人力资源管理师(二级)第二章招聘与配置剖析
案例分析题招聘与配置
案例分析题第二章招聘配置1.某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招聘计划井按计划招聘员工；3.按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5.负责管理人事档案；6.负责本部门员工工作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。
(22分)答:人力资源部经理的工作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析日期等方面识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)工作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要工作事项作出说明。
(2分)(5)工作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)工作时间。
包含工作时间长度的规定和工作轮班制的设计等两方面内容。
(2分)(8)任职资格。
由工作经验和学历条件两个方面构成。
(2分)(9)身体条件。
结台岗位的性质、任务对员工的身体条件做山规定．包括体格和体力两项具体的要求。
(2分)(10)心理品质要求。
岗位心理晶质及能力等方面要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深入进行分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、行为和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和评价。
(1分)2.某企业根据生产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的人员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
试问:(1)在人员录用中，有哪几种录用决策标准并具体说明其特点。
2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料
第一篇人力资源规划第一章人力资源规划组织管理第一节人力资源规划编制一、人力资源战略与规划人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。
1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。
2.人力资源战略与人力资源规划的联系（1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。
企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。
（2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。
企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。
二、人力资源规划的原则与功能1.人力资源规划的原则（1）充分考虑企业内外部环境的变化内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。
外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。
（2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。
（3）使企业与员工都得到长期利益2.人力资源规划的功能（五大功能）（1）是企业战略规划的重要组成部分（2）是实现人力资源管理职能的保证（3）是企业管理的重要依据（4）节省人工成本（5）调动员工积极性三、人力资源规划编制的实施程序1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘5.编制培训计划6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件7.编制人力资源费用预算8.风险分析9.上下沟通，取得认同四、人力资源规划制定的影响因素1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况第二节人力资源规划实施一、人力资源规划的实施原则（默写）1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响2. 适应性原则：考虑内外部环境变化3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展5. 协作性原则：考虑多部门协同完成二、人力资源规划的实施步骤（默写）1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实第三节人力资源规划评价与控制一、评价与控制的内容1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面二、评价与控制的过程1.制定人力资源规划效益标准2.衡量分析实际人力资源规划效益3.定量定性评价实际人力资源规划效益状况4.采取修正措施和应变手段：实际是一种补救措施，帮助组织的管理人员处理棘手或不熟悉的情况第二章组织设计与工作再设计第一节组织设计一、组织设计的影响因素1. 环境的影响：外部环境和特定环境2. 战略的影响：（1）组织战略发展的四个阶段：数量扩大（扩大组织规模）、地区开拓（建立新组织结构）、纵向联合发展、产品多元化（2）组织战略类型：防御者（集权化）、探险者（分权化）、分析者（并举）及反映者（被动反应）3. 技术影响：小批量、大批量、流程化生产模式4. 组织规模及生命周期影响：创业、集合、规范化和精细+++++++组织机构设置应变化：直线制、二、组织设计的实施1.准备阶段：面对现实，确定基准；创造组织愿景（核心意识，可见未来）2.