公司人员结构图和留住核心 员工
组织人员构架示意解析图(外部详细版)
组织人员构架示意解析图销售部策划部财务部物业部销售总监策划经理财务经理物业主理办公室主任人)出纳销售主管（2销售员（16人）直销业务员（人数待定）销售策划部门职能：销售部：销售总监：作为公司指派项目的负责人，组织带领项目团队，完成项目的前期市场分析和研究、项目的市场定位、项目的定位实施策略、策略的执行与指导。
行政总监：负责发挥总经理参谋、协调和综合管理职能，直接处理尚未分清职能的公司事务。
协助各部门制定部门、岗位职责和各类规章的实施细则，配合公司协调各部门的工作关系。
负责指导、管理、监督公共事务部人员的业务工作，改善工作质量和服务态度，做好公司人员的绩效考核和奖励惩罚工作。
行政助理：协助销售总监、行政总监完成公司行政事务管理销售经理：主要负责销售案场的管理，对于公司及总监下达的任务合理的分配给业务员，做到人尽其责，物尽其用，尽量挖掘每个人的潜能，将不同性格的业务员有机的整合成为一个整体，从而达到团队出击的目的招商经理：主要针对商业业态来进行统筹营销及管理。
招商助理：主要协助招商经理完成日常相关的工作。
招商专员：主要负责根据招商经理的指示，对意向客户进行走访，回访，促进成交的工作。
销售文职：主要负责房地产房源网上备案，预告登记等房产信息类相关事宜。
销售内勤：主要负责办公用品采买，周报，月报，文本，表格，考勤等内业相关事宜。
销售外勤：主要负责与银行，房产局相关窗口及人员进行对接，为客户贷款办理相关手续服务。
销售主管：主要负责协助销售经理进行日常的销售工作。
销售员：主要负责按照公司规定进行接待客户，销售房源以及售后服务的工作。
策划部：策划经理：收集、整理、归纳全案相关信息，制定营销方案，负责营销活动的策划、组织、实施。
策划文案：针对策划经理给出的相关信息及提纲方向，出具相应的文案内容。
策划平面：针对策划经理给出的相关信息及提纲方向，制作相应的平面设计图纸。
企业人力资源组织结构图
小型企业人力资源组织结构图中型企业人力资源组织结构图大型企业人力资源组织结构图集团人力资源组织结构图人力资源部组织架构与职位说明人力资源部组织架构图职位系列说明：分工主管任职资格说明专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感招聘主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。
工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理监督对象：招聘助理合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等工作职责：1、了解人事需求（1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见（3）将需求汇总和建议上报主管经理助理2、制订招聘计划（1）确定招聘时间和最后上岗时间（2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道（3）拟定初试、面试方式及内容（4）拟订招聘日程安排：A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试；F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间（5）上报招聘计划3、制定招聘预算计划（1）按招聘计划制定招聘预算（2）向主管经理助理上报预算计划4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划5、组织招聘初试和面试工作（1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试（2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单（3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理（4）在面试名单正式确认后，发布面试通知（5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作（6）配合面试评审小组整理和分析面试结果6、在入职名单确认后，发布入职通知7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议9、搜集外部信息（1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估工作规范：劳动法、相关地方人事和用工条例、职员手册、招聘管理工作规范培训主管职位说明书工作代码：（略）职位名称：培训主管所属部门：人力资源部级别：（略）薪资范围：（略）职位说明：在了解公司内部培训需求的基础上，依据公司战略发展计划拟订公司培训计划和职业发展计划，并按计划组织和开发各项培训课程，以达到公司的目的和职员的期望要求。
企业如何留住核心员工
制 定 合 理 的 薪 酬政 策也 是 吸 引 和 留 要 包 括 企 业 内 在职 或 脱 产 培 训 、企 业 外
中 ，如何 留住 核 心 员 工 ，就 成 为 老 板 心 中 住 核 心 员 工 的 一 种重 要 手 段 。首 先 ，薪 酬 公 费 进修 、报 刊 订 阅 补贴 、专 业 书 籍购 买
要 素 中 最活 跃 ，最具 有 创造 力 的要 素 ，高 代 管理 者 应 该 深 刻 认 识 到 企 业 与 员 工 实 弹 性 工资 制 ，这 样 就 能 调动 员工 的 积 极
