
满足或超过消费者在质量服务特色性能属性上的期望低于他们在价格上的期望从而最后为消费者创造超值的价值?价格与价值相匹配在产品的性价比上追求客户的满意最优成本供应商战略分接箱业务战略选择分析20惠程与各价值环节的比较制造?两名技术人员月工资不到2000元?严格按照市场需求开发产品?四五名技术人员?不断开发各种新产品尽管市场反应并不理想?20几个分公司销售人员70多人网络遍及全国?极强的市场开拓能力?各分公司专心尽力经营总公司产品?市场开拓能力很弱?各b型办对公司产品投入精力不够?按客户要求设计制造?为客户安装?总公司对各分公司进行技术和安装培训?各分公司都有安装的能力?按客户要求设计制造?不负责安装?总公司和b型办皆无安装能力?产品线短根据市场变化调整?管理简化设计采购生产运作顺畅?具有规模优势制造成本低?产品线过长?采购生产脱节发货期得不到保障?不具备规模优势制造成本高?严格按市场需求开发新产品?精简产品线?调整组织结构理顺采购与生产的关系?加强营销力量?建立安装能力21分接箱业务的工作重点?销售网络不仅局限于省市更遍及地市级精耕细作实现区域市场份额第一?以更强大的市场力量与竞争对手抗衡?事业部可根据情况设立专门经营一次设备的b型?加大直销力度与b型办结合组成立体混合式销售网络?调整销售政策调动销售人员和b型办的积极性?销售政策既要考虑公司利润率更要重视销售额以尽快提高市场份额?增加产品安装服务功能使其成为争取客户的有力手段?分接箱产品简单各厂家差别不大?价格成为客户选择供应商的重要因素?可以增强产品竞争能力迅速打开市场?市场份额的提升促使企业拥有规模经济?调整组织结构理顺采购与生产的关系?缩减产品线剔除市场反应平淡的产品着力于应用广泛的产品?加强管理完善绩效考核和预算管理机制?寻求在生产制造方面的合作伙伴追求整体价值链的成本最优降低成本价格下调加强营销力量健全销售网络22目标市场其他电缆化程度较高的省市23营销网络的建立不能完全采用直销模式?所需投入大未来的发展重点为二次设备不可能对一次设备大量投资?分接箱业务的重要发展策略为建立地市级营销网络精耕细作以与惠程对抗一次设备事业部刚成立时人力有限不可能在全国范围内直销?分接箱业务需要快速建立完善的销售网络以便其他一次设备的开发直销模式进入市场的速度较慢?安装队伍从公司本部到全国各地的服务成本不堪忍受?与公司关系紧密便于管理?控制力度强能够有效实施公司政策?公司可以直
某公司未来业务发展战略市场运营及组织改进计划(PPT 73页)
挑战一: 发现并解决当前组织结构 的问题 例如: 员工当前的能力差距 激励体系的问题 关键流程中的不协调合作
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
某公司目前的状态
关键绩效指标委员会 • 设立考核政策并审核全过程 • 批准关键绩效指标体系的改进建议 • 批准关于激励机制的建议
专职的关键绩效指标执行小组 • 设计表格 • 根据岗位职责和业务战略设计指标 • 根据业务战略制定目标并与各业务部门讨 论 • 与各个部门就业绩考核流程进行沟通 • 建立信息数据库以支持关键绩效指标体系 • 组织业务考核 • 计算激励/惩罚并上报委员会审批 • 提出改进建议
项目建议
主要发现：组织结构
现象
...这是某公司当前发展状况 的自然产物...
过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部
某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构
岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监
考虑到中国果汁行业发展历 史较短，相关人才较为短缺
未能专设业务发展部
- 当前专设业务发展职能不 太健全
3
对拥护友好
• 简单，可衡量，易实施，相
3
互关连
对评估者的期望没有能清 楚地表达和与其沟通
极高的激励效果
• 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色
3
• 建立与绩效相联系的奖励
X
没有体现自我管理
在表现和奖励之间没有明 确的联系
关键绩效指标
公司发展战略介绍(PPT31张)
我们怎么去?