实施阶段：获得资源支持，辨析、影响利益相关者3.评估阶段：（1）对组织设计实现的结果进行评价：1）效果的权变评价法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法2）效果的平衡评价法：利益相关者评价法、冲突价值观评价法（2）对组织设计实现的过程评价1）组织设计实现过程的评估包括三个方面：是否按原定的规划进行、组织设计实现过程的效率和效果、是否偏离与实际脱节2）组织设计实现过程的效率和效果的评估的三个方面：组织设计实现的成本、速度、未预料的行动和事件第二节组织诊断组织诊断：是调查和分析企业经营的实际状况，发现问题，进行定量定性分析，查明原因，提出方案，指导实施，以提高企业经济效益、谋求合理经营的过程一、组织调查1.组织调查的步骤：制定分析计划、收集资料、分析资料、建议解决方案2.组织调查的方法：系统收集现成资料、问卷调查、个别面谈座谈会二、组织分析1.职能分析：了解职能增减、确定关键职能、划分类别2.决策分析：是确定各管理层次、各管理部门的职责与权利的重要依据3.关系分析：对管理层次间、各管理职能间的相互关系的分析4.运行分析三、组织诊断原则1.健康标准原则：行业健康标准2.调查原则：客观公正3.系统原则：环境、元素、层次、结构4.非系统原则：非系统思想方法对企业经营的各个要素进行解剖和诊断5.动态跟踪原则：随组织发展而动态进行第三节工作再设计工作再设计：对原有的工作内容、流程、职责、关系、合作方式再设计，为组织提高效能，依靠成员本身的主动性重新定位工作任务与职责一、工作再设计的思想1.以人为导向：把员工需求与工作相结合，主张多样化、丰富化，提高满意度2.以团队、价值为导向：建立自我管理型工作团队代替传统的工作岗位二、工作再设计的方法（默写）1.工作轮换（以人为导向）：交叉培训2.工作扩大化（以人为导向）：横向工作扩展：增加工作数量3.工作丰富化（以人为导向）：纵向工作扩展：改变工作内容和责任层次4.工作专业化（以任务为导向）：改变工作内容和责任层次三、从工作再设计到业务流程再造1.组织层次的工作再设计：企业重组2.经营单位层次的工作再设计：企业流程再造、发达信息技术、高素质人才、畅通信息沟通3.实施层次的工作再设计：缓解工作压力第三章人力资源预算管理第一节人力资源费用预算一、人力资源费用1.人工成本：企业在一个生产经营周期内支付给员工的工资、保险福利、其他2.人力资源管理费用：企业在一个生产经营周期内支出的招聘、培训、劳动争议等费用三、人工成本预算方法1. 工资项目预算：考虑最低工资标准、物价指数、高层调整意向、对比上年度预算结算情况、对比本年度预算已发生费用结算情况、公司生产经营状况2. 社会保险费与其他项目预算第四章人力资源信息化管理第一节人力资源信息化管理概述一、人力资源信息化管理与企业管理模式1.E-HR系统主要解决企业管理三个层次的问题：提高HR工作效率、优化业务流程、提供决策支持2.E-HR导致企业管理模式发生的新变化：（1）员工自由完成培训（2）简化公文流程（3）有效沟通方式（4）员工工作空间增大（5）改善绩效管理二、人力资源管理信息化的优势1. 降低管理成本2. 畅通信息传递3. 技术促进改革第二篇招聘与配置第五章招聘管理第一节胜任素质模型一、胜任素质的概念1.胜任素质的定义：个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征合特点。
二级人力资源管理师各章复习资料之第二章(第三版新教材)
二级人力资源管理师各章详细复习资料第二章招聘与配置广州中医药大学经管学院饶远立一、员工素质测评的基本原理/原因是什么？（重点）答：（1）个体差异：人和人之间存在着多方面的差异（2）工作（职位）差异原理：不同的职位具有差异性，包括内容和职位的差异性。
（3）人岗匹配：人适其事、事宜其人，根据个体间的不同素质和要求，将其安排在各自最适合的岗位上。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评的主要原则是什么？（重点，问答或者案例分析）答：原则有：（1）客观测评与主观测评相结合。
（2）定性测评与定量测评相结合。
（3）静态测评与动态测评相结合：静态测评比较容易看出差距，动态测评有利于指导。
静态测评包括个性测试、心理测试等、问卷、考试等；动态测评包括评价中心、面试、观察评定等。
（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合三、员工素质测评标准体系的构成是什么？答：1、横向结构：对员工素质的要素进行分解，它包括：（1）结构性要素：静态的角度来反映员工素质及其功能行为的构成。
包括身体素质和心理素质。
（2）行为环境要素：动态角度反映员工素质及其功能行为特征，指员工的实际工作表现及所处的环境。
其中外部环境主要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备的素质。
（3）工作绩效要素：工作的成果表现。
比如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向结构：是对横向结构各项素质的层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质的完备性、明确性和独立性，纵向测评则注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。
包括测评内容、测评目标（测评内容的代表）、测评指标（即把测评目标变成可操作化）。
三者表达了不同层次。
四、员工素质测评标准体系的类型有哪些？答：1、效度参照性标准体系根据测评内容与测评目的而形成的测评标准。
比如考驾照、飞行员选拔。
该标准与工作内容直接相关。
2014年人力资源师管理师二级第二章招聘与配置
2014-8-22
二、面试中常见的问题
1、面试目的不明确
2、面试标准不具体
3、面试缺少系统性
4、面试问题设计不合理
5、面试考官的偏见 第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
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三、面试的实施技巧