素 质 的 核心 员工 更 是 如 此 。 企业 核 心 员 质 上 是 一 种 “双 赢 ”关 系 ：让 我 们 共 同 创 性 了 ，尤 其 是 那 些 从 事脑 力工 作 的 企 业
工 除 了 自己 空 降 他 乡 ，还 往 往 会 带 走 其 进 行 相 应 的 维 护调 整 。其 次 ，薪 酬 要 与 工 反 过 来应 用 于本 企 业 ，又会 对 企 业 的 生
他 的 核 心 力 量 。 “千 军 易 得 ，～ 将 难 求 ”， 作 绩 效 和 员 工 的贡 献 直 接 挂 钩 ，要 与 绩 产 和 管理 效 率 产 生 积 极 的 影 响。
和 能 力是 能 够 创 造更 大财 富 的 资 本 。 他
现 代 企 业 管理 应 该 “以人 为 本 ”，提 和 科 学 化 ，更 加 能得 到 员工 的 好 评 ，对 员
曾 估 算 ，物 力 投 资 增 加 ４．５倍 ，利 润 相 出有 助 于 员 工 实现 自我 价 值 和 组 织 目标 工 的 激励 效 果也 更 好 。
人 力资 源 管理 的 重要 职 能 。
经 济 时 代 的挑 战 。
浅谈企业如何留住核心员工
内 蒙 古 科 技 与 经 济
Ｉ ｎ ｎ ｅ ｒ Ｍｏ ｎ ｇ ｏ ｌ ｉ ａ Ｓ ｃ ｉ ｅ ｎ ｃ ｅ Ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｙ＆ Ｅ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｙ
Ｊ ｕ ｌ ｙ ２ ０ １ ３
Ｎｏ ． １ ３ Ｔ ｏ ｔ ａ ｌ Ｎｏ ． ２ ８ ７
１ 营 造 良 好 的 企 业 文 化 环 境
和企业 人 才 服 务 中心 为 其 量 身 做 一 个 职业 生 涯 设 计 ， 帮 助刚 上 班 的员 工 找 到 一 条 合 适 的成 长 之 路 。
这 样员 工才 会对 未来 充满希 望 ， 而且信 心 十足 ， 才会 将 学 到的知 识运 用 到从 事 的业 务 上 ， 在 业 务 上 寻 求
一
企业 的核心 员３ ２ 可 分 为 以 下 ３种 类 型 ： ① 具 有
一
定 管理 技 能 的核 心 员２ １ ２ ； ② 具 有 广 泛 人 脉 关 系 的
核 心员 工 ； ③ 具 有 较 高 专 业 技 能 的 核 心 员 工 。 在 这 里 笔 者 将 主 要 谈 一 下 如 何 留住 第 ３类 具 有 较 高 专 业 技 能 的 核 心 员 工 。具 有 专 业 技 能 核 心 员 工 的 工 作 能 力 、 工作 业绩 直接 关 系着企 业 的产 品质 量 ， 而 产 品 质 量 的好 坏决 定 了企业 的外 在 声 誉 ， 关 乎 着 企 业 能 否 正 常 运 转 等 。专 业 技 术 人 员 尤 其 是 具 有 较 高 职 称 的 专业 技术 人 员 ， 他 们 渴 望 能 力 的 充 分 发 挥 和 自我 价 值 的 实 现 。 所 以 企 业 的管 理 者 要 建 立 科 学 合 理 的 用 人 制度 ， 制 定 出有 助 于 技 术 员 ２ ］ ２ 实 现 自我 价 值 的 管 理措 施 ， 实 现企业 与 员工共 同发展 。
公司裁员方案下如何留住核心员工
公司裁员方案下如何留住核心员工随着经济环境的不稳定和公司竞争的加剧，裁员成为了很多企业不得已而为之的选择。
然而，裁员不仅意味着削减人员和降低成本，更可能引起核心员工的流失，对企业的长远发展产生负面影响。
因此，如何在裁员之后，有效地留住核心员工成为了一项重要的任务。
本文将探讨在公司裁员方案下如何留住核心员工的策略和方法。
一、改善沟通与透明度裁员对员工来说是一个重大变故，他们对公司的未来和自身的职业发展可能会感到担忧和不安。
为了稳定核心员工的情绪，公司应该加强与员工的沟通，提高信息透明度。
管理层应及时向员工介绍裁员的原因、流程和结果，让员工感到被尊重和被关心。
此外，公司还可以通过定期举办员工大会、开展问卷调查等方式，听取员工的意见和建议，增强员工的参与感和归属感。
二、提供职业发展机会核心员工往往是公司的中坚力量，他们有着技术和经验等方面的优势。
为了留住这些关键员工，公司应该提供职业发展机会。
一方面，可以通过内部培训、外部培训等方式来提升员工的技能和知识水平，帮助他们在专业上不断成长。
另一方面，公司可以为核心员工提供晋升的机会和发展的空间，让他们在职业生涯中能够有所作为。
通过这些措施，可以激励核心员工继续为公司发展贡献力量。
三、建立良好的工作环境公司应该注重营造良好的工作环境，为核心员工提供舒适和有利于工作效率的条件。
首先，公司应该关注员工的工作压力和工作负担，合理分配任务和资源，避免员工过度劳累。
其次，可以通过提供良好的办公设施和设备，提高员工的工作效率和舒适度。
另外，公司还可以鼓励员工参与团队活动、提供员工福利与奖励等方式，增强员工的归属感和满意度。
四、合理激励和薪酬福利为了留住核心员工，公司应该给予他们合理的激励和薪酬福利。
一方面，公司可以通过设置目标、提供奖励计划等方式，鼓励员工为公司的长期发展做出贡献。
另一方面，公司还应该制定公平合理的薪酬体系，确保核心员工的薪资待遇与其贡献相匹配。
此外，公司还可以提供一些附加福利，比如弹性工作时间、员工健康保障等，提高员工的福利待遇，增强他们的留存意愿。
印刷企业如何留住“核心”员工
２ 坚 持 “以 人 为 本 ”， 物 质 和 精 神 激 励 作 用
不 可 互 代
什 么是 “ 人 为 本 ” 不 同 的企 业 有 不 同 的理 以 ？
