第三章需求管理与采购计划.pptx
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《需求管理》课件
需求的种类和来源
了解需求的不同类型，包括业务需求、功能需求和非功能需求，以及这些需 求来自哪些不同的利益相关者和渠道。
收集和分析需求
学习如何有效地收集需求，包括面对面会议、问卷调查和用户故事等方法， 并掌握需求分析技术，如需求优先级排序和需求冲突解决。
需求文档的编写和维护
了解如何编写清晰、具体且可追溯的需求文档，并学习如何更新和维护这些文档，以确保与利益 相关者的沟通流畅。
《需求管理》PPT课件
通过本课件您将了解需求管理的概念和重要性，掌握需求的收集、分析、编 写和维护技巧，以及与客户协商、需求测试和验证等关键步骤。准备好与团 队一同探索需求的奥秘吧！
需求管理的概念和重要性
深入了解需求管理的定义和意义，探索需求如何驱动项目成功，并了解适用 于需求管理的不同方法和流程。
评估和优先级分配需求
学习如何评估和分配需求的优先级，以便有效地分配资源和规划项目进度。
需求跟踪与变更管理
了解如何跟踪需求的进展和和客户、利益相关者协商需求
学习如何与客户和其他利益相关者进行有效的需求协商，以确保项目的成功 和满足各方的期望。
MRPⅡ_ERP之第3章需求管理v10
11/14/2019
5
(3) 营业单位依ATP来承接客户订单，即在ATP范 围内可进行接单，而在订单超出了ATP的范围时， 必需先与生产单位协商，以确保能及时供应。
(4) 生产单位依客户订单需求排定出货日程，并 依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。
(5) 营业单位依所接的客户订单，与出货的数据
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需 求 管 理 的 内 容
3
(1) 先由营业单位或营业企划单位做好销售预测。
(2) 次由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定大 日程，并针对MPS件来检讨材料和产能这两个供应度 的可能情况
A：如果供应度够，则向营业单位确认销售预测的 内容，并交予可承诺量(ATP)数据，供做接单的参考； 另将MPS日程交给生产单位，供其做MRP展开之用。
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销售业务过程
质量 部门
订 单
需求
计划 部门
计划
生产 部门
支持 订单
客户
服 务
销售 部门
支持
发货
技术
结
部门
算
付款
入库
销 售
信息 决策
提 货
仓库
发货单
发票
财务
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销售管理的基本内容
销售计划管理 销售订单管理 销售收发货管理 销售服务管理 销售基础数据维护
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二者进行销售的统计与分析，以掌握营业目标与 利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参 考。
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6
需求管理包含两个层次： 1.掌握市场需求内容（销售预测） 2.满足市场需求（销售管理）
《采购计划管理》PPT课件
采购点 30 l0 60 360〔件〕
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
定量采购的优点有：
企业能随时掌握商品变动情况,采购及时,不易 出现缺货现象.
其缺点主要是：
由于各种采购时间不一致,因此企业难以制定周 密的采购计划,不便于进行采购管理,也不能享 受集中采购的价格优惠.
固定周期采购
固定周期采购,就是每间隔一个固定时段采购一批 商品,此时采购商品的数量不一定是经济批量, 而是以这段时间已销售的商品数量为依据进行 计算.这种采购方式的特点是有固定的采购周期, 而没有固定的采购批量.
第二章 采购计划管理
本 章 学 习 目 标：
熟悉采购计划的概念和程序； 了解请购单及订单信息管理； 了解采购需求的确定方法； 掌握经济订货批量和补货方法
主要内容
第一节 采购计划概述
概念 目的和依据 主要环节 影响采购计划编制的因素
第二节 商品采购数量的确定
第一节 采购计划概述
一、什么是采购计划？ 计划是为达到一定目标,对未来做的谋划.