1. 充分准备 2. 灵活提问 3. 多听少说 4. 善于提取要点 5. 进行阶段性总结 6. 排除各种干扰
六、知识测验的题型设计
在进行知识测验设计时，可以采用客观题和主观题两类题型进行设计。 （一）客观题 客观题优点： ①题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广； ②评分依据唯一的答案，评判更科学、客观； ③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具，大大提高了效率。 客观题的缺点： ①编写试卷的难度大， ②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试； ③容易存在一定的漏洞，使应聘者猜测答案，降低了考试的信度； ④考试的耗费比较大。 设计客观试题时，可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多 种形式。
2014-8-22
（二）主观题
优点： ①试题的内容综合度高； ②具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有昨于考查知识的运用 能力、深层次的认识思维能力； ③主观试题命题量少，题干比较简单。但主观题也有一定的
缺点：
①测试的内容范围有局限性，分数占的比重大，考生一道题目的得失 对结果的影响偏大；
5、将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素
质线，构建选拔性素质模型。
2014-8-22
（二）设计结构化面试提纲
1、将选拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选 拔性素质就是一个测评指标。 2、请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并
(完整版)人力资源管理师招聘案例分析示例
第二章招聘与配置一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。
公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。
后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。
大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。
两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。
而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。
请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。
应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。
由于人多，小王开始从简历中筛选。
有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。
这样还剩300多人。
小王决定来一次笔试。
他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。
面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。
问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
2020年新版人力资源二级第二章招聘与配置
二、素质测评标准体系的要素-举例：
（1）评语短句式：如“语言表达能力”指标下的要素“用词准 确性”的测评标志：
二、素质测评标准体系的要素-标度：
1、定义：即对标准的外在形式划分，常常表现为对素 质进行特征或表现的范围、强度和频率的规定。
2、形式：
（1）量词式；
（2）等级式； （3）数量式；
（4）定义式；
（5）综合式。
二、素质测评标准体系的要素：
（1）量词式标度：如“多、较多、一般、较少、少”等。 （2）等级式标度：如“优、良、中、差”或“ A、B、C、D”或 “甲、乙、丙、丁”或“1、2、3、4等。 （3）数量式标度：以分数来揭示测评标志水平变化。分为连 续区间型和离散点标式两种。 （4）定义式标度：用字词规定各个标度的范围与级别差异。 （5）综合式标度：综合上述两种或更多的标度形式。
（2）测评目标：
（3）测评指标：
一、素质测评标准体系的构成
一、素质测评标准体系的构成
测评目的 测评内容 测评目标 测评指标 10： 从未有过 迟到早退次数
0：每月超过3次
10： 从未违背 0：每月多于2次
德
选拔性测评 智 体
纪律性
违反规章制度 次数
知识广博 学习能力强 身体健康
体力充沛
二、素质测评标准体系的要素：
素 质 测 评 标 准 体 系 要 素
标准
测量的标准是什么
标度
尺度如何
第二章 招聘与配置(人力资源管理师二级,第三版)
例
题
企业经常要对员工或者应聘者进行测评， 其原因在于（ ） A 人天生就是平等的，个性具有普遍性。 B 岗位应该适应员工的要求 C 每个工作的特点有所不同 D 每个人适合的工作有所不同 E 企业需要在员工与岗位之间搭起桥梁 答案： C D E
例题
人岗匹配包括（ ）相匹配。 A 工作报酬与员工贡献 B 不同岗位之间 C 工作要求与员工素质 D 不同员工之间 E 工作权限与员工愿望 答案：A B C D
答案：B
例题
某公司要给管理人员做培训，培训前先做 了一个综合素质测评，这属于（）测试。 （A）开发性 （B）诊断性 （C）考核性 （D）选拔性 答案：A
例题
某单位领导希望从五名中层干部中挑选出 一人去担任自己的副手，应该选择（ ） 方法进行评价。 A 选拔性测评 B 开发性测评 C 诊断性测评 D 考核性测评
答案：C
例题
诊断性测评的特点有（ ） A 结果不公开 B 查找原因时，测评内容精细 C 有较强的系统性 D 了解现状时，测评内容全面 E 过程强调客观性 答案：A B C D
例题
