计划职能概述8
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的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人 类的能力在各个层次上——沟通、教育、工作、娱乐——进行 延伸。
沃尔玛 公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
行动的实际指导，办事手续
规则 规划 预算
具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定
规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现其所需遵 循的战略、政策，以及任务分配、主要步骤和所需资源等
以数字表示预期结果的一种报告书
14
世界著名公司企业使命和目标列表
公司
使命和目标表述
康柏 公司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质
指导性 短期 长期计划 计划 计划
短期、指导 性计划
组织绩效
形成期 成长期 成熟期 衰退期 时间
13
三、计划的表现形式
宗旨和使命 社会赋予组织的基本职能，组织应履行的社会委托给它的任务
目标 战略 政策 程序
使命需要转化为企业各管理层次的具体目标
战略目标是整个组织的目标
决策时或处理问题时，指导人们思考与行动的明文规定
的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值 78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为 “中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对 外扩张的有力武器。 ——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各 大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998 年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50 亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万 A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶 持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
29
康佳的SWOT分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。 进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激 烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期， 彩电行业内开始出现联合并购现象，上海 三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广 电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、 云南海信等跨地域企业横空出世。
30
（一）优势（S） ——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次 公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。 1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议 由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指 出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并 对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同 时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
厂房、设备、素质较高的干部、工人，低 廉的生产成本，一定区位的市场，但是由 于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激 烈的竞争中无可避免地败下ຫໍສະໝຸດ Baidu来，债务积 压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急 于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优 势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国 家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交 流，并出台了相关优惠政策。
返回19
乔森家具公司五年目标
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销 售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的 利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了 解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承 接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开 始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以 一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值， 他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
Who
何时做？
When
何地做？
Where
如何做？
——5 “W”+2“H”，7个小矮 How to do 人。
10
二、计划的分类
1、计划的广度
战略计划 （strategic
plans）
作业计划 （operationa
l plans）
2、计划的明确程度 3、计划期限：
指导性计划 （Directiona
返回20
乔森家具公司五年目标
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的 意见不一致，因此在会议上没有发表什么意 见。会议很快就结束了，大部分与会者都带 着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发 展目标问题谈谈自己的看法。
思考题:
1、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理 吗?为什么？
3．分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎 法；(6)类推法。
返回23
㈢确定管理问题，提出解 决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
1、什么是计划？
从动词的角度来说
计划是我们现在所 处的地方与我们想 要去的地方之间铺 路搭桥
8
2、凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
什么是计划？
What
在“怎样做” 中应该再问
4个问题
为什么要做计划？
Why
怎样做计划？
How
9
在“怎样做”中 应该再问4个问
题
怎样做计划？
How
由谁做 ?
返回24
二、环境分析方法
（一）SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势 （Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中
的机会(environmental opportunities) 和
威胁(threats)进行分析与确定。
（二）企业经营环境分析的系统模型
❖企业外部经营环境分析 ❖企业内部经营环境分析
l plans)
具体计划 （Specific plans)
短期计划 （≤1年）
中期计划
长期计划 （≥5年）
11
二、计划的分类
高层管理者
战略计划
中层管理者
基层管理者
作业计划
4、组织层次：高层管理计划、中层管理计划与基层管 理计划
5、组织职能：业务计划、人事计划、财务计划
12
6、组织在不同的时期的计划类型
返回25
（一）SWOT分析方法的基本步 骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将
来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和
威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。 SWOT分析表
返回26
31
——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销 售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作， 终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、 3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络 和售后服务体系。
——成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和 第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞 争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。 特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业 首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系 国际国内双重认证的企业。
任何一项计划的制定，都应该做到通盘考虑，事 先对各种可能出现的细节问题做出防范，从而保 证计划目标的顺利实现
计划赶不上变化？！ 提前制定一些尽可能的防范措施，终归是一件有
益的事情
4
计划是管理的首要职能。
——计划是在预见未来的基础 上对组织活动的目标和实现目 标的途径做出筹划和安排，以 保证组织活动有条不紊地进行。
34
（四）威胁（T） 竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，
不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面 孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市 场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公 司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形 式进入中国彩电市场，实现本土生产，本 土销售；
35
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利 用品牌、融资、管理、营销等方面的优势， 与内地彩电企业展开合作，利用其现有的 厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大 经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场 的战略目的。
第四章 计划
1
凡事预则立，不预则废
2
阿波罗计划的启示
20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争 1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星 1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划 为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验 任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任 1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划 9月，改组国家宇航总局 制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、“地球轨道
会合计划”、“月球轨道会合计划” 1969年7月 人类第一次踏上月球
3
前后动员42万余人，2万多家公司和研究机构， 120余所大学的专家学者，300亿美元，近10年
无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划 和安排，任何一个细节上的差错都会导致最终的 功亏一篑
从一开始，全盘考虑，这其实也是计划工作的一 项基本原则
AT&T公 司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其 所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、 任何地方。
15
四、计划职能涵义
1．计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定 计划、执行计划和检查计划执行情 况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先 对未来应采取的行动所作的谋划和 安排。
2、乔森家具公司的内部存在哪些问题?