采购需求预测的程序
〔1〕收集、整理和分析情报资料 〔2〕选择预测方法,建立数学模型 〔3〕估计预测误差,并进行适当的修正 〔4〕将预测值与实际值相对比,改进和提
高预测方法
需求变动形式
一般来说,商品需求的变动形式主要有以下几 种. 〔1〕季节性变动 〔2〕水平变动 〔3〕趋势变动 〔4〕周期性变动 〔5〕不规则变动
三、补货数量的确定
定量订货法 定期订货法
定量采购
定量采购,是指每次采购的数量相同,而采购的 时间则根据库存量降到一定点来确定.也称为采 购点法. 定量采购的特点是有固定的采购批量,而没有固 定的采购时间.
采购点 平均日销售量 平均备运时间 保险储备量
例如,某商品平均日销售量为30件,备运时 间为10天,保险储备量为60件.则：
采购需求与采购计划培训课件(PPT 42页)
例如，根据上阶段的销售日报表的汇总，得到某种物 料需求的时间序列表，如下表所示。
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业 生产计划来进行需求分析，求出各种 物料的需求计划的过程。它必须要进 行严格的推导计算，不能凭空估计。 其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， 这个主生产计划靠预测和经营计划而生成。
（2）零部件的生产计划
在制造企业中，零部件的生产有两个用途： 一是用于装配主产品；二是用于提供社会维修企业， 对社会上处于使用状态的主产品进行维修保养。这里 的零部件生产计划，主要是指社会维修企业所提出的 零部件的订货计划。
由这个主产品结构文件可以统计得出：
为了在某个时间生产出一个主产品需 要分别提前多长时间，采购一些什么 样的原材料、零件、部件，需要采购 多少等资料。把这些资料汇总成一个 表，就是主产品零部件生产采购一览 表。
3.制定库存文件
采购人员从仓库保管员处了解主产品零部件 生产采购一览表中所有各个部件、零件、原材料的现
2.制定主产品的结构文件
主产品的结构文件根据装配主产品需要 的零件、部件、原材料等，哪些要自制，哪些要 外购，自制件在制造过程中又要采购什么零件、 部件、原材料等，逐层求出主产品的结构层次。 每一个层次的每一个零部件都要标出需要数量、 是自制还是外购以及生产提前期或采购提前期。 所有自制件都要分解到最后的原材料层次，这些 原材料层一般是最底层，一般都是需要采购的。
采购需求与采购计划
教学目的和要求：
1.掌握采购需求的分析方法、采购计划的编制方法 与程序.
单位采购部门需求计划汇报设备采购经费安排PPT模板课件
01
需求背景
DEMAND BACKGROUND
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文字内容需概括精炼，建议与标题相关并符合整 体语言风格，语言描述尽量简洁生动。单击此处 添加文本内容，语言描述尽量简洁生动
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PART 03
部门职能
DEPARTMENT FUNCTION
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标题
标题
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量简洁生动。
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可，不必繁琐。
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可，不必繁琐。
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采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
采购需求和采购计划文档【共43张PPT】
90×2＋50=230
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业生产 计划来进行需求分析，求出各种物料的需求 计划的过程。它必须要进行严格的推导计算 ，不能凭空估计。其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
③最小包装信息；
④订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔 ，一般是以天为单位的。
2．评估订单需求
（1）分析市场需求。 （2）分析生产需求。
（3）确定订单需求。
3．计算订单容量
计算订单容量主要有以下四个方面的内容：
（1）分析供应资料。
（2）计算总体订单容量。 （3）计算承接订单容量。
（4）确定剩余订单容量。
①订单物料的供应商消息；
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 主产品的结构文件，如图3—2所示。
采购人员就价值高、对企业特别重要的那一部分少数品种，划作A类，实行重点管理；