远景
？
• 战略是承接远景和策略的中间环节 • 战略的方向指导策略的制定 • 策略的执行决定战略的实现
选择战略的思维
战略
战略的思考和预见
选择战略的思维
战略的基本内容
我们在哪里 我们要去哪里 我们应走哪条路 我们如何到达
“期权”式战略思维方式 “跳跃”式战略思维方式
基础战略 竞争战略 组织战略 销售战略 产品战略 地区战略 人力资源战略 投资战略
衡量因素
市场排名 规模
三年发展总体目标
在中国健康险经营者中排名第一 高于25% 大于225万 达到17.76亿 不低于4% 产品服务覆盖全国市场
份额
承保人数 销售收入
财务
承保利润率 （税前） 覆盖市场数量
市场定位
主要子公司数量 是否覆盖大众市场
10-20
是
我们应走哪条路?
选择一：继续走传统寿险附加型的发展道路? “赔付型”经营模式 高赔 付 高成 本 低利 润
第三阶段能力建设和举措
• 销售队伍发展
• 大量高产能的销售团队已经培养完成，销售队伍处于低速、稳定、持 续的发展过程中，客户服务成为销售队伍的主要工作
• 基础建设
• 销售管理有序平稳的发展，分析市场变化和政策变化，分析发展中的 问题，成为工作重点。建设高效能的市场分析和销售分析系统，并在 实践工作不断改进。 • 渠道建设 • 维护多年共同发展的合作渠道，在合作层次上上更高的台阶时重点工 作，如何适应和利用各种新型的销售渠道成为了另外一个重点
• 个体工商业者、学生 • 农村人口、 外来务工人群 • 特殊群体
我们应走哪条路?
选择三：专业化商业健康保险经营? 专业化经营、商 业化运作模式
公司业务发展战略规划与职能战略规划设计(ppt 75页)
商品开发 采购
技术支持 流程管理
＊市场细分不到位导致客户 需求不明确。 ＊产品没有根据市场需求做 及时性 调整
＊采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付
＊客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 ＊管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。
工作分析
没有工作分析,一方面不能明确岗位职责,为科学的考核打下基础,另一 方面在招聘进行甄选没有合理的依据,不能发现和发展真正的人才.
现状培训和发展
*人事行政部和直线部门没有履行真正意义上的培训职能; *公司目前没有对员工进行职业生涯指导,导致员工个人发展方向不明,
* 管理人员流动率很高,没有做到留住和发展人才
＊没有统一指挥协调部门，使 客户服务形同虚设，客户满意度 下滑严重，不信任现象日益突显
＊市场细分不到位，影响了客户 类型分类，公司客户执行同一 服务内容。 ＊服务态度比竞争对手差， 不力已，不力客户，只有利于 对手。
7
公司财务控制的力度缺失，长期会计岗位空缺，基本没有做过成本核算，另外企业由
于采购系统不健全，库房管理混乱造成库存过大，同时也积压了成本，解决成本问题应该 从这方面入手。
四类突出问题相互作用，彼此影响
组织结构不适应,
新客户、新市场开拓不
职能、职责不明确， 流程混乱导致不能
销售管理
力，业务吃老本，促销 政策执行不下去，市场
有效的提供客户服
等信息不能正常回馈，
务
无销售成本、费用分析， 缺乏销售预测 导致货品
无市场细分，客户服务 标准、流程不明确，人
制定目标经常达不成，致 缺货、滞销品积压 使成本过高
某公司发展战略规划课件(PPT 57页)
HERMANO羽绒抱枕、慢回弹记忆海绵坐垫，与红木家具相映成趣，方寸间尽显主人品位与风情， 透示出简约、自然、富于质感的生活哲学。HERMANO与美国迪士尼、沃尔玛、Target mall 有着长期的 伙伴关系，慢回弹记忆海绵坐垫以其独特品质特供厦门航空头等舱，势必给红木家具增添更高一层的体验 享受。
25
专属定制流程
26
专
27
属
28