不得不 面对 的一个 重要 问题 。
１ 严 把 招 聘 关 。重 才 也 重 德
企 业 人 才招 聘 主 要有 两 种 常 见 的 方法 ，一 是直 接 招 聘 大 中 专 毕 业 生 ； 二 是 从 社 会 上 公 开 招 聘 。 无 论 哪 种 渠 道 ，都 要 注 重 两 个 关 口 。 招 聘 面 试 是 人 才 进 入 企 业 的 第 一 关 口 ，现 在 大 多 数 企 业 招 聘 时 往 往 比较 注 重 个 人 的 技 术 能 力 ， 在 这 一 点 上 考 察 时 又 下 很 大 功 夫 ，而 恰 恰 忽 视 了 对 员 工 的 个 人 品 质 的 考 察 ， 没 有 一 个 规 范 的 考 核 机 制 ， 多 靠 面 试 官 的 个 人 印 象
： 意
同 就 “ 辞 而 别 ”；这 山 望 见 那 山 高 便 “ 槽 ” 而 不 跳
去 ；“ 鱿 鱼 ”便 走 的 现 象 屡 见 不 鲜 。 炒 在 当 今 人 才 自 由流 动 和 强 大 的 市 场 竞 争 压 力 之 下 ，企 业 如 何 留 住 “ 心 ”员 工 ，这是 让 众 多企业 核
解 ，但 至 少 有 一 点 是 可 以 肯 定 的 ， 如 果 一 个 企 业 对 于 员 工 的 全 部 激 励 都 是 物 质 的 话 ，那 么 员 工 企 业 购 买 的 设 备 几 乎 等 同 一 致 。 以人 为 本 的 “ ” 应 该 人 ，
是企 业 的员工 ，是 企业 的第 资源 ，是 企 业最 具 有
一
公司组织架构图-人员分布
公司组织架构图-人员分布摘要：本文将介绍一个典型公司的组织架构图，包括不同部门的人员分布和职能。
通过这个组织架构图，可以清楚地了解到公司内各部门的层级结构、人员配置和职责分工，从而更好地理解公司的运作机制。
1.引言组织架构是公司内部的一种层级结构图，用于展示不同部门和职能之间的关系。
一个清晰的组织架构图可以帮助员工更好地理解公司内部的工作流程，提高工作效率和协作能力。
本文将通过一个典型公司的组织架构图来详细介绍不同部门的人员分布和职能。
2.公司概况XYZ公司是一家大型跨国企业，业务涵盖电子产品、软件开发和互联网服务等领域。
公司总部位于国内的一些大城市，同时在全国各地设有分支机构。
3.组织架构图下面是XYZ公司的组织架构图：4.组织架构详解4.1总经理办公室总经理办公室是XYZ公司的最高层级，由总经理和相关的高级管理人员组成。
总经理负责整个公司的战略规划和决策，并向董事会汇报工作。
总经理办公室主要分为以下几个职能部门：-行政部：负责公司的日常行政管理工作，包括招聘、培训、考勤和绩效评估等。
-人力资源部：负责员工的招聘、培训和薪酬福利管理。
-财务部：负责公司的财务管理和会计核算工作。
-法务部：负责公司的合同管理和法律事务处理。
4.2技术开发部技术开发部是XYZ公司的核心部门之一，负责研发新产品和技术，并提供技术支持和解决方案。
技术开发部主要分为以下几个职能组：-硬件工程师组：负责电子产品的硬件设计和制造。
-软件工程师组：负责公司软件的开发和维护。
-测试工程师组：负责对产品进行测试和质量控制。
4.3销售部销售部是XYZ公司的市场拓展和客户关系管理部门，负责销售公司的产品和服务，并与客户保持良好的沟通和合作。
销售部主要分为以下几个职能组：-区域销售组：负责不同地区的销售业务开展。
-大客户销售组：负责与大型企业和机构建立合作关系。
-渠道销售组：负责与分销商和代理商的合作。
4.4运营管理部运营管理部是XYZ公司的运作支持部门，负责物流、采购和供应链管理等工作。
【精华版】26个策略留住核心员工1.doc
【精华版】26个策略留住核心员工1《26个策略留住核心员工》本书为管理者提供了26个策略来聘用和留住核心员工，是针对企业的，我将其中现在或许能用上的一些想法和策略整理出来，用于加深印象和学习，也便于在以后能快速回忆起。
第一部分回顾26个关键词（摘自本书的“快速阅读指南”）：询问机会职业尊重充实家庭目标录用信息性格古怪乐趣联络良师益友数据机遇热情质疑奖赏空间真相理解价值观身心健康X—代和其他年代授权巅峰下面就挑选的其中用得着的一些关键词重点说说：询问询问你的员工是什么是他们继续留在公司，或者是什么使他们离开公司。
猜测员工是怎么想的不如直接问问他们，安排时间和他们谈心。
询问有它的正面效应，你的询问对象会觉得你在关注他们，觉得他们自己是有价值的，这非常重要。
很多时候，这可以使员工有更高的忠诚度和投入度。
这需要把每个员工当成个体去了解，学会倾听。
以下列出最被人们频繁提及的前16个因素:1、有趣的工作和挑战2、职场升迁，学习和发展3、优秀的人一起工作4、合理的薪酬5、管理层的支持/好老板6、被认同，有价值感，受到尊重7、工作有意义，受到重视8、为企业、其使命和公司产品感到自豪9、良好的工作环境和企业文化10、自主权，创造力，支配感11、工作的私密性和稳定性12、多样多变的工作任务13、工作的乐趣14、作为团队的一员15、责任感16、鼓舞人心的领导机会这个机会是指管理者要抓住留住员工的机会。
研究发现，50%的工作满意度是由员工和他（她）的顶头上司的关系决定的。
一个注重留住核心员工的好老板会帮助员工在工作中找到他们需要的东西。
一个组织的核心员工必须受到爱护、培养，并且在精神和物质上得到回报。
职业和员工进行职业生涯的讨论。
职业对话的步骤：1、了解他们的才华。
搜集相关信息，在他们做出回答时，像勤勉的学者那样仔细聆听，调查、询问、发现更多。
2、提供你对他们的愿景。
帮助员工反省自己的口碑、他们从其他人那里得到的反馈，还有哪些领域是他们需要进一步改进的。
怎样留住核心员工及经典案例