返回21
一、管理问题分析与确定
㈠管理问题分析与确定的模式
返回22
㈡分析确定的方法与技术
1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。
2．观察方法：(1)全面观察法与局部观察 法；(2)直接观察法与间接观察法；(3) 感观观察法与抽象观察法。
——计划工作过程与决策是密 不可分的。因此，本章将两者
结合起来介绍
5
第三章 计 划
第一节 第二节 第三节 第四节
计划职能概述 环境分析与问题界定 决策方案选择 计划职能实务
返回6
第一节 计划职能概述
一、计划定义 二、计划的分类 三、计划的表现形式 四、计划职能涵义 五、计划职能的基本程序
返回
7
一、计划
SWOT分析表
返回27
劣势 （W）
WO战略 防卫性 扭转性战略
WT战略 退出性 防御性战略
威胁 （T）
机会 （O）
SO战略 大胆发展 增长型战略
ST战略 发散性
多种经营战 略
优势 （S）
SWOT 矩 阵
28
SWOT分析法是企业战略管理中比较流行 的一种系统分析工具，它通过对企业优势 （strengths）、劣势（Weaknesses）、 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争 态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳 进行一下SWOT分析。
2．计划职能的地位
返回16
五、计划职能的基本程序
返回17
第二节 环境分析与问题界定
聪明人与愚蠢人的本质差别在 于对所面临的问题是否善于分析。
返回18
乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主 要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模 的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家 具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓 展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾 客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一 直不得法，面临着严重的困难。
32
（二）劣势（W） 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳
特区，相对于长虹等内地竞争对手而言， 生产成本、管理成本、运输费用要高。另 一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐 射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩 电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
33
（三）机会（O） 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的
36
（二）企业经营环境分析的系统模型
返回37
1、企业外部经营环境分析
一般环境分析 任务环境分析 企业环境的分析模型——五力分析法
图3.2 五种竞争力分析模型
返回38
行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激 烈程度。
沃尔玛 公司
我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。
行动的实际指导，办事手续
规则 规划 预算
具体场合和具体情况下允许或不允许采取某种特定行动的规定
规定组织在未来一定时期内的发展目标，为实现其所需遵 循的战略、政策，以及任务分配、主要步骤和所需资源等
以数字表示预期结果的一种报告书
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世界著名公司企业使命和目标列表
公司
使命和目标表述
康柏 公司
康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供具有最高品质
指导性 短期 长期计划 计划 计划
短期、指导 性计划
组织绩效
形成期 成长期 成熟期 衰退期 时间
13
三、计划的表现形式
宗旨和使命 社会赋予组织的基本职能，组织应履行的社会委托给它的任务
目标 战略 政策 程序
使命需要转化为企业各管理层次的具体目标
战略目标是整个组织的目标
决策时或处理问题时，指导人们思考与行动的明文规定
的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值 78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为 “中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对 外扩张的有力武器。 ——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各 大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998 年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50 亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万 A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶 持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。
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康佳的SWOT分析
康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。 进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激 烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期， 彩电行业内开始出现联合并购现象，上海 三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广 电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、 云南海信等跨地域企业横空出世。
30
（一）优势（S） ——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次 公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。 1985年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议 由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指 出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并 对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同 时，他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括：
