海尔物流的成功
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析
. ... .大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名:学号：教师：时间：. word ..容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。
同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。
针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。
改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。
根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。
这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。
.word 专业资料目录容提要 (2)1 现状简介 (3)1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3)1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4)1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4)2 问题综述 (4)2.1 海尔自营物流的产业化 (4)2.2 海尔自营物流的优势分析 (5)2.3 海尔自营物流的问题分析 (5)3 可选择改进方案 (6)3.1 转化经营观念、提高服务水平 (6)3.2 改变传统的运输和车辆调配管理制度 (7)3.3 根据产品的不同特性组织物流行为 (7)3.4 大力发展新型配送服务 (7)3.5 加强对物流技术人才和管理人才的培养 (7)4 对海尔物流未来发展的建议 (7)5 结论 (8)1 现状简介1.1 海尔企业物流模式——自营物流海尔集团在各大家电企业中最早认识到了物流的重要性，也是最早对物流进行造势的。
海尔物流供应链是物流纵向一体化成功的案例
第二章现代物流基础赵春燕第一节：物流概念的产生与发展☐ 1.1.1 物流的概念及发展☐1、产生☐物流（physical distribution）一词源于国外。
最早出现于美国，1915年阿奇·萧在《市场流通中的若干问题》一书中就提到物流一词，并指出“物流是与刨造需求不同的一个问题”。
因为在20世纪初，西方一些国家已出现生产大量过剩、需求严重不足的经济危机，企业因此提出了销售和物流的问题，此时的物流指的是销售过程中的物流。
☐2、发展☐第二次世界大战中，围绕战争供应，美国军队建立了“后勤”（Logistics）理论，并将其用于战争活动中。
其中所提出的“后勤”是指将战时物资生产、采购、运输、配给等活动作为一个整体进行统一布置，以求战略物资扑给的费用更低、速度更快、服务更好。
后来“后勤”一词在企业中广泛应用，又有商业后勤、流通后勤的提法，这时的后勤包含了生产过程和流通过程的物流，因而是一个包含范围更广泛的物流概念。
物流定义☐3、定义☐目前国内对物流的定义很多，一般有以下几个：☐(1) “物流是一个控制原材料、制成品、产成品和信息的系统。
”☐(2) “从供应开始经各种中间坏节的转让及拥有而达到最终消费者手中的实物运动，以此实现组织的明确目标。
”☐(3) “物资资料从供给者到需求者的物理运动，是创造时间价值、场所价值和一定的加工价值的活动。
”☐(4) “物流是指物资实体从供应者向需求者的物理移动，它由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成，包括运输、保管、配送、包装、装卸、流通加工及物流信息处理等多项基本活动，是这些活动的统一。
”1.1.2 我国物流概念的启蒙☐1、引入的途径☐物流概念主要通过两条途径从国外引入我国：☐一条是在80年代初随“市场营销”理论的引人而从欧美引入，因为在欧美的所有市场菅销教科书中，都毫无例外地要介绍“physical distribution”这两个单词，直译为中文即“实体分配”或“实物流通”，所渭“实体分配”指的就是商品实体从供应者向需求者进行的物理性移动。
海尔物流成功案例
海尔物流的成功海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔物流案例分析及启示
顺丰速运、申通快递、 韵达快递
国际UPS、FedEx、 EMS
结合淘宝网分析中国第三方物流现状
淘宝网第三方物流配送模式
淘宝网购物产业链中，主要由淘宝网交易网 站平台、物流公司、卖家、买家共同构成。这条 产业链中，物流、信息流、商流、资金流实现了 完整的电子信息化，只有将货物的实体流动实现 好，才能使整个产业链得以实现价值。
订单经营模式需要 海尔采取了按订单生产战略 来组织生产。