企业如何才能留住员工的心一到年终年初，许多企业都面临着这样的困惑：关键岗位人员频繁跳槽。
这一问题轻者导致公司业务波动、人才流失，重则导致企业机密泄露，核心技术等重要资源流失，竞争地位下降甚至破产。
那么造成这些问题的时候，企业又该如何应对呢？首先，作为企业一方，应做出以下努力：1、树立人力资源市场观念，向企业员工提供有竞争力的薪酬，不要一味地凭主观意愿订薪酬，或者过分强调企业内部的“平衡”。
如其日后参与产品市场的恶性竞争，倒不如早日参与人力资源市场的竞争，利用人才优势构筑竞争壁垒，回避产品市场的恶性竞争。
2、确定企业员工薪酬中底薪与活工资的合理比例，要让企业员工有安全感和归属感，在解决好“留人”问题的基础上还要通过合理的考评激励机制充分调动企业员工的积极性。
3、注重企业的战略规划，要让企业员工看到企业远大的志向、目标与美好的前景，吸引企业员工主动牺牲个人短期利益、与企业同患难、共发展。
4、注重企业文化建设，塑造出宽松的人文环境，要用制度管理人、监督人，要鼓励企业员工创新和主动承担责任，改变“不得有过”的管理思想为“不得无功”的进取理念。
5、实施企业员工的职业生涯规划和人才储备制度，不断为企业员工设置更高的奋斗目标。
让有发展前景的企业员工在个人成就、经济收入方面都能有更高的奋斗目标，永远不要让优秀的企业员工感到在本企业“已干到了头”。
6、加强培训工作，满足企业员工的求知欲与上进心，并以此吸引并留住优秀的企业员工。
企业自己培养、逐步提升上来的人员一般对企业都具有较高的认同感、归属感与良好适应性，一般都不忍心为了蝇头小利或小小的不顺心就离开企业，因此建议企业在工作负荷、人员编制、培训费用等方面都要重视培训与人才储备。
7、不要永远把优秀的企业员工放在“打工仔”的位置，要通过员工持股计划、利润转股、期权、赠股、折价配股、分公司参股等形式转变优秀的企业员工的身份。
如果你想长期做大老板，就必须要让你的优秀员工做“小老板”。
如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招
如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招如何留住核心员工-留住核心员工的四大妙招核心员工是公司最重要的“财产”,核心竞争力便源于他们,因此如何才能留住和激励这些核心员工呢?下面，店铺为大家分享留住核心员工的四大妙招，希望对大家有所帮助!塑造良好的企业文化，提升员工的契合度企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
企业管理者特别是高层领导更要建立一种高效企业文化氛围，激发员工的潜能，让员工能实现自我价值，形成企业和员工之间的强契合度(员工在感情上和理智上都认同公司的文化，愿意为公司的发展而发挥自己的所有潜能，而不计较报酬，把公司的发展当自己的事业来做)，增加员工的敬业度和归宿感，减少核心员工的流失。
员工能成才这是基于企业是否为员工提供了完善的培训而言的。
据统计，国内80%以上的企业不重视员工的培训，不重视员工的能力提升，使员工在工作几年后还感觉是在原地打转，根本得不到提升，这会严重影响员工的积极性，觉得在这种企业难以有出头之日，萌生离职或跳槽的念头。
一个重视员工成长的企业，从新员工入职到在职员工，在每个不同的阶段有不同的培训项目，帮助员工成才，让员工能感受每年都能提升，每年都有新的目标，在不断训练中成长，增加了员工的充实感而减少了员工的离职或跳槽倾向。
员工能发财根据马斯洛需求层次理论，员工的最初需求是重视物质需求大于精神需求，只有在物质需求达到一定的程度的时候，精神需求才会占重要的地位。
所以，企业也必须提供有市场竞争力的薪酬待遇。
薪酬过低，在员工还没有融入企业中，还没有被企业文化所感化，已经被外部的诱惑所吸引，出现了频繁的跳槽现象。
另外，企业在发放薪酬的时候也要贯彻三公原则，如甲员工比乙员工的业绩还好，而在实际甲得到奖金比乙还少，原因是主管是乙的老乡，这种不公平会挫伤业绩好的员工的积极性，容易导致员工流失，正如中国古话说的好，人不怕患寡而怕患不均。
企业如何激励和留住核心员工
势， 他们的流失将导致企业人力资源重置成本 的增加 ， 使企业 的竞争力下降 ， 个环 节 上 具 备 明显 优 势 ，不 易 被 竞 争对 手模 仿 的能 够 满足 客 户 价值 甚至可能导致企业失败。 从核心员工的特征及核 心员工流失对企业 的不利影 需要 的独特能力［ ３ １ 。而核 心员工就是这种核心资源优势整合的结晶 响出发， 对企业激励和留住核心员工提出 了建立合理的薪酬激励体系等可行 和 载 体 之一 ， 他们 直 接 影 响着 企 业 核 心 竞争 力 的 水平 。 因 此 ， 于企 对 的应 对 措 施 。 业来说 ， 核心员工是极其宝贵和稀缺的资源 ， 他们是企业在市场竞争 关 键 词 ： 心员 工 绩 效管 理 组 织 文化 心 理 契 约 核
企 业 如何 激 励 和 留住 核 心 员 工
董 立兴 周 梁 （ 河海大学商 学院）
摘 要 ： 心 员 工对 企 业 的 发展 起 着 决 定 性 的作 用 。 核 心 员工 具 有 资 源 优 核
核 心 竞 争 力是 指 企 业在 研 究 开 发 、 设计 、 制造 、 销 、 务 等 一 两 营 服