厂房、设备、素质较高的干部、工人，低 廉的生产成本，一定区位的市场，但是由 于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激 烈的竞争中无可避免地败下ຫໍສະໝຸດ Baidu来，债务积 压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急 于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优 势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国 家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交 流，并出台了相关优惠政策。
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乔森家具公司五年目标
1、卧室和会客室家具销售量增加20％；
2、餐桌和儿童家具销售量增长100％；
3、总生产费用降低10％；
4、减少补缺职工人数3％；
5、建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销 售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的 利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了 解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承 接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开 始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以 一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值， 他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
Who
何时做？
When
何地做？
Where
如何做？
——5 “W”+2“H”，7个小矮 How to do 人。
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二、计划的分类
1、计划的广度
战略计划 （strategic
plans）
作业计划 （operationa
l plans）
2、计划的明确程度 3、计划期限：
指导性计划 （Directiona
返回20
乔森家具公司五年目标
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰长的 意见不一致，因此在会议上没有发表什么意 见。会议很快就结束了，大部分与会者都带 着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些 垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发 展目标问题谈谈自己的看法。
思考题:
1、你认为约翰董事长为公司制定的目标合理 吗?为什么？
3．分析方法：(1)分解法；(2)因果分析; (3)比较分析法；(4)归纳法；(5)演绎 法；(6)类推法。
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㈢确定管理问题，提出解 决问题的方向
1．识别与认识机会与挑战。 2．正确地认识与把握管理的任务与目标。 3．准确把握问题的现状与趋势。 4．把握组织的条件与环境。 5．明确解决问题的方向与思路。
1、什么是计划？
从动词的角度来说
计划是我们现在所 处的地方与我们想 要去的地方之间铺 路搭桥
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2、凡事要问3个问题
——是什么？为什么？怎样做？
什么是计划？
What
在“怎样做” 中应该再问
4个问题
为什么要做计划？
Why
怎样做计划？
How
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在“怎样做”中 应该再问4个问
题
怎样做计划？
How
由谁做 ?
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二、环境分析方法
（一）SWOT分析方法
在SWOT分析中，管理人员对组织的优势 （Strengths）和劣势(weaknesses)、环境中
的机会(environmental opportunities) 和
威胁(threats)进行分析与确定。
（二）企业经营环境分析的系统模型
❖企业外部经营环境分析 ❖企业内部经营环境分析
l plans)
具体计划 （Specific plans)
短期计划 （≤1年）
中期计划
长期计划 （≥5年）
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二、计划的分类
高层管理者
战略计划
中层管理者
基层管理者
作业计划
4、组织层次：高层管理计划、中层管理计划与基层管 理计划
5、组织职能：业务计划、人事计划、财务计划
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6、组织在不同的时期的计划类型
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（一）SWOT分析方法的基本步 骤
第一步就是明确公司的优势与劣势。 第二步就是对公司所处环境中的当前或将
来可能出现的机会或威胁进行全面分析。 公司所具有或面临的优势和劣势、机会和
威胁都已确定后，管理人员就可以开始计 划的工作过程，制定实现公司使命和目标 的战略。 SWOT分析表
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——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销 售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作， 终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、 3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络 和售后服务体系。
——成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和 第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞 争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。 特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业 首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系 国际国内双重认证的企业。
任何一项计划的制定，都应该做到通盘考虑，事 先对各种可能出现的细节问题做出防范，从而保 证计划目标的顺利实现
计划赶不上变化？！ 提前制定一些尽可能的防范措施，终归是一件有
益的事情
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计划是管理的首要职能。
——计划是在预见未来的基础 上对组织活动的目标和实现目 标的途径做出筹划和安排，以 保证组织活动有条不紊地进行。
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（四）威胁（T） 竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，