选拔性测评的特点有（ ） A 过程强调客观性 B 测评标准应该很精确，尽量数量化 C 与绩效测评结合比较紧密 D 强调测评的区分功能 E 指标比较灵活 答：A B D E
选拔性测评
以选拔优秀员工为目的的测评。特点如下： 强调测评的区分功能，需要区分不同水平 和素质的员工。 测评标准应该很精确，不能太模糊。 测评过程要强调客观化，尽可能数量化。 结果体现为分数或等级。 指标比较灵活。
开发性测评
以开发员工素质为目的，为人力资源开发 提供依据。 了解对象的基本情况，包括优势和不足， 为对象指出努力方向，比较适合员工培训。 测评结束后，应该对测评结果提出开发建 议。
第二章人员招聘与配置106页
外派劳务基本工作程序
❖ 填写《劳务人员申请表》, 预约登记 ❖ 外派公司面试或者向雇主递交个人材料 ❖ 外派公司与雇主签订《劳务合同》并由雇主发邀请
函 ❖ 录用人员办理所需手续 ❖ 劳务人员接受培训 ❖ 到检疫机关办理《健康证明书》和《预防接种证书
》 ❖ 外派公司负责办理审查、报批、护照及签证等手续 ❖ 离境前缴纳有关费用
其他选拔方法——心理测试
❖ 人格测试: 16类 例 例2 ❖ 兴趣测试: 6类 ❖ 能力测试: 普通能力倾向测试、特殊职业能力测试
、心理运动机能测试。 ❖ 情境模拟测试: 概念、特点、分类、优点 ❖ 另，应用心理测试法的基本要求: 保护隐私，程序
要严格，测试结果不是唯一确定依据。（例3）（ 例4: 我的综合测评）
❖
A
B
C
D
面试的方法
❖ 初步面试和诊断面试: ❖ 1.初步面试: 面谈，比较简单随意； ❖ 2.诊断面试: 深入，能力与潜力的测试。 ❖ 结构化面试和非结构化面试: 0805102
结构化与非结构化
特点
优点
缺点
结构化面试
固定框架， 标准化
标准一致，便于分析 ，减少主观，对考官 要求较低
方式过于程式化 ，不灵活，获得 信息有限
❖ 能位对应原理: 能力与岗位的对应。四个层次的工 作: 决策层、管理层、执行层与操作层。
❖ 互补增值原理:1＋1>2 ❖ 动态适应原理:人与事的不适应不是绝对的，适应是
相对的，因此，人适其位，位得其人是人力资源管 理人员的工作目标。 ❖ 弹性冗余原理: 工作标准与绩效标准得指定，既要 达到工作得满负荷，又要符合人力资源的生理心理 要求，工作安排要有一定的余地。 ❖ 080554
员工配置的基本方法
人力二级第三版新教材考点总结--招聘与配置
人力资源管理师二级新教材讲义（第二章）第二章招聘与配置【本章内容结构】【教程内容精讲】第一节员工素质测评标准体系的构建【本节内容结构与命题关联】【知识要求】【内容要点】一、员工素质测评的基本原理(一)个体差异原理员工测评的对象是人的素质。
员工测评的基本假设认为，人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成人们素质差异的因素是多方面的，既有先天的因素，也有后天的自然、社会因素。
具体到与工作相联系的素质，不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
(二)工作差异原理员工测评的另一个假设是，不同的职位具有差异性。
首先,工作任务的差异，也就是工作内容的差异。
其次，工作权责的差异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。
不同的工作责任，对完成这些任务的人有着不同的要求。
不同的工作就要由拥有相应素质的人来承担。
这是社会发展的需要。
(三)人岗匹配原理所谓人岗匹配就是按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的素质和要求，将其安排在各自最合适的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才、物尽其用。
员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。
人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。
如图2—1所示。
二、员工素质测评的类型(一)选拔性测评选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。
其主要特点如下：1．强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。
2．测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。
3．测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。
4．测评指标具有灵活性。
其他测评的指标都是从测评目标分解而来的。
选拔性测评的指标则允许有一定的灵活性，它以客观、便于操作与相关性为前提，甚至可以是一些表面上看起来与测评标准不相干的指标。
第二部分 人力资源管理师
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
3、评估方式确定 （1）确定面试问题的评估方式和标准。及可能提供答案。 （2）确定面试评分表。 4、培训面试考官 （二）面试的实施阶段 1、关系建立阶段； 2、导入阶段； 3、核心阶段； 4、确认阶段： 5、结束阶段：
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
（三）行为描述面试的要素，即： 行为描述面试的要素， 面试考官应把握住4个关键的要素： 1、情境（situation），应聘者经历过的特定工作情 境或任务； 2、目标（target），应聘者在这情境当中所要达到 的目标； 3、行动（action），应聘者为达到该目标所采取的 行动； 4、结果（result），该行动的结果，包括积极的和 消极的结果，生产性和非生产性的结果。
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第二节 面试的组织与实施
2、工作经历比学历更重要； 3、不要忽视求职者的个性特征； 4、让应聘者更多地了解组织； 5、给应聘者更多的表现机会； 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者； 6 7、关注特殊员工； 8、慎重做决定； 9、面试考官要注意自身的形象。