中取 胜 的 关键 。 Ｏ 引 言 核 心员工会给企业带来巨大的利益 ，同时他们也给企业 带来 了 随 着 经济 全球 化 和 信 息 化 时 代 的 到 来 ， 业 的 外部 环 境 正 发 生 企 潜在的威胁。 由于核心员工有较高的 自我实现需要， 因而也具 有较高 着 激 烈 的 变 化 ， 来 越 多 的 企 业 注 意 到 ， 正 的核 心竞 争 力 来 自于 越 真 的流动 意愿 ； 另一方面， 核心员工是行业的精英 ， 很容易被竞争对手 人力资源的比较优势。美国经济 学家舒尔茨曾经估 算 ： 物力投资增 “ 猎取” 因此 ， 。 核心员工很容易从企业流失， 一旦流失就将会给企业 加 ４５倍 ， ． 利润相应增加 ３５倍 ； ． 而人力资源增加 ３５倍 ， ｌ 利润将增 带来 巨大的负面影 响。主要有以下几个方面 ： 加 １ ． 川 由此 可 以 看 出 ， 力资 源 的优 势 在 企 业 发 展 中 的 巨大 ７５倍 。 人 ２１核 心员工的流 失将增加人力资源重置成本 ． 作用。企业 能否在 日益激烈的市 场竞 争中获得优势 ， 取决于企业的 核 心 员工 一 旦 流 失 ， 满 足 发 展 和 竞 争 的 需 要 ， 业 就 必须 重 为 企 核 心竞 争 力 。而核 心竞 争 力 的 形 成 、 弱 及 能 否 维 持 发 展 是 由企 业 强 新招 募 和 培 训 新 员工 。 因 此 ， 为满 足对 核 心 员 工 的需 要 ， 业 就 必 企 所 拥 有 的 人 才决 定 的［ 核 心 员工 对 企 业 的 贡献 和 忠 诚 ， 一 定 程 度 ２ １ 。 在 须花费更多的成本来获取 ， 且招聘来 的新员工是否胜任工作 ， 而 是 上 对 企 业 的发 展 起 着 决 定性 的作 用 。 以 ， 心 员工 的管理 问题 ， 所 核 已 否能融入企业都具有不确定 性 ，这必然会导致企业人 力资源成本 经 越来 越 多的 受 到 了关注 。 如 何 留住 核 心 员工 ， 励他 们积 极 发 挥 激 的增 加 。 自身 的 资源 的 比较 优 势 ， 然 也 成 了众 多 企 业 在 管 理 过 程 中 努 力 探 必 ２２ 核 心 员 工 的流 失 会 使企 业 的竞 争 力 下 降 ，甚 至 会 给 企业 带 ． 讨 的 问题 。 来 灾难 性 的损 失 。 １ 核 心 员工 概 念 及特 征 由于影响企业发展 的关键 资源掌握在核 心员工手中，所以他们 究竟 怎样 的员工 才能算是核 心员工呢？我们可 以认为核心 员 旦 离职 ，企业 可 能无 法 及 时 找到 相应 替代 人 选 ，那 么 在 一定 时 期 工是 指那些拥 有专 门技术 、 掌握核 心业务 、 控制 关键 资源、 对企业 内 ， 键 资 源 就 得 不 到补 充 ， 而 会 影 响 企 业 的 整体 运 作 ， 利 于 企 关 从 不 的生 产 和 发 展 能 产 生 深 远 影 响 的 员 ＿ ” Ｔ 。正 如 帕 累托 的 ８ ／０定 理 Ｊ ０２ 业 的发 展 ， 些 情 况 下甚 至 会 给 企 业造 成 巨大 的损 失 。 一 解 释 的那 样 ， 心员 工 即那 些 虽 然 占企 业 总 人 数 的 ２ ％ 一 ０ ， 核 ０ ３ ％ 但 ２３ 核 心 员 工 的 流 失 可 能 导 致 企 业 核 心 技 术 或 商 业 机 密 的 泄 ． 却 集 中 了企 业 ８ ％～ ９ ％ 的技 术和 管理 ， 造 了企 业 ８ ％ 以上 的 Ｏ ０ 创 Ｏ 露。 财 富 和 利 润 的 员工 。 不 少专 家 学 者 都 对 核 心 员 工 的 内涵 特 征 以 及 因为核 心员 工 掌 握着 企 业 的 关键 资源 ， 们 一旦 流 失 ， 定 会导 他 必 如何 对 核 心 员 工 进 行 有 效 地 管理 进 行 了深 入 的 探讨 和 研 究 ， 由于 致 企 业 的相 关 的核 心 技术 和 商 业机 密 的流 失 ，从 而 削 弱企 业 的 竞争 他 们 各 自知 识 经 验 以及 思 考 问题 的 角 度 的 差 异 ， 不 同 的 专 家学 者 严 如 都 有 各 自 不 同 的 想法 和 观 点 。但 究 其 本 源 ， 心 员 工 的 实质 却是 相 力 ， 重 阻碍 企业 的发 展 。 果 这 些核 心 员 工跳 槽 到 竞 争对 手 的企 业 核 或 者是 另 起 炉 灶 时 ， 企业 将 面 临 的 竞争 压 力 将 会 更加 严 峻。 例 如 ， 牛 同的。 根 生离 开 伊 利 集 团 ， 建 了蒙 牛 乳业 有 限公 司 ， 利 手 里 抢走 了很 创 从伊 具体来讲 ， 核心员工有以下几点特征 ： 多 市场 ， 与伊 利 形成 了势 均 力 敌 的局 面 ， 大 的 影 响 了伊 利 的市 场 占 很 １１ 核 心 员工 具 有 资 源优 势 ， 于 企业 的发 展 至 关重 要 ． 对 有率 ， 使伊利面临严峻 的竞争压 力。 核 心 员 工 拥 有 的资 源 是 一般 员 工 所 欠 缺 的 或 者 掌 握 比 较 薄 弱 基 于 这 些不 利 的 影 响 ，核 心 员 工 的管 理 对 于企 业 来 说 显得 越 来 的 知 识 或 技 能 ，或 是 对 于企 业 战 略 目标 实现 起 关 键 作 用 的其 它 资
员工管理十招留住企业核心员工
（员工管理）十招留住企业核心员工十招留住企业核心员工留住核心员工，是施工企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，于制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住信心员工。
壹招、招聘引进招聘引进员工是施工企业职工队伍建设的首要壹环，引进人员的素质高低，决定着企业未来的走势，因此于招聘计划和策略上，企业应根据自身人员结构和岗位需求，合理的、有的放矢的招聘企业需要的人员。