海尔物流 成立原因
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供应链网络建设需要 海尔在美国设厂遇到问题。信息化和物流瓶颈使海尔意识到建立全球供应链 网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
物流模式——自营模式
配送事业部
储运事业部
采购事业部 集团副总裁
海尔集团对于物流的改造其实是把物流部门 推到一个企业的高度进行专业经营, 应该说这在世 界上并不多见。
而这700多家供应商也不是铁饭碗海尔通过动态优化机制促进供应商的互动使整个供应链的价值最大化海尔物流系统供应链管理海尔在整合物流过程中首先通过优化供应商组成与供应商建立了动态优化的战略合作关系并在采购过程与供应商一起推进准时制采购通过信息网络和sapr3软件系统成功地与供应商一起建立了jit运行机制
于是，让我们走进海尔物流。
海尔物流 Haier's Logistic
成立：1999年 隶属：海尔集团 第三方物流企业
海尔物流简介
海尔物流(Haier's Logistic) 依托海尔集团的先进管 理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核 心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成 服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
浅谈海尔物流
浅谈海尔物流浅谈海尔物流[摘要]海尔物流被称为中国物流管理觉醒的第一人，其优质的物流管理模式是多数企业学习的楷模。
而哪些因素促使海尔物流成为了物流行业的佼佼者，以下对海尔物流的优势进行分析。
[关键词]海尔物流管理信息一、海尔物流简介海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部换届的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。
这种改革使海尔实现了快速取订单与满足订单的目标。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
海尔物流是以订单信息流为中心，以全球需求链资源网络、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
二、海尔的物流配送情况拥有庞大订单的海尔物流公司却连一辆自有的运输车都没有，这让我们产生了很多的疑问。
其实这就是海尔物流的优势所在，一下对其进行分析。
（一）、海尔物流推进本部海尔物流推进本部下设3个中心，分别是采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。
采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购；JIT订单执行中心负责按订单将物资图库，并由JIT配送至工位；配送中心负责将成本配送至最终用户。
（二）、海尔物流“一流三网”的优势海尔自创的“一流三网”，“一流”即订单信息流；“三网”分别是：计算机信息网络、全球需求链网络和全球用户资源网络。
1、订单信息流海尔物流每年的采购额达到数百亿，所有物资都是按订单采购。
在海尔，仓库不仅仅是储存物资的仓库，而是按单采购用于生产的物资，从根本上消除了呆滞物资，避免了库存。
现代物流案例分析
①海尔作为中国的第一品牌,你认为它成功的根本是什么 其主要经验有 哪些
②你是如何认识海尔的市场链的 供应链、需求链、市场链是现代物流 发展的必然,你认为当今,哪种作法更适合我国物流发展的现状
③你了解海尔的“一流三网”吗 它对我国企业是否具有普遍意义
④根据你的生活经验,能否对海尔相对于其它大型企业的优势作简单归 纳吗
在业务的发展初期,由于业务量小,复杂程度低,依靠 灵活的人工操作管理与服务顾客的思想,就可取得一 定的成效。按刘武的话说,“传统的运作方法必须改 变”这个想法后来也促使他下决心创办了宝供储运 这一企业。
2．发展
1994年刘武注册成立了广州宝供储 运有限公司。对宝供储运的整个发展来 说,“宝洁”是一个非常关键的大客户。 刘武一直强调：通过跟“宝洁”合作,他 们学到了很多东西,因为在合作过程 中,“宝洁”会不断地提出更高的目标、 新的要求,更重要的是,它也会很愿意帮助 你提高。这样无形之中就推动了刘武不 断地去学习和思考,同时也就开启了刘武 对信息技术的渴望。
1 需求分析 海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面： ①现代物流区别于传统物流的主要特征是速度。 ②海尔物流需要以信息技术为基础。
2 解决方案
海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统,组建自己的物 流管理系统