赵春清
第二节 面试的组织与实施
二、面试的类型 1、根据面试的标准货程度，面试分为： 1）结构化面试：即规范化面试。 2）非结构化面试； 3）半结构化面试：是介于结构化与非结构化之间的一种 3 面试形式。
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赵春清
第二节 面试的组织与实施
招聘与配置分析
2、定性测评与定量测评相结合
定性测评是指采取经验判断与观察的方法， 侧重从行为的性质方面对素质进行测评； 定量测评就是采取量化的方法，侧重从行为 的数量特点方面对素质进行测评
2018/10/31 南京普尔教育 18
知识要求
序数词
具有明显数量关系的 对象，量化数据直接 提示测评对象的实际 特征，有实质意义— —实质量化 间接定量刻画，先 定性描述后再定量 刻画——形式量化
南京普尔教育
能力要求
基数词
量化过程一次 完成，原始数 据得到最后结 果
2018/10/31 南京普尔教育 3
招聘捕鼠科科长
• 第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经 理三个人坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个 是鸡，它一进来就说：“我在学校时是学捕鼠专业的， 曾经就如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇著作。” 三个人一碰头，这个好，留下了。 • 第二个进来的是鸭，它说：“我没有发表过什么著 作，但是在大学期间，我一共发表了18篇有关鼠的论文 ，对于鼠的各个种类，我是了若指掌。”这个也不错， 也留下了。 • 第三个进来的是羊，羊说：“我没有那么高的学历 ，也没有发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以 恒的心和坚硬的蹄子。你们只要帮我找到老鼠洞口，然 后我就站在那里，高举着我的前蹄，看到有老鼠出来我 就踩下去，十次当中应该会有两三次可以踩死，只要我 坚持下去，相信有一天我会消灭老鼠的！”三个主考官 2018/10/31 4 南京普尔教育 被羊的这种精神感动了，于是也录取了。
2018/10/31
南京普尔教育
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知识要求
三、员工素质测评的主要原则P111-112
人力资源管理师二级-招聘与配置
考点分析
96. 员工素质测评的主要原因包括（ ）。2009年5月 （A）客观测评与主观测评相结合（C）定性测评与定量测评相结合 （C）静态测评与动态测评相结合（D）素质测评与绩效测评相结合 （E）定期测评与随机测评相结合
听说爱情曾经来过。。。。。。
理论
素质测评标准体系P113
（考点分析：综合起来是考试热点）
理论
员工素质测评的类型
三、诊断性测评： 了解以了解现状或查找根源为目的， 如：需求层次调查 特点： 1、测评内容十分精细（查找原因）或全面广泛 （了解现状） 2、结果不公开 3、有较强系统性：从表象特征入手，继而深入 分析问题查找原因，作出诊断，最后提出对策 方案。
理论
பைடு நூலகம்
员工素质测评的类型
：
• 四、考核性测评
考点建议：这个考点属于考试次热点，考试只会出选择题！而且考题出的比较粗 糙，不会考的太细!所以主要看枝节！ 广告插播 我的考霸历史与心得
理论
品德测评法P118
一、FRC品德测评法：事实报告计算机辅助分析 的考核性品德测评方法。 二、问卷法：实用、方便、高效的方法。 （卡特尔16因素个性问卷）
案列
回答提示：①原则上我会尊重和服从领导的工作安排；同时 私底下找机会请教，婉转地表达自己的想法，看看领导是否 能改变想法； ②如果领导没有采纳我的建议，我也同样会按领导的要求认 真地去完成这项工作； ③还有一种情况，假如领导要求的方式违背原则，我会坚决 提出反对意见；如领导仍固执己见，我会毫不犹豫地再向上 级领导反映。
看看答案二：
通用的:这题还真不
好判断,我猜是反应2 者吧.因为作为销售 代表就是不择手段能 达到目的.主动性强. 其他三个反应稍显被 动.
人力资源管理师二级-招聘与配置
第二章招聘与配置第一节员工素质测评标准体系的构建【知识要求】个体差异原理（人的素质是有差异的，这种差异是客观存在的)（妹妹喜欢说话，姐姐喜欢手工，这体现个体差异原理）一、员工素质测评的基本原理工作差异原理(①工作内容差异；②工作权责差异，即一个职位所具有的决策力和决策影响力的不同)人岗匹配原理（人岗匹配的原则特点—了解测评对象的优势和不足二、员工素质测评的类型-了解现状或查找根源，如需求层次调查；特点-测评内容精细或广泛、结果不公开、较强的系统性目的—以鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度(经常穿插在选拔性测评中）;（鉴定性测评）特点—概括性、结果要求有较高的信度与效度客观测评与主观测评相结合：具体体现在测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果的全过程定性测评与定量测评相结合：定性—-—经验判断与观察，侧重从行为的性质方面进行测评定量—--采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评,以相对统一的测评方式在特定的时空下进三、员工素质测评的主要原则静态测评与动态测评相结合: 根据素质形成与发展的过程而不是结果进行测评，从前后的变化情况动态测评优点：了解实际水平，指导激发进取精神;缺点：不便于相互比较素质测评与绩效测评相结合：素质测评-——业绩实效的考查评定从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质测评时,应将分项测评和综合测评相结合.一次量化（实质量化）：对素质测评对象进行直接的定量刻画,也指量化过程可以一次完成一次量化与二次量化对象一般具有明显的数量关系面试考官直接打出分数，属于一次量化，也是实质量化.