会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， （2）库存负担重，风险大。
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员规划并给予维护)；
采购计划的编制主要有以下几个环节： 1．准备订单计划
准备订单计划主要分为四个方面的内容： （1）调查市场需求。 （2）调查生产需求。 （3）准备订单背景资料。
单背景资料主要包括：
①订单物料的供应商消息；
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一 个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供 应商管理人员规划并给予维护)；
出各种物料需求的规律。
常见的方法有以下几种：
这就是一个需求表，根据需求表可以做出需求曲线，我 们可以看出需求规律。
三、推导分析法
推导分析法，是指根据企业生产 计划来进行需求分析，求出各种物料的需求 计划的过程。它必须要进行严格的推导计算 ，不能凭空估计。其主要步骤如下：
1.制定主产品生产计划
（1）主产品的生产计划
③最小包装信息；
④订单周期。订单周期是指从下单到交货的时间间隔 ，一般是以天为单位的。
2．评估订单需求
（1）分析市场需求。 （2）分析生产需求。
（3）确定订单需求。
3．计算订单容量
计算订单容量主要有以下四个方面的内容：
（1）分析供应资料。
（2）计算总体订单容量。 （3）计算承接订单容量。
（4）确定剩余订单容量。
①订单物料的供应商消息；
在订货制生产企业，这个计划主要是根据社 主产品的结构文件，如图3—2所示。
采购人员就价值高、对企业特别重要的那一部分少数品种，划作A类，实行重点管理；
会对主产品的订货计划生成的，在库存制生产企业， （2）库存负担重，风险大。
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供应商管理人员规划并给予维护)；
采购计划的编制主要有以下几个环节： 1．准备订单计划
准备订单计划主要分为四个方面的内容： （1）调查市场需求。 （2）调查生产需求。 （3）准备订单背景资料。
单背景资料主要包括：
①订单物料的供应商消息；
②订单比例信息(对有多家供应商的物料来说，每一 个供应商分摊的下单比例称为订单比例，该比例由供 应商管理人员规划并给予维护)；
出各种物料需求的规律。
常见的方法有以下几种：
《采购需求管理》PPT课件
定性技术中时间和费用是最大的缺点 预测比较正确的优点
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推
属于新产品,以前没整有理p资pt 料的情况
19
▪ 2.定量分析方法 ▪ （1）简单平均法 ▪ （2）加权平均法 ▪ （3）移动平均法 ▪ （4）指数平滑法 ▪ （5）季节指数法 ▪ （6）回归分析法
▪ 各小组用5分钟讨论，并且派代表准备发言
整理ppt
4
任务点评
▪ 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求 预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在 寻找快捷路径，以便合理控制进货数量， 准确预测市场，有效降低采购成本，提高 物流效率，这已成为一道企业经营的关键 问题。
整理ppt
5
解决方案
▪ 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始， 晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天 的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相 对比较固定。
比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，
胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，
吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
整理ppt
6
▪ 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常 大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛 肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸， 使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
▪ 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流 成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长 了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效 控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