①系统构成
●ERP系统。海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM 物 料管理 、PP 制造与计划 、SD 销售与订单管理 、FI／CO 财务管理与成本管理 。
实现e制造还需要柔性制造系统,现在 海尔在全集团范围内已经实施计算机集成 制造系统 CIMS ,生产线可以实现不同型 号的产品混流生产。
海尔的全面信息化管理是以订单信息流 为中心带动物流、资金流的运动,所以,在 海尔的信息化管理中,同步工程非常重要。
海尔物流给我们的启示
海尔物流给我们的启示当物流这一名词在目前中国几乎家喻户晓的时候,有几家真正实现了现代物流的企业?当无数企业都在争先恐后进行物流改造时,物流萃率是否真的提高了,物流成本是否真的下降了,物流到底为经济增长和消费者福利带来了多大的贡献呢?这是一个值得我们深思的问题,因为这不仅关系到我们国家物流业的未来发展状况,更重要的是,这关系到物流需求企业尤其是制造业企业的运营成本、核心竞争力甚至是未来命运。
我们已经加入世贸组织9年多了,在我们的企业不得不直面更多的国际市场竞争情况下,我们更应该明确我们的目标，创造企业核心竞争力。
通过对海尔物流进行分析，我们也许能得到一些经验。
创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔物流集团，在不到18年的时间里创造了从有到无、从小到大、从国内到国外的卓著的业绩。
在中国海尔集团每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在国外，海尔集团已销售了400多万台海尔家电。
18年来海尔集团从国内到国外的发展之路所以取得的惊人业绩，其中很大的一个原因就是海尔注重物流的建设。
海尔集团总裁张瑞敏说到：“在网络经济时代，一个现代企业，如果没有现代物流，就意味着没有物可流。
”现代企业运作的驱动力是什么呢？就是一个：订单。
如果没有订单，现代企业就不可能运作。
也就是说，它不可能有物可流。
如果没有订单的采购，就意味着采购回来的都是库存，因为采购回来的这些物料给谁还不知道；如果没有订单的制造，就等于天天虽然非常繁忙，但是在制造库存。
最后，没有订单的销售，说到家，就是处理库存，因为你不知道卖给谁，唯一的方法、唯一的出路就是降价，削价处理。
这就是我们现在在中国市场看到的那种无序竞争的本质。
因为它没有别的出路，没有物流，价格战打到最后是什么呢？亏损，再进一步就是停产。
从企业外部来看，企业没有现代物流，那么你那无法同国际的大企业对话，最后也只有停顿下来，也只有死亡。
海尔正是认识到了这一点，所以它走在了我国家电行业的前沿，走进了国际市场。
海尔物流成功的原因
海尔物流成功的原因海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使海尔企业的运营效益发生了奇迹般的变化。
下面店铺给大家分析海尔物流成功的原因，希望能帮到大家。
海尔物流成功的原因1 以市场链为纽带重构业务流程在中国，海尔每年有1 000万台各种家用电器进入人们的家庭;海尔拥有42大类、8 600余种规格的名牌产品群，53 000多个营销网点，产品己销往世界上160多个国家和地区。
如此庞大的业务体系，传统的管理模式已经不能适应市场的需要，业务流程重组迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，使员工之间的行政机制变为市场关系，形成内部的市场链机制。
OEC管理法，即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)。
简言之，就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
1.2海尔“业务流程再造”海尔“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。
具体做法是，把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，以及专门负责海外市场推进的海外推进本部。
同时，将传统的各事业部转为产品生产制造单位。
实行集团统一营销、采购、结算，把原来的职能管理资源整合成创新订单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立经营的服务公司。
重构后的业务流程提高了企业管理系统的效率和柔性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略合作伙伴关系的建立供应链合作关系，也就是供应商、制造商与经销商之间的关系，或者称为卖主或供应商与买主关系。
海尔物流案例
海尔物流案例在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。
建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。