二次量化(形式量化）：对素质测评对象进行间接的定量刻画，也指量化过程需两次计量才能完成对象一般具有质量或程度差异的素质特征类别量化与模糊量化 类别量化：把测评对象划分到几个类别中去，然后给每个类别赋予不同的数字（排它性）(看作二次量化） 模糊量化：把测评对象同时划分到每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值（兼容性)四、员工素质测评量化的主要形式 例如：管理者的风格划分为“民主型"“专制型”,每一种都可以拟定一些具体的标准（二次量化) 顺序量化：依据某一素质特征或标准，将测评对象两两比较，再一一赋予顺序数值顺序量化、等距量化与比例量化 等距量化：比顺序量化更进一步，任何两个测评对象间的差异相等比例量化:比等距量化更进一步，素质测评的排列还要存在倍数关系当量量化：选择一中介变量，把不同类别或不同质的测评对象进行统一性转化，对它们进行近似同类同质的量化（对测评指标的纵向加权）当量量化实际上也是近似的等值技术，是一种主观量化形式 标准:内在规定性、描述与规定;形式: 表现的形式来看,分为评语短句式、设问提示式、方向指示式操作的方式来看，分为测定式、评定式（劳动责任、工作难度、品德素质等） 标度：外在形式划分，对行为特征或表现的范围、强度、频率的规定；,如“多、较多、一般、较少、少"用一些等级顺序明确的字词、字母或数字,如“优、良、中、差”“ABCD ”“1，2，3，4”形式: 综合式标度: 标记：对应于不同标度（范围、强度和频率)的符号表示；没有独立意义，当它们与相应的标度相联系时才有意义 素质测评标准体系主要由标准、标度、标记三要素构成。
案例分析题招聘与配置
案例分析题招聘与配置案例分析题第⼆章招聘配置1.某公司为⼈⼒资源部经理草拟了⼀份⼯作说明书，其主要内容如下：1.负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚：2.负责统计、评估公司⼈⼒资源需求情况，制定⼈员招聘计划井按计划招聘员⼯；3.按实际情况完善公司《员⼯⼯作绩效考核制度》；4.负责向总经理提交⼈员鉴定、评价的结果；5.负责管理⼈事档案；6.负责本部门员⼯⼯作绩效考核：7.负责完成总经理交办的其他任务。
该公司总经理认为这份⼯作说明书格式过于简单，内容不完整，描述不准确。
请为该公司⼈⼒资源部经理重新编写⼀份⼯作说明书。
(22分)答:⼈⼒资源部经理的⼯作说明书应当包括以下内容：(1)基本资料。
主要包括岗位名称、岗位等级(即岗位评价的结果)、岗位编码、定员标准、直接上、下级和分析⽇期等⽅⾯识别信息。
(1分)(2)岗位职责。
主要包括职责概述和职责范围。
(2分)(3)监督与岗位关系。
说明本岗位与其他岗位之间在横向与纵向上的联系。
(2分)(4)⼯作内容和要求。
对本岗位所要从事的主要⼯作事项作出说明。
(2分)(5)⼯作权限。
(2分)(6)劳动条件和环境。
(2分)(7)⼯作时间。
包含⼯作时间长度的规定和⼯作轮班制的设计等两⽅⾯内容。
(2分)(8)任职资格。
由⼯作经验和学历条件两个⽅⾯构成。
(2分)(9)⾝体条件。
结台岗位的性质、任务对员⼯的⾝体条件做⼭规定．包括体格和体⼒两项具体的要求。
(2分)(10)⼼理品质要求。
岗位⼼理晶质及能⼒等⽅⾯要求，应紧密结合本岗位的性质和特点深⼊进⾏分析，井作出具体的规定。
(2分)(11)专业知识和技能要求。
(2分)(12)绩效考评。
从品质、⾏为和绩效等多个⽅⾯对员⼯进⾏全⾯的考核和评价。
(1分)2.某企业根据⽣产经营需要，决定招聘A、B、C、D四种职位所需要的⼈员，经过各种测试，选拔出六位应聘者，其综合测试得分如表1。
(1)在⼈员录⽤中，有哪⼏种录⽤决策标准并具体说明其特点。
企业人力资源管理师培训教程——招聘与配置(二级)
集中趋势分析
离散趋势分析
相关分析
因素分析
3、 测评数据处理
绘制素质测评曲线图或者结构测评曲线图
综合分析阶段
1、测评结果的描述
数字描述
文字描述
2、员工分类
按调查标准分类
按数学标准分类：根据被测评对象的测评结果及其数学分布，使用数理统计的方法，进行分类。
3、测评结果分析方法
要素分析法：根据测评要素的结果进行分析
简称ＬＧＤ，由一定数量的一组被评人（６－９人）在规定时间内对规定问题进行讨论。讨论过程中处于平等地位，评价者通过观察讨论者的行为判断他们的领导能力，人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等要素。
原理
冰山模型
洋葱模型
无领导小组讨论的类型
1、无情景性和情景性讨论
2、无角色和指定角色讨论
3、
无领导小组讨论的优缺点
3、制定测评方案
确定被测对象范围和测评目的
设计和审查指标与参照标准
编制测评标准
选择合适的测评方法
实施阶段
1、测评动员
2、确定测评的时间和环境
3、进行测评操作（程序）
报告测评指导语
测评具体操作
回收测评数据
结果调整阶段
1、引起测评结果误差的原因
指标体系或参照体系不够明确
晕轮效应
近因效应
感情效应
参评人员训练不足
特殊能力测评
针对专业能力进行，如文书能力、操作能力、机械能力。
创造力测评
学习能力测评
最简单的方式是心理测试。
第二节面试的组织与实施
内涵和特点
概念
指在特定的时间和地点，由面试考官和应聘者按照预先设计的目的和程序，进行面谈、相互观察和沟通的过程。
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第一节员工素质测评标准体系的构建（知识基础）一、员工素质测评的基本原理1、员工素质测评的基本原理（1）个体差异原理：人的素质有有差异的，是客观存在的，是不为意志所转移的。
造成差异的因素有先天的因素、后天的因素和社会因素。
不同的人做相同的工作有着不同的效果和效率。
（2）工作差异原理：不同的职位具有差异性，工作任务的差异，也就是工作内容的差异销售工作要求执行者能说会道，秘书工作要求执行者细致周到（练习题）（3）人岗匹配原理2、人岗匹配包括的内容有：选（练习题）（1）工作要求与员工素质相匹配（2）工作报酬与员工贡献相匹配（3）各类员工与员工之间相匹配（4）各类岗位与岗位之间相匹配二、员工素质测评的类型员工素质测评的类型：选（练习题）（1）选拔性测评：以选拔优秀员工为目的的测评，主要特点有：①强调测评的区分功能②测评标准刚性强③测评过程强调客观性④测评指标具有灵活性⑤结果体现为分数或等级（2）开发性测评：是以开发员工素质为目的的测评，以摸清情况，了解测评对象的优势和不足为目的的员工素质测评类型。