Panel同意法 经销商/销售员/消费者组成panel(专门小组)自由交换
意见预测值
历史类推法 追踪类似产品在过去市场中需求的成长过程 类推
属于新产品,以前没整有理p资pt 料的情况
19
▪ 2.定量分析方法 ▪ （1）简单平均法 ▪ （2）加权平均法 ▪ （3）移动平均法 ▪ （4）指数平滑法 ▪ （5）季节指数法 ▪ （6）回归分析法
▪ 各小组用5分钟讨论，并且派代表准备发言
整理ppt
4
任务点评
▪ 胡老板遇到的问题是一个典型的采购需求 预测问题，不少企业特别是餐馆店家都在 寻找快捷路径，以便合理控制进货数量， 准确预测市场，有效降低采购成本，提高 物流效率，这已成为一道企业经营的关键 问题。
整理ppt
5
解决方案
▪ 从理论上说，一般有两种供应方式：每天定量供应，一般早上10点开始， 晚上9点结束，这样可能会损失客流量；根据以往的经验作预测，面粉每天 的用量比较大，因为不管包什么馅儿都得用面粉呀，所以这部分的需求量相 对比较固定。
比如用餐高峰期大概在每天12:00—13:00和19:00—20:00这两个时段，
胡经理就选择在11：00—11：45和18：00—18：45推出9折优惠计划，
吸引了部分对价格比较敏感的顾客，有效分散了需求。
整理ppt
6
▪ 如果碰到需求波动比较大的情况，也就是说某一种饺子的需求量非常 大的时候，比如客户要的白菜馅儿没有了，胡经理就要求店员推销牛 肉馅儿或者羊肉馅儿，同时改进店面环境，安上空调，提供杂志报纸， 使顾客在店里的等待时间平均从5分钟延长到10分钟。
▪ 胡经理做了三年的水饺生意，从最初每个饺子分摊大约1角钱的物流 成本，到去年的5分钱，而今年成本就更低了。由于做饺子的时间长 了，需求的种类和数量相对固定下来，每个饺子的物流成本得到有效 控制，大约在2分钱左右，主要就是采购人工、运输车辆的支出。
第3章需求管理v2
库存
确定？
2015/9/14
安全库存 时间
8
4
3.2 销售预测
销售预测：是指根据市场需求信息，进行产品销售 的分析与预测。其过程是通过对历史的、现在的销 售数据进行分析，同时结合市场调查的统计结果， 对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后 的销售活动和企业生产活动。
2015/9/14
9
预测分类
• 解：10月份的销售量预测值= α×9月份实际销售量+(1-α)×9月份预测销 售量= 0.4×630+(1-0.4)×608 = 616.8千克
2015/9/14
16
8
例3-3 某公司的月销售额记录如表3-2所示，二月份销售量预 测值为11.00，试分别取α=0.4和α=0.7，计算一次指数平滑预 测值。
图号+顺序码。例如，产品包装机的第二个部件的 某个零件图号为BZJ-02.05，其物料编码可定为BZJ02-0005
编码过程中注意：字符的使用
2015/9/14
3
物料代码文件
物料代码文件(库)：用来存储物料在ERP系统中的各 种基本属性和业务数据的。它的信息是多方位与多 角度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动的各个 方面。
提前期的分类
生产准备提前期：是从生产计划开始到生产准备完成的时间段；
采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间；
生产加工提前期：生产加工投入开始至生产完工人库的全部时间；
装配提前期：装配投入开始至装配完工的全部时间；
累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和；
总提前期：是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产 准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前 期总和。
确定？
2015/9/14
安全库存 时间
8
4
3.2 销售预测
销售预测：是指根据市场需求信息，进行产品销售 的分析与预测。其过程是通过对历史的、现在的销 售数据进行分析，同时结合市场调查的统计结果， 对未来的市场情况及发展趋势做出推测，指导今后 的销售活动和企业生产活动。
2015/9/14
9
预测分类
• 解：10月份的销售量预测值= α×9月份实际销售量+(1-α)×9月份预测销 售量= 0.4×630+(1-0.4)×608 = 616.8千克
2015/9/14
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例3-3 某公司的月销售额记录如表3-2所示，二月份销售量预 测值为11.00，试分别取α=0.4和α=0.7，计算一次指数平滑预 测值。
图号+顺序码。例如，产品包装机的第二个部件的 某个零件图号为BZJ-02.05，其物料编码可定为BZJ02-0005
编码过程中注意：字符的使用
2015/9/14
3
物料代码文件