在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。
在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。
自营物流的企业
我国自营物流的企业：海尔海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。
出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。
在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。
这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。
海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。
“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。
对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。
海尔中国物流觉醒第一人海尔集团物流管理案例研究
对海尔集团物流管理的评价和建 议
1、评价
1、评价
海尔集团在物流管理方面取得了显著的成就。通过不断改进和完善，海尔集 团的物流管理体系已经较为成熟。组织结构清晰、管理体系健全、管理手段先进， 这些因素共同为海尔集团创造了良好的物流运作环境。特别是海尔集团在物联网、 大数据和人工智能等新兴技术的应用上，展现出行业领先的创新实力。这些技术 的应用不仅提高了物流运作效率，也为企业带来了可观的经济效益。
2、建议
此外，还要注重人才培养和引进。通过制定完善的培训计划和激励机制吸引 更多优秀人才加入海尔集团在人才培养方面加大投入精力和资源为企业的长期发 展提供源源不断的人才支持。
结论
结论
海尔集团的物流管理经历了从起步到实践再到创新的发展历程取得了显著的 成绩。通过对现状的分析可以看到海尔集团的组织结构清晰、管理体系健全并且 采用了先进的管理手段和技术。尽管如此仍然有提升的空间例如可以进一步加强 组织管理信息化建设以及人才培养等方面的投入力度来进一步提高企业的整体竞 争力。
海尔物流体系优化策略
3、服务创新：以客户需求为导向，拓展物流服务范围，提高服务质量。例如， 开展个性化配送服务、提供产品安装与维修一体化服务等。
海尔物流体系优化实践
海尔物流体系优化实践
以海尔某分公司的物流体系优化为例，该公司采用先进的仓储管理系统，对 仓库进行全面改造，实现了库存信息的实时更新和共享。同时，该公司还引入了 自动化拣选系统和物联网技术，使拣选效率和物资监管水平大幅提升。经过这一 系列优化措施的实施，该分公司的物流成本降低了30%，交货周期也缩短了20%。
海尔物流体系简介
海尔物流体系简介
海尔物流体系由采购、生产、销售和逆向物流四个部分构成。在这个体系中， 原材料的采购、产品的生产与销售以及废旧物资的回收与处理都涵盖在内。目前， 海尔已经建立了较为完善的物流网络，在全国范围内拥有多个仓库和配送中心。 然而，由于海尔的产品种类繁多、业务流程复杂，仍然存在一些问题。
海尔第三方物流的发展
1．海尔集团的背景海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。
营销网点58800个，服务网点11976个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外十三个工厂全线运营。
2．海尔物流三个发展阶段2.1 物流重组统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。
统一仓储：海尔建立两个全自动化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
2.2 供应链管理内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
2.3 物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
3．海尔发展第三方物流经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。
海尔成功的关键因素精选
海尔成功的关键因素精选作为海尔集团的首席执行官、一位走向国际舞台的共产党员，张瑞敏能将海尔打造成一个属于咱中国人自己的世界级名牌，其秘诀何在?之所以会成功是因为哪些因素呢?下面是店铺精心为大家搜集整理的海尔成功的关键因素，大家一起来看看吧。
海尔成功的关键因素1：品牌决定一切张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品”。
1985年4月，当众将76台存有严重质量问题的电冰箱砸毁。