如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。
如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能于工作岗位上踏踏实实的做下去。
类似这样的人即使能力非常的出色也不能长久地服务于企业。
他常常把企业当成自身成长的跳板，壹有机会就会弃企业而去。
所以壹定要抓好招聘关，设立基本的职业道德规范标准，且实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。
二招、合同约束施工企业能够结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，于壹个合理的期限内要求员工保密义务，且以劳动合同形式确定下来，也可和骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年加盟和本企业直接竞争的企业。
当然，企业因对员工签订竞业禁止协议而和受损的利益适当的给和补偿。
三招、心理契约防止核心员工流失的壹个重要方面，是于员工管理过程中，施工企业不但要和员工签订壹个约束双方劳资关系的书面契约，仍需要和员工建立起组织的心理契约。
心理契约，是施工企业和员工彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的壹种主观心理约定，其核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约的内容相当广泛，而且随着员工工作时间的积累，其范围也越来越广。
施工企业要建立和员工的心理契约，首先于面试之初招聘人员必须清楚意识到，口头的没有保障的承诺会造成员工不切实际的期望，降低了员工对组织的信任感且会产生较高的离职率。
装饰公司人力组织结构图
装饰公司人力组织结构图背景随着装饰公司规模的不断扩大和业务的不断发展，人力资源的管理也变得越来越重要。
为了更好地管理和分配人力资源，公司需要建立有效的组织结构图，使之更加合理和有效。
组织结构图总体组织结构装饰公司的总体组织结构如下：•董事会•总经理办公室•行政部•财务部•人力资源部•技术部•项目部总体组织结构图总体组织结构图以上是装饰公司的总体组织结构，下面对每个部门的职责和人员分配进行详细介绍。
行政部行政部是公司的行政管理和后勤保障部门，主要职责包括：•策划、管理公司行政工作；•对外协调、沟通公司相关事宜；•办公用品采购和设施维护。
行政部人力资源组织结构如下：•行政主管•行政专员•行政助理财务部财务部是公司财务管理和控制部门，主要职责包括：•统筹公司的财务预算和资金使用；•审核和监督公司的财务收支；•维护公司的会计制度和财务运作秩序。
财务部人力资源组织结构如下：•财务总监•财务经理•财务专员•出纳人力资源部人力资源部是公司人事管理部门，主要职责包括：•录用、培训、晋升和离职等人事管理工作；•维护公司的人力资源管理制度；•统筹公司的组织架构和人力资源开发规划。
人力资源部人力资源组织结构如下：•人力资源总监•人力资源经理•人力资源专员•招聘专员技术部技术部是公司技术研发和创新驱动部门，主要职责包括：•优化公司技术研发和创新流程；•技术攻关、技术推广和技术支持等相关工作。
技术部人力资源组织结构如下：•技术总监•技术经理•技术专员项目部项目部是公司的业务拓展和项目管理部门，主要职责包括：•与客户谈判、签约和管理项目；•技术、质量、进度和成本等方面的监控和管理。
项目部人力资源组织结构如下：•项目总监•项目经理•项目助理以上是装饰公司的人力组织结构图，希望可以帮助公司更好地规划和使用人力资源，进一步提高公司的综合实力和市场竞争力。
如何留住骨干员工
前述各项内容一般应通过有区分的雇用合同或劳动合同，以及公司规章制度的形式予以规定。劳动合同的期限，一般情况下，应有区别。对核心员工可签订不少于5年的期限，对骨干员工一般按3年设计，一般员工可签订1年的合同期。核心员工由董事长代表公司签订劳动合同，骨干员工由公司总经理代表公司签订，一般员工可由人事部门代表公司签订。
更加具体的建议
企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上。
对核心层次员工，采用特殊的薪酬政策和福利政策。
在薪酬方面，实行年薪制，由老板直接进行谈判确定薪酬（确定目标指标和目标年薪），并明确薪酬支付方式（月度支付固定部分，大约占目标年薪的30～60%——视不同部门/岗位性质不同，其余部分在公司财务年度终了时，一般为春节前结算发放）。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金（红包），或给予其他物质及精神上的激励。至于赠与股权，或进行影子股票激励，现阶段不适于我们公司。
骨干员工一般包括：全部的技术及管理人员、职能人员，销售业务人员。
一般员工：
指一般只是按命令或规程行事，从事具体业务作业、完成具体任务、根据表现或劳动数量获取报酬的人员。他们一般不参与企业决策，不接触企业的秘密。这些人一般不轻易主动离开企业，除非受到特别强烈的刺激（即使有少数也正常，但若是群体行为一般总有原因，只要有决心，解决起来也比较容易）。
对业务人员流动性过大的问题，我想除了上面的原因外，应该还包括我们没有为他们提供可以预见的发展和可预期的收入，这决定于我们公司目前的实力与市场定位，与公司人员招聘和管理中的不足有关。
这些原因或轻或重地存在，但都不能构成我们前进的障碍。如果针对原因采取措施，并不是不可以有比较满意的解决方案的。当然，一些比较深层次的问题，不能期待在非常短的时间内有大的改变，毕竟做企业不是一朝一夕的事情。