定
29
制
30
你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
39
台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
40
仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
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专属定制流程
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专
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属
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定
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制
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你拥有的不只是家具， 是尊贵的传承。 得一红木， 荣耀尽升。 上品橼，
为你开启一道通向私人空间的门， 尊享私有个性化专属定制。
31
三、团队介绍
32
让我们为你 寻觅生命中的红木
33
执行团队
董事长：王辉煌 特别助理: 刘哲喜-Peter
营销顾问: 谢忍强-Richard
品牌旗舰会所集群——46尊艺术会所
39
台北101大楼
台北101启用时除了高度外也创下了许多世界第一：
1. 最高的建筑露天观景台：508.0米（1,667尺） 2. 最快升降机的速度：每秒16.83米（约等于时速60公里） 3. 最大的阻尼器 ：重达660公吨，作用为抗风防震 4. 跨年夜最大的倒数计时钟（2003年至今）
启用营运至今刷新的纪录：
1. 世界第三高楼 2. 世界最高绿色建筑 3. 世界最大绿色建筑 4. 环地震带最高的高楼建筑 5. 跨年倒数与新年烟火表演：全球首见，烟火于2004 年首次施放
40
仙韵国礼风格
二忆念深，让馈赠者 与受礼者皆因拥有仙 韵国礼而情更深、意 更浓，相念两不忘。
仙韵国礼作品绽放出 中国悠久文化深邃精 神，并将亮相於德国 慕尼黑、意大利米兰 等地奢侈品设计大展。
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成 套 供 应
临时 项目 组
临时 项目 组
部门名称 成套部
上级：业务总监
拟设岗位： 成套部经理 销售 投标 项目执行
成套部
涉及流程名称： 投标过程管理流程 中标后跟踪管理流程
职能：
考核指标及权重：
实现公司成套销售目标，组织和实施成套售前、 中标额
售中、售后服务
合同额 利润额
合同收款额
应收帐款坏账率及延误天数
客户满意度与投诉率
重要任务完成情况
成套部
部门职责： 1. 根据公司营销目标制定年度工作计划。 2. 完成年度销售任务，并负责帐款回收。 3. 负责组织成套项目投标工作，负责中标后追踪和签订合同。 4. 负责成套业务代理商和合作伙伴开发与管理。 5. 负责配合成套项目的实施工作。 6. 收集和整理市场情报并反馈给公司有关部门。 7. 及时跟踪项目质量情况并反馈给公司有关部门。 8. 负责制定并完善成套项目管理制度。
层面二 • 打入南美、非洲等市
场供水、水处理与农 业灌溉工程与成套招 标项目市场
– 拥有稳定的强大的合
– 建立稳定的项目渠道 – 培养市场知名度 – 寻找稳定的合作伙伴 – 熟悉工业泵等关键产
品，建立关键产品供 应的竞争优势
作伙伴 – 加强渠道管理能力，
扩大市场覆盖面和市 场知名度
层面三 • 开创未来事业机会
市场部
部门职责：