事后许多人都佩服张瑞敏抓质量的决心，却没有充分意识到他抓品牌的远见卓识。
单纯从眼前的物质利益来看，冰箱也许是可以不砸的，因为经过修理后还可以使用。
但张瑞敏要的是向全国消费者表态：我海尔就是对质量一丝不苟!几十台冰箱造成的经济损失和塑造一个质量过硬的品牌形象，孰重孰轻现在看来立马见分晓。
但在那个时代，许多企业连商标意识都没有，何谈品牌意识?张瑞敏的所作所为就非常难能可贵了。
当下有许多企业认为自己还太小，没有资金能力来实施品牌战略。
殊不知当年的海尔前身——青岛电冰箱总厂只是一个集体小厂，亏空达一百多万元，年销售收入仅三百多万元。
在这样的情况下，张瑞敏走马上任，在十多年的时间里就将海尔打造成国内甚至国际大品牌，靠的是什么?因为他明白，企业不是等做大了再搞名牌战略，而是利用名牌战略做大企业。
这一点，值得每一个中小企业深思。
海尔成功的关键因素2：突破传统套路2001年3月底，座落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。
该物流中心具有海尔特色的“一流三网”管理模式可实现四个目标：1、为订单而采购，消灭库存。
2、双赢，赢得全球供应链网络。
3、三个JIT(准时生产方式)——采购、配送、分拨物流，实现同步流程。
4、计算机网络连接新经济速度。
张瑞敏从一开始的以物流为中心到把物流发展成为企业的核心竞争力，再到创造性地提出三同步模式，是中国工业企业的创举。
这套管理模式之所以取得成功，跟海尔可以依赖的巨大基础资源息息相关。
1、著名的OEC管理模式和市场管理。
海尔物流发展现状
海尔物流发展现状海尔物流是海尔集团旗下的一家物流企业，成立于1995年，总部位于中国青岛。
多年来，海尔物流凭借立足中国市场、拓展全球网络的战略定位，不断发展壮大，成为了中国最具规模和实力的综合性物流企业之一。
海尔物流的发展现状主要表现在以下几个方面：一、网络布局不断扩展海尔物流通过自建仓储、运输以及与其他物流企业合作，逐步建立起覆盖全国乃至全球的物流网络。
截至目前，公司在中国境内拥有超过100个物流分拨中心和近2000个运营网点，能够为客户提供覆盖全国范围的物流服务。
同时，海尔物流还在全球范围内设立了分支机构，拥有自有航空公司、大型物流仓储设施，并与国际知名物流企业建立合作关系，形成了面向全球的服务体系。
二、设备和技术升级海尔物流致力于提升物流设备和技术水平，以提高物流效率和服务质量。
公司投资引进了一系列先进的物流设备，如自动分拣机、机器人仓储系统等，实现了自动化、智能化的操作。
同时，公司还引入了信息技术，建立了一套完善的物流管理系统，包括订单管理、库存管理、运输管理等，提高了物流过程的可视化、信息化水平。
三、服务品质不断提升海尔物流注重提升客户服务品质，通过建立完善的服务流程和质量控制体系，确保物流服务的稳定性和可靠性。
公司不断提高运输速度和准确性，确保货物能够按时、准确地送达客户手中。
同时，公司还提供增值服务，如物流咨询、仓储管理等，满足客户对综合性物流服务的需求。
四、绿色物流倡导者海尔物流积极倡导绿色物流理念，致力于降低能源消耗和环境污染。
公司采用节能设备，开展能源管理和环保培训，提高员工的环保意识。
同时，公司还利用信息技术优化运输路线和运输计划，减少车辆的行驶里程和空载率，降低运输过程中的排放量。
综上所述，海尔物流在业务范围扩展、设备技术升级、服务品质提升以及绿色物流推动等方面取得了显著的成绩。
未来，海尔物流将继续秉承“专业、高效、创新”的发展理念，更好地服务于客户，推动物流行业的发展。
海尔物流的变革
海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
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海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行着一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济
海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织生产等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到定单200多个，每个月平均接到6000多个定单，定制7000多个规格品种，需要的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总体来说，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单，意味着就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存
海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。