公司组织架构及员工布局
公司组织架构及员工布局组织架构
公司采用分层管理的组织架构，以确保各项职能有序、高效地运作。
1. 最高管理层：由首席执行官（CEO）和其他高级管理人员组成，负责制定公司的长期战略和决策。
2. 部门经理层：负责各个部门的日常管理和运营，包括财务、人力资源、市场营销、生产等。
3. 中层管理层：作为部门经理的副手，协助部门经理完成各项工作任务，并且管理和指导下属员工。
4. 员工层：根据各部门的需求进行岗位划分，执行具体的工作任务。
员工布局
公司的员工布局根据各部门的职能需求和工作流程进行安排，以最大程度地提高工作效率和协作。
1. 财务部：负责公司的财务管理、会计核算和资金运作。
该部
门包括财务经理、会计师和出纳员等职位。
2. 人力资源部：负责招聘、培训、绩效管理和员工福利等工作。
该部门包括人力资源经理、招聘专员和培训师等职位。
3. 市场营销部：负责制定和执行市场营销策略，推广公司产品
和服务。
该部门包括市场营销经理、市场策划师和销售代表等职位。
4. 生产部：负责生产流程和产品质量控制。
该部门包括生产主管、工程师和生产工人等职位。
除了以上几个部门，公司还设有其他职能部门，如技术部、客
户服务部等，以支持和满足公司的业务需求。
以上是我对公司组织架构及员工布局的简要描述，如有需要进
一步了解不同部门的具体职能和岗位要求，请参阅相关的部门手册
或与相应部门负责人联系。
人才消化系统——留住核心员工的“心”
人才消化系统———留住核心员工的“心”肖 卓(中国银行深圳市分行;广东,深圳,518012) 小王是一家大型国企S公司的人力资源部经理,最近让他困惑的是,一直以来风平浪静的重要业务部门接二连三的发生离职事件。
在离职的人员中,既有刚刚进入公司、便已崭露头角的高材生;也有工作几年,已成为部门中坚的业务骨干;更有进入公司多年,管理经验丰富、技术炉火纯青的高级主管。
小王对此百思不得其解,S公司作为全球500强之一的大企业,薪酬、福利、待遇在同业都处前列,历年的人员招聘都是门庭若市,趋之若骛,为什么这些重要岗位的核心员工却要离开呢?一、留不住的核心员工———为什么要出走I BM的大中华区人力资源总监郭希文曾说,员工的流失现象在企业中是很正常的,只要能在一定的比率内,企业就没有必要去避免。
因此,对一个组织来讲,保持在合理范围内的人才流动率是有利的。
合理的人才流动,可以输入一些新鲜血液,引进新的思维和行为方式,也可以对内部员工有所鞭策和激励。
但让人担忧的是人才流动的逆向淘汰,核心员工留不住,想淘汰的员工赶不走,形成人才流动的恶性循环。
核心员工为什么留不住?小王的苦恼其实也是大多数企业管理者或人力资源管理从业人员的烦恼。
核心员工多为知识型、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间。
核心员工的流失,主要是他们的内在需求和价值观未能得到充分的重视,无外乎以下几个因素:11个人“内驱力”:即核心员工个人需求在企业内部得不到满足,或者性格与企业文化不合,为寻求自身理想价值,从而产生内部动力离开。
如上文案例中刚刚毕业的高材生,到国际化的大公司或外企工作,可能才是他们的理想。
21企业内部“推力”:即企业内部缺乏科学的人才考核与评价标准,人际关系不和谐,责、权、利不对等,导致核心员工感觉晋升无望,工作压力大。
如上文案例中工作几年,已成为部门中坚的业务骨干,他们不仅希望在工作中学习技术,提高个人能力,更在意企业的认可和重视。
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4题
私募（量化投资）公司人员组织架构图
企业激励和留住核心员工的对策
通过对核心员工的概念及特征的探讨分析，以及对相应理论观点的研究，企业激励和留住核心员工可以从以下几个方面进行：
1、建立合理的薪酬激励体系
薪酬作为济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。
员工价值最直接的体现就是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高出很多，他们理应得到较高的价值回报。
然而，不少企业在对于核心员工的薪酬上缺乏外部竞争力，以至于在外界有高薪引诱时，一些核心员工很容易选择离开。
因此，一个企业想要留住核心员工就必须给予他们合理的薪酬。
一般来说，合理的薪酬要包括两方面的内容：外部的竞争性与内部公平性。
所谓外部竞争性是指要对核心员工支付较高的报酬，使核心员工的薪酬水平领先于市场的平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。
内部公平性原则是指要增强企业在分配上的透明度，切实按贡献大小给予报酬，使付出与回报相匹配，让核心员工在心理上感到公平。
对于核心员工来说，仅仅给予他们较高的物质报酬是不够的。
赫兹伯格的“双因素理论”告诉我们影响员工行为和工作态度的因素有保健因素和激励因素两种。
较高的薪酬只是属于保健因素，它不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。
核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业的发展空间等薪酬以外的其它激励因素。
因此，要想留住核心员工，企业最终必须要建立一套激励型的薪酬体系。