1. 负责制定年度营销计划并督促销售部门贯彻执行 2. 制定公司品牌、产品推广和公关策划方案并组织实施 3. 实施客户满意率调查和经销商满意率调查，并作相应处理 4. 收集、汇总市场信息，进行市场调研，并递交相关报告 5. 负责产品规划、新产品开发建议 6. 负责公司的品牌及注册商标的管理与保护 7. 公司对外网站内容的更新和管理 8. 负责接收经销商投诉电话，组织协调相应部门解决 9. 业务相关数据统计并报送有关部门 10. 制定并完善各项市场相关制度
•水泵是水工程中主要设 备之一
•技术解决方案盈利能力 远远高于成套设备采购
• 寻找国内相应合作伙伴，建立合作关系 • 在国内寻找小型相关项目，采用BOT等形式，引入资金 ，获得项目经验
•技术能力是决定投标成 功与否重要因素
•国内厂家对国外实际应 用环境与条件了解不多
• 培养和发展华能自已的技术人员队伍 • 建立技术信息收集渠道，多方面了解国外水工程技术信 息
经营风险 政治风险
• 代理商选择不当，导致市场开拓不利 • 利益分配的矛盾影响合作关系
• 代理商因政治局势变动而失去代理能力
策略三：以工业水泵为核心提高技术应用能力，形成技术解决方
案设计能力和成本优势
原因
举措（如何实现）
•公司在泵产品方向发展 ，将对泵技术有相当掌 握
• 以城市供水系统、水处理系统、农业灌溉系统为主，研 究水泵技术在其中的应用及整体技术解决方案
目录
成套业务发展战略 成套业务组织结构设计 成套业务管理模式 成套业务流程主要内容（一）
情报信息
客户的档案 中介档案 市场信息
合作者信息 供应市场信息
分析内容
管理应用 信息收集
收集发标方和潜在发标方的管理人员的姓名、 投标、信息
职务、联系方法、个人爱好、工作习惯、信
•
与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠道
目录
成套业务发展战略 成套业务组织结构设计 成套业务管理模式 成套业务流程
成套项目运作结构（未来）
总经理
管理委员会
营销中心总监
技术中心总监
成套部
运作支持部
供应管理部
技术部
项 目 投 标 员
投 标 项 目 组 投 标 项 目 组 投 标 项 目 组
市场部
部门名称 市场运作部
上级：营销总监 拟设岗位：市场部经理
客诉专员 品牌运作 平面设计 信息统计员
涉及流程名称： 客户投诉处理流程 产品价格制定流程 市场推广流程 新产品开发立项流程
职能： 负责公司营销规划与推广；负责客户投诉的处理。
考核指标及权重：
统计任务完成及时率 销售收入 、市场占有率 市场推广方案实施效果 市场分析报告质量 新产品立项数量 重要任务完成情况
策略三：以工业水泵为核心提高技术能力，形成技术解决方
案设计能力和成本优势
主要风险
项目来源少
• 风险来源
• 目标市场水系统项目需求不旺
队伍建设不力 竞争风险
• 难以寻找好的技术带头人 • 国内其它厂商提高技术能力水平，降低成本，低价竞争
价值链—研发：充分利用外部技术研究力量，形成技术资源组
织优势，培养自有产品设计能力、质量管理能力 • 研发 • 供应 • 营销 • 销售
大
重点开发
–拥有最好的研究 开发力量 –迅速开发业务 –优化人员配置
工程建设
市 场 吸
项目 设备成套 项目
引
力
考虑退出或
小
有选择发展
–有选择地进行投 标，择盈利额高、 盈利率高的项目
–抽出人员
采购招标 项目
弱
强
竞争力
成套项目发展战略的三层面
利润
层面一
• 重点投入东南亚、中 东等地区发展中国家 城市供水、水处理与 农业灌溉统系相关的 工程与成套设备招标 项目
来源
用等信息，可提高营销工作的针对性。
了解中介的信息和关系实力，记录中介的各 种个人信息和联系方式，并纪录中介所曾经 提供的信息和合作机会
中介管理
收集目标市场相关信息，包括政策的变化、 经济发展计划、经济形势、市场趋势、市场 规模，竞争者情况等
寻找潜在合作者和现有合作者的相关信息
市场规划 市场推广
项目投标、 项目实施