建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。
目前，海尔建立了2座我国规模最大、自动化水平最高的现代化、智能化立体仓库，仓库使用面积降仅有2.54万平方米。
其中一座坐落在海尔开发区工业园中的仓库，面积1.92万平方米，设置了1.8万个货位，满足了企业全部原材料和制成品配送的需求，其功能相当于一个30万平方米的仓库。
这个立体仓库与海尔的商流、信息流、资金流、工作流联网，进行同步数据传输，采用世界上最先进的激光导引无人运输车系统、机器人技术、巷道堆垛机、通信传感技术等，整个仓库空无一人。
自动堆垛机把原材料和制成品举上7层楼高的货位，自动穿梭车则把货位上的货物搬下来，一一放在激光导引无人驾驶运输车上，运输车井然有序地按照指令再把货送到机器人面前，机器人**起托盘，把货物装上外运的载重运输车上，运输车开向出库大门，仓库中物的流动过程结束。
整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条形码技术、自动扫描技术和标准化的包装，没有一道环节会使流动的过程梗塞。
海尔的流程再造使原来表现为固态的、静止的、僵硬的业务过程变成了动态的、活跃的和柔性的业务流程。
未进行流程再造前的1999年，海尔实现收入268亿，库存资金15亿元，资金占用率为5.6％。
2000年实现收入406亿元，比上年超了138亿元；库存资金降为7亿元，资金占用率为1.72％。
今年海尔的目标是把库存资金降为3个亿，资金占用率将降到0.5％左右，届时海尔将基本实现零库存。
在海尔所谓库存物品，实际上成了在物流中流动著的、被不断配送到下一个环节的“物”。
三、海尔现代物流从根本上打破了企业自循环的封闭体系，建立了市场快速响应体系
面对日趋激烈的市场竞争，现代企业要占领市场份额，就必须以最快的速度满足终端消
费者多样化的个性需求。
因此，海尔建立了一整套对市场的快速响应系统。
一是建立网上定单管理平台。
全部定单均由网上发出，供货商在网上查询库存，根据定单和库存情况及时补货。
二是建立网上支付系统。
目前网上支付已达到总支付额的20％，支付准确率和及时率达100％，并节约近1000万元的差旅费。
三是建立网上招标竞价平台。
与海尔一道共同面对终端消费者，以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材料，提高了的竞争力。
四是建立信息交流平台，、商共享网上信息，保证了商流、物流、资金流的顺畅。
集成化的信息平台，形成了企业内部的信息“高速公路”，架起了海尔与全球用户资源网、全球资源网和计算机网络的桥梁，将用户信息同步转化为企业内部信息，以信息替代库存，强化了整个系统执行定单的能力，海尔物流成功地运用电子商务体系，大大缩短了海尔与终端消费者的距离，为海尔赢得了响应市场的速度，扩大了海尔的市场份额。
在国内市场份额中，海尔彩电占10.4％，冰箱占33.4％，洗衣机占30.5％，空调占30.6％，冷柜占41.8％。
在国际市场，海尔占领了美国冷柜市场的12％、200升以下冰箱市场的30％、小型酒柜市场50％的市场份额，占领了欧洲空调市场的10％，中东洗衣机市场的10％。
目前海尔的出口量已经占到总量的30％。
四、海尔现代物流从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球参与国际竞争成为可能
从1984年12月到现在，海尔经历了三个发展战略阶段。
一阶段是品牌战略，第二阶段是多元化战略，第三阶段是国际化战略。
在第三阶段，其战略创新的核心是从海尔的国际化到国际化的海尔，是建立全球网络，支撑这个网络体系的是海尔的现代物流体系。
海尔在进行流程再造时，围绕建立强有力的全球网络体系，采取了一系列重大举措。
一是优化网络。
将由原有的2336家优化到978家，减少了1358家。
二是扩大国际的比重。
目前国际的比例已达67.5％，较流程再造前提高了20％。
世界500强企业中已有44家成为海尔的。
三是就近发展。
海尔与已经进入和准备进入青岛海尔开发区工业园的19家国际建立了关系。
四是请大型国际以其高技术和新技术参与海尔的前端设计。
目前参与海尔设计开发的比例已高达32.5％。
与海尔共同面对终端消费者，通过创造顾客价值使定单增殖，形成了双赢的战略伙伴关系。
在抓上游的同时，海尔还完善了面向消费者的配送体系，在全国建立了42个配送中心，每天按照定单向1550个专卖店、9000多个网点配送100多个品种、5万多台，形成了快速的分拨配送体系、备件配送体系和返回物流体系。
与此同时，海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
海尔认为，21世纪的竞争将不是单个企业之间的竞争，而是与之间的竞争。
谁所在的总成本低、对市场响应速度快，谁就能赢得市场。
一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球，这就是海尔物流创造的核心竞争力。