（练习题）特点有：①勘探性②配合性③促进性（3）诊断性测评：以了解现状或查找根源为目的的测评，（练习题）主要特点有：①测评内容或十分精细，或全面广泛②结果不公开③有较强的系统性（4）考核性测评：又称鉴定性测评，以鉴定或验证某种素质为目的，主要特点：（练习题）①概括性②结果要求有较高的信度与效度三、员工素质测评的主要原则员工素质测评的主要原则（练习题）（1）客观测评与主观测评相结合（2）定性测评与定量测评相结合（3）静态测评与动态测评相结合（4）素质测评与绩效测评相结合（5）分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评标准体系1、素质测评标准体系的要素：选（1）标准：是指测评标准体系的内在规定性；（2）标度：对标准的外在形式划分，如某一测试问卷中一道“你对Java语言的掌握程度如何？”选项为“A精通；B善于；C尚可”在这里，“精通”、“善于”“尚可”就是指标度。
（练习题）（3）标记：对应于不同标度的符号表示2、标准从它揭示的内涵来看包括：选（1）客观指标：如打字的数量、时间、来回取活的次数、耗氧量等（2）主观指标：如工作难度、重要性、喜欢程度等；（3）半客观半主观指标：能力测验分数、抽样调查的数据、试验中确定的工作平均时间等3、标准从表示的形式来看，分为：选（练习题）（1）评语短句式：“语言表达能力”的测评指标之一是“用词准确性”（2）设问提示式（3）方向指示式4、标准根据测评指标操作的方式来划分：（1）测定式（2）评定式5、标度从目前现实中的测评指标分析来看，包括：选（1）量词式标度（2）等级式标度（3）数量式标度（4）定义式标度（5）综合式标度6、测评标准体系的构成（1）测评标准体系的横向结构：是将需要测评的员工素质进行要素分解，并死了是出相应的项目。
（练习题）分为①结构性要素：从静态角度包括身体素质和心理素质②行为环境要素：从动态角度，主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件③工作绩效要素：主要包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素（2）测评标准体系的纵向结构：①测评内容②测评目标③测评指标④测评指标设计的原则7、测评指标设计的原则有：（1）与测评对象同质原则（2）可测性原则（3）普遍性原则（4）独立性原则（5）完备性原则（6）结构性原则8、测评标准体系的类型：（1）效标参照性标准体系（2）常模参照性指标体系：如国家公务员的选拔标准。
（练习题）五、品德测评1、品德测评的方法：（1）FRCKK品德测评法：借助计算机分析技术进行口品德测评（2）问卷法：采用这种方法测评品德是一种实用、方便、高效的方法，代表是：（练习题）①卡特尔16因素个性问卷②艾森克个性问卷③明尼苏达多相个性问卷（3）投射技术2、投射技术：是测评试题的含义模糊不清、似是而非的测评技术，（练习题）其的特点：选（1）测评目的的隐蔽性（2）内容的非结构性与开放性（3）反应的自由性六、知识测评1、美国教育学家布卢姆提出了“教育认稳中有降目标分类学”。
将认知目标由低到高分为若干个层次，知识测评层次有：（练习题）（1）记忆：是认知目标的最低层次（2）理解（3）应用（4）分析综（5）综合（6）评价：是认知目标的最高层次2、我国知识测评的层次：选（1）记忆（2）理解（3）应用七、知识测评知识测评的内容：（1）一般能力测评：也即通常所说的智力测验。
选（2）特殊能力测评（3）创造能力测评（4）学习能力测评：最简单有效的是心理测验，具体的应用形式是笔试。
选（能力要求）八、员工素质测评量化技术：简1、当“一”与“二”作序数词解释时：（1）一次量化：是指对素质测评的对象进行直接的定量刻画，对象一般具有明显的数量关系，可称之为实质量化。
（2）二次量化：即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式，那些没有明显的数量关系，但具有质量或程度差异的素质特征，称为形式量化。
2、当“一”与“二”作基数词解释时：（1）一次量化：是指素质测评的量化过程可以一次完成。
（2）二次量化：是指整个素质测评量化过程要分两次计量才能完成。
3、作为没工素质测评量化的主要形式，类别量化与模糊量化都可以看作二次量化（练习题）：（1）类别量化是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去，然后每个类别赋予不同的数字。
（2）模糊量化：是要求把素质对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。
（练习题）4、顺序量化（样本多时用）、等距量化（样本少时用）和比例量化5、当量量化：是先选择某一中介变量，把各种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。
是一种主观量化形式。
九、测评标准体系构建的步骤1、测评标准体系构建的步骤：简素质测评需要解决两个问题：（1）对需要测评的人员素质的要素进行分解（2）将每一个要素用规范化的行为特征或表征进行描述与规定步骤：（1）明确测评的客体与目的（2）确定测评的项目或参考因素（3）确定素质测评标准体系的结构（4）筛选与表述测评指标（5）确定测评指标权重（6）规定测评指标的计量方法（7）试测或完善素质测评标准体系2、进行测评标准体系构建时，确定测评的项目或参考因素的方法有：选（1）工作目标因素分析法（2）工作内容因素分析法（3）工作行为特征分析法十、企业员工素质测评的具体实施1、准备阶段（1）收集必要的资料（2）组织强有力的测评小组，测评小组成员必须具备：（练习题）①坚持原则，公正人偏②有主见，关于独立思考③有一定的测评工作经验④有一定的文化水平⑤有事业心，不怕得罪人⑥作风正派，办事公道⑦了解被测评对象的情况（3）测评方案的制定①确定被测评对象范围和测评目的②设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准③编制或修订员工素质能力测评的参照标准④选择合理的测评方法2、实施阶段：（1）测评前的动员（2）测评时间和环境的选择测评时间：在测评具体操作时，如果选用集中测评方式，即把测评人员都集中在一起，在一定时间内完成对被测对象的测评，那么，测计时间最好不要选在一周开始的第一天或周末，应该选在一周的中间，并在上午九点左右进行。