1. 发展中国家建设发展迅速 2. 生产厂家配套供应能力增强 3. 中国技术和产品的信誉提高，影响力增
强
• 劣势
1. 无明确业务发展方向 2. 缺乏稳定的项目渠道 3. 缺乏技术人才 4. 资金实力不强 5. 专业知名度不高
• 威胁
1. 市场竞争激励，利润呈下降趋势 2. 国内厂家越来越多的参与国际市场 3. “华能”品牌可能被收回 4. 目标市场区域战争风险大
• 研发 • 供应 • 营销 • 销售
举措
1. 以成套部为主，供应部专人参与，深入掌握和了解各工业水泵、水表、阀 门等水工程相关行业国内各厂商动态和产品、价格、渠道、历史业绩，建 立合作关系
2. 建立供应商信息沟通机制，提高供应快速反应能力
价值链–营销：随时掌握市场特点，进行目标客户群 定位和跟踪，开展针对性营销活动
策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系
原因
举措（如何实现）
•成套项目受政策、环境 、社会因素影响多，必 须对当地情况十分了解
•到国外的差旅费用高， 很难经常性的到达当地 市场
•公司资源有限，成套项 目技术的投入大，收益 却难以确定
• 目标市场集中在公司销售比较成熟的地区，尤其是与中国有 传统友好关系的国家。利用现有代理商进一步发展成套代理 商关系。
供应管理部
部门名称 供应管理部
上级：营销总监 拟设岗位： 供应管理部经理 供应计划员 供应业务员
涉及流程名称： 供货流程 年度供应计划流程 供应合同评审流程 供应商选择与考核流程 供应商合作协议签订流程
职能：
负责供应厂商的选择和管理，根据销售 需求及时供应产品，降低采购和库存成 本
考核指标及权重： 产品合格率 采购及时率 采购成本下降率 虚拟库存周转天数 供应商满意度 供应商培养目标完成情况 重要任务完成情况
• 研发 • 供应 • 营销 • 销售
举措
•
进一步发展叙利亚代理关系，有选择地扩大到其它业务领域
•
选择东南亚泰国或孟加拉发展代理关系
•
在中东和东南亚分别建立水方面样板工程
•
与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制
•
成套部内分出专人负责开发和维护代理商关系。
•
建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商
宁波华能国际贸易有限公司
成套管理设计
北大纵横管理咨询公司 2002年3月
目录
成套业务发展战略 成套业务组织结构设计 成套业务管理模式 成套业务流程
华能成套竞争力分析（SWOT）
• 优势
1. 有一定的项目经验 2. 有一支项目投标和项目实施队伍 3. 对国外部分地区比较熟悉 4. 市场反映快
• 机会
• 与代理商建立稳定的、互相信任的利益分配机制 • 集中专人负责开发和维护代理商关系。 • 建立代理商信息收集渠道，多方面了解代理商 • 与我国相关部门、驻外机构建立密切关系，开发第二代理渠 道
策略二：在中东、东南亚建立稳固而密切的代理关系
主要风险
代理商法律道德风险
• 风险来源
• 代理商多家代理，导致代理的虚无 • 代理商个人行为导致违反当地法律，影响宁波华能
收集与主要目标市场相关信息，包括供应厂 商的技术能力、产品、价格、质量水平、联 系方法等
项目投标
项目投标人员、 项目经理
项目投标人员
项目投标人员
技术部门、项目 投标人员、项目
实施人员 供应管理部、项
目投标人员
成套部门信息系统主要内容（二）
情报信息
市场招标信息 投标信息纪录
合同管理 项目实施信息
服务报告 技术资料
– 提高技术能力，自主 拥有设计流体相关的 技术解决方案的能力
– 将工业泵等相关产品 技术、经验运用于其 它领域
2002-2004
2005-2006
2006以后 时间
成套部竞争战略——以华能水工程品牌为核心，在发展
中国家开拓水工程项目
策略一 ：在中东、东南亚地区发展中国家树立华能水工程 品牌。