不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面 孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市 场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公 司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形 式进入中国彩电市场，实现本土生产，本 土销售；
35
通过上面的分析，康佳根据市场布局，利 用品牌、融资、管理、营销等方面的优势， 与内地彩电企业展开合作，利用其现有的 厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大 经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场 的战略目的。
第四章 计划
1
凡事预则立，不预则废
2
阿波罗计划的启示
20世纪50年代美苏相互争霸，空间技术领域的竞争 1957年8、9月，苏联：第一颗洲际导弹和人造卫星 1961年5月，美国肯尼迪总统：登月计划 为了保证登月的成功，美国首先进行前景预测和反复实验 任命约翰逊副总统：国家太空委员会主任 1961年7月份：全面制定阿波罗登月计划 9月，改组国家宇航总局 制定阿波罗计划的三种实施方案：“直接登月计划”、“地球轨道
会合计划”、“月球轨道会合计划” 1969年7月 人类第一次踏上月球
3
前后动员42万余人，2万多家公司和研究机构， 120余所大学的专家学者，300亿美元，近10年
无疑，实施这项工程必须要有周密、合理的规划 和安排，任何一个细节上的差错都会导致最终的 功亏一篑
从一开始，全盘考虑，这其实也是计划工作的一 项基本原则
AT&T公 司
我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者——为他们提供其 所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径——任何时间、 任何地方。
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四、计划职能涵义
1．计划职能的涵义 (1)广义的计划职能是指管理者制定 计划、执行计划和检查计划执行情 况的过程; (2)狭义的计划职能是指管理者事先 对未来应采取的行动所作的谋划和 安排。
2、乔森家具公司的内部存在哪些问题?
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一、管理问题分析与确定
㈠管理问题分析与确定的模式
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㈡分析确定的方法与技术
1．信息搜集方法：(1)数据资料搜集法； (2)访谈(座谈)法；(3)调查法。
2．观察方法：(1)全面观察法与局部观察 法；(2)直接观察法与间接观察法；(3) 感观观察法与抽象观察法。
——计划工作过程与决策是密 不可分的。因此，本章将两者
结合起来介绍
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第三章 计 划
第一节 第二节 第三节 第四节
计划职能概述 环境分析与问题界定 决策方案选择 计划职能实务
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第一节 计划职能概述
一、计划定义 二、计划的分类 三、计划的表现形式 四、计划职能涵义 五、计划职能的基本程序
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一、计划
SWOT分析表
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劣势 （W）
WO战略 防卫性 扭转性战略
WT战略 退出性 防御性战略
威胁 （T）
机会 （O）
SO战略 大胆发展 增长型战略
ST战略 发散性
多种经营战 略
优势 （S）
SWOT 矩 阵
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SWOT分析法是企业战略管理中比较流行 的一种系统分析工具，它通过对企业优势 （strengths）、劣势（Weaknesses）、 机会（Opportunities）、威胁（Threats） 进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争 态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳 进行一下SWOT分析。
2．计划职能的地位
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五、计划职能的基本程序
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第二节 环境分析与问题界定
聪明人与愚蠢人的本质差别在 于对所面临的问题是否善于分析。
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乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的，开始时主 要经营卧室和会客室家具，取得了相当的成功，随着规模 的扩大，自70年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家 具。1975年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓 展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾 客欢迎。到1985年，公司卧室家具方面的销售量比1975 年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一 直不得法，面临着严重的困难。
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（二）劣势（W） 彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳
特区，相对于长虹等内地竞争对手而言， 生产成本、管理成本、运输费用要高。另 一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐 射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩 电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。
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（三）机会（O） 内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的
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（二）企业经营环境分析的系统模型
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1、企业外部经营环境分析
一般环境分析 任务环境分析 企业环境的分析模型——五力分析法
图3.2 五种竞争力分析模型
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行业的盈利水平取决于现有企业的竞争激 烈程度。