选（3）测评操作程序①报告测评指导语：其时间应控制在5分钟以内。
（练习题）②具体操作③回收测评数据（4）测评结果调整:1）引起测评结果误差的原因（练习题）①测评的指标体系和参照标准不够明确②晕轮效应，以点概面效应③近因误差：以近期记忆代替整个测评期间的全部表现。
（练习题）④感情效应⑤参评人员训练不足2）测评结果处理的常用分析方法：①集中趋势分析：常用的集中趋势量数为算数平均数和中位数。
（练习题）②离散趋势分析③相关分析：在相关分析中，r=1.00表示两组测评数据完全正相关。
（练习题）④因素分析（5）综合分析测评结果，测评结果描述的内容有：①数字描述②文字描述：主要内容有：（练习题）1）基本素质 2）技术水平 3）业务能力 4）工作成果十一、企业员工测评实施案例综合分析某公司计划招聘营销经理3名，其招聘过程如下：(一)组建招聘团队本次招聘团队成员由公司营销总监、公司资深营销经理、公司优秀营销员工2名、人力资源管理人员3名，共7人组成。
为了提高招聘信度与效度，该公司还有针对性地对各个招聘人员进行培训。
(二)员工初步筛选营销经理岗位的应聘者有40余人，招聘团队运用筛选简历和应聘申请表等方法，根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，首先挑选出20名应聘者，经过初步面试后，再筛选出l0名候选员工，并通知他们参加进一步的素质测评。
(三)设计测评标准该公司营销经理的测评内容、测评要素和测评权重。
以各个测评内容为测评指标，为每个测评指标进行定义，并建立分级评分标准。
1．战略管理能力战略管理能力即具有很强的风险意识和洞察力，能从总体出发，对全局性、前瞻性问题进行深入分析，赋予理性思考，善于作出决策，提出切实可行的规划并诉诸实践的能力。
表2-13 战略管理能力指标分级评分标准表测评工具：文件筐表2-14团队管理能力指标分级评分标准表表2-16领导技能指标分级评分标准表测评工具：无领导小组讨论表2-18自我管理能力指标分级评分标准测评工具：结构化面试表2-20 市场意识指标分级评分标准表测评工具：心理测评第二节应聘人员笔试的设计与应用（知识基础）一、应聘笔试的优缺点（练习题）1、笔试的优点：选（1）可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少、效率高（2）笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强（3）试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一（4）应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平（5）涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试（6）可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。
2、笔试的局限性：选（1）无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等（2）可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才补剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试（3）一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分（4）不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平二、岗位知识测验的内容1、岗位知识测验的内容：选（1）基础知识测验（2）专业知识测验（3）外语考试2、笔试的形式中，案例分析题能够检测应聘者的认知力、理解力、分析力、判断力、思辨力等方面的能力。
（练习题）（能力要求）三、笔试设计与应用的基本步骤了解（1）成立考务小组（2）制订笔试试题（3）监控笔试过程（4）笔试阅卷评分四、规范化阅卷的必要环节与程序是：（练习题）（1）制定详细准确的评分标准与答案（2）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式（3）对笔试试卷结果进行二次或三次审核第三节面试的组织与实施（知识基础）一、面试的概念面试的特点：（练习题）（1）以谈话和观察为主要工具（2）面试是一个双向沟通的过程（3）面试具有明确的目的性（4）面试是按照预先设计的程序进行的（5）面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型1、根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试2、根据面试实施的方式，可分为单独面试与小组面试3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试三、面试的发展趋势（1）面试形式丰富多样（2）结构化面试成为面试的主流（练习题）（3）提问的弹性化（4）面试测评的内容不断扩展（5）面试考官的专业化（6）面试的理论和方法不断发展（能力要求）四、面试的基本程序1、面试的准备阶段：简（1）制定面试指南（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官2、面试的实施阶段：选（1）关系建立阶段：常用是一些封闭性问题，如“路上堵车吗？”“今天天气冷，是吧？”等（2）导入阶段：面试教官应提问一些应聘者一般有所准备的，比较熟悉的题目，常用的是一些开放性问题，使应聘者有较大的自由度（3）核心阶段：要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，采用行为性问题。