所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建立起的薪酬体系既能给予员工创造的价值的合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种薪酬制度。
激励型薪酬体系可以通过薪酬体系中的激励因子来激发核心员工的工作热情，如富有刺激性的福利计划、员工持股计划等，从而达到用好核心员工，留住核心员工的目的。
二、完善企业的绩效管理制度
核心员工追求的是工作满意感和自我价值的实现，建立完善的绩效管理制度，使核心员工的绩效得到合理的评价，既有助于增强核心员工
的工作满意度，也有利于核心员工对自己的工作业绩有一个客观的认识，同时也便于企业及时了解核心员工工作绩效存在的问题，帮助其改善工作绩效。
对于企业来说，一个完善的绩效管理制度对于提高员工的忠诚度是十分必要的。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。
科学的绩效管理制度可以客观公正的考核员工的工作业绩，帮助员工正确认识自身的工作成果，发现自身工作的不足，同时，还有利于激发人的主动性、积极性，从而提升技能水平进而提升个人和组织绩效。
因此，建立一套系统的、以业绩为导向的以及具有科学的考核标准的绩效评估体系对于一个企业来说十分重要，它不仅可以提高企业的管理水平，还可以及时对核心员工的工作进行客观公正、准确全面的评价，让核心员工及时了解自己的业绩情况，从而激发他们的工作热情，进而增强他们对企业的认同感和忠诚度。
三、构建以人为本的组织文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。
它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和[6]。
企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我激励。
同时，优秀的企业文化还可以起到吸引和留住企业的关键人才，优化企业的内外部形象和提高参与市场竞争的能力。
在知识经济的时代，企业要充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住核心员工，就必须构建以人为本的组织文化。
以人为本的组织文化对整个企业管理具有导向作用，对企业的竞争力也会产生重大的影响。
在一定程度上，通过平等对待员工、尊重员工，可以提高员工忠诚度。
在企业内部营造“以人为本”的环境，有利于激励员工的情感，使员工对企业产生高度的认同感和归属感。
建立以人为本的企业文化，还可以把组织成员的行为动机引导到组织目标上来，使员工产生强烈的集体意识，进而凝聚成巨大的内部向心力，使核心员工忠于企业，尽自己最大力量为企业做贡献。
因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的组织文化，把员工尤其是核心员工看成是企业的重要资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励他们参与企业决策活动，使其
在心理上对企业产生归属感。
四、合理的培训与开发计划与明确的职业生涯规划
与一般员工相比，核心员工更注重追求自身价值的体现，因此他们非常注重自身职业生涯的发展以及企业对自身的培养。
对企业而言，培训核心员工不仅可以提升核心员工的知识和技能，满足核心员工自身的需要，同时还可以增强企业的核心竞争力，促进企业战略目标的达成。
另外在培训过程中，不断加强对核心员工职业生涯规划的培训，帮助核心员工制定自身的职业生涯规划，让他们明确各自未来几年职业生涯发展指明目标和方向，激励他们不断向目标努力奋斗，这样不仅可以提高他们工作的积极性，也有利于将他们的个体目标与企业战略目标进行整合和统一，提高员工的组织归属感，增强企业凝聚力和向心力，使核心员工能长久的留在企业中，为企业的发展做贡献。
五、与核心员工形成心理契约
心理契约是20世纪60年代由Argyis提出、Levinson加以界定的一个概念，最早用来描述员工和企业双方不成文的、内隐的契约或相互期望，具体体现为双方对相互责任义务的主观约定。
可以说它是存在与员工与企业之间的隐性契约，当组织目标效果与个体目标效果不能协调，特别是个体目标效果低于其所期望值，即员工的满意度较低时，而组织又不能及时对此做出相应条件的改变，即心理契约被打破而又没有进行维护，这必将造成员工的流失也就是人才的流失，即心理契约的破裂造成了人才流失。
心理契约的违背对个人和组织都会产生相当大的影响，会影响到员工工作的绩效、工作的满意度、对组织情感的投入以及员工的流动率，在有些情况下员工甚至会产生愤怒的情绪，并重新评价自身与组织的关系。
因此，企业要向留住核心员工就必须与他们建立起稳定的心理契约，明确他们的期望，不断与他们进行沟通，了解他们的具体需求，认真完成企业对员工的允诺，及时发现企业存在的问题并对其进行补救。
六、关键员工的约束机制
企业在人力资源激励方面采取措施来最大限度的发挥核心员工的积极作用的同时还应当建立有效的人才约束机制，不但要把优秀的员工招进企业中，采用各种方法激励他们，同时，企业还必须建立起有效的人才约束机制，比如说：在招聘员工时做好入口把关，通过科学的人事测评，选拔忠诚度高的员工；通过与员工签订用工合同，加大员工违约赔偿的力度，进而规范和约束员工行为；在企业章程中对企业的各种利益主体进行界定，任何个人都要按照章程办事，通过企业章程来处理企业与人力资本之间的关系等方法来约束员工，留住员工。
这样的约束机制
对于有效的留住核心员工有很大的作用。
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