物料代码文件(库)：用来存储物料在ERP系统中的各 种基本属性和业务数据的。它的信息是多方位与多 角度的，基本涵盖了企业涉及物料管理活动的各个 方面。
提前期的分类
生产准备提前期：是从生产计划开始到生产准备完成的时间段；
采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间；
生产加工提前期：生产加工投入开始至生产完工人库的全部时间；
装配提前期：装配投入开始至装配完工的全部时间；
累计提前期：是采购、加工、装配提前期的总和；
总提前期：是指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产 准备提前期、采购提前期、加工、装配、试车、检测、发运的提前 期总和。
采购管理工作规划ppt
采购管理工作规划ppt一、引言1.1 背景采购管理是企业中不可或缺的一项重要工作。
它涉及到采购计划的制定、供应商的评估与选择、合同的签订与管理等一系列环节。
有效的采购管理能够帮助企业降低采购成本、提高采购效率，保障企业的正常运营。
1.2 目的本文档旨在对采购管理工作进行规划，明确采购人员的责任和任务，建立有效的采购管理流程，以确保采购工作的顺利进行。
二、目标和目标2.1 目标本次采购管理工作的主要目标包括： - 提高采购效率，降低采购成本； - 遵守公司的采购政策和流程； - 建立稳定、可靠的供应链； - 确保采购品质和交付日期的达标。
2.2 目标为实现上述目标，我们需要达成以下目标： - 制定有效的采购计划，包括采购数量、时间和预算的安排； - 定期评估供应商绩效，优化供应商管理； - 确保采购合同的合法性和合规性； - 建立采购事务跟踪系统，便于监控采购进度和问题解决。
三、工作计划3.1 采购计划根据市场需求和公司的业务发展，制定年度、季度和月度的采购计划。
采购计划应考虑到产品需求、供应商能力、采购预算等因素，并经过相关部门的审批。
3.2 供应商评估与选择建立供应商评估体系，评估供应商的能力、信誉和财务状况。
根据评估结果，制定供应商优先级和采购策略。
3.3 采购合同管理制定采购合同模板，明确采购物品、数量、价格、交付日期等要求。
确保采购合同的合法性和合规性，并及时与供应商签订合同。
合同管理包括合同的归档、履行情况的监控和问题的解决。
3.4 供应链管理建立稳定、可靠的供应链，与供应商保持良好的沟通和合作关系。
及时解决供应商的问题和纠纷，确保供货的稳定性和质量的稳定性。
3.5 采购事务跟踪建立采购事务跟踪系统，及时监控采购进度和问题解决。
跟踪系统应能够记录采购的各个环节和重要数据，并生成相关报表。
四、工作流程4.1 采购计划流程•需求确认：与各部门沟通，确认采购需求；•计划编制：根据需求确定采购数量、时间和预算，并经过审批；•供应商评估和选择：评估供应商，并制定采购策略；•采购执行：与供应商签订合同，进行采购操作；•采购合同管理：监控合同执行情况，解决问题。
采购计划管理程序教学课件PPT
采购计划管理程序程序修改记录目录1.编制目的 (3)2.适用范围 (3)3.术语和定义 (3)4.相关文件 (3)5.职责 (3)5.1物资采购部 (3)5.2施工管理部 (4)5.3商务合同部 (4)6.工作程序 (4)6.1采购计划管理 (4)6.2供应商供货计划管理 (5)7.采购计划管理及审批流程 (6)8.记录 (7)1.编制目的为了明确采购计划管理分工责任及运作规则，特制定本程序。
以项目的主要进度节点为控制目标，并制定采购计划。
通过有效手段，对采购工作实施目标管理与过程控制，从而保证各项采购任务按计划进行。
2.适用范围本程序适用项目的设备、材料采购计划管理。
3.术语和定义3.1采购本程序所涉及的采购是指设备、材料等物资的采购。
3.2采购计划是指在满足项目进度控制要求的前提下所制定的采购计划，可使用横道图、网络图等形式表明设备、材料采购的各项内容及各活动之间的逻辑关系。
3.3供应商供应商是指依据项目物资采购合同提供设备、材料的供货单位。
3.4供货计划供货计划是指供应商按项目物资采购合同的约定及采购计划要求编制的关于设备、材料的设计、采购、制造等方面的计划。
4.相关文件4.1国家/地方/行业相关法律、法规4.2国家/地方/行业相关技术标准（规范和规程）4.3公司管理手册和相关程序文件5.职责5.1物资采购部5.1.1物资采购部经理主要负责采购计划的编制（修改），并提交综合控制部审批；落实采购计划的执行、跟踪，负责统一归口管理。
5.1.2单项设备、材料采购负责人单项设备、材料采购负责人向物资采购经理及时汇报招标的进展和合同签订、执行情况。
5.2施工管理部参与采购计划的编制和确认，将意见及时反馈物资采购部。
5.3商务合同部负责制定采购合同，并依据相关条款审核物资、材料预付、进度款、结算款的支付情况。
6.工作程序6.1采购计划管理6.1.1采购计划的编制一般采用倒排法，综合考虑工程进展、合同周期、制造、交货等因素的进度需求。
优质课件(2022-2023)第3章ERP需求管理
各级销售机构各产品的时间段（周、月、季等）消化率。例 如：A产品消化率＝本月销售量/（本月进货量+月初库存量）
回款分析。统计分析各代理商、分销商的销售回款速度（全 部回款日期－产品销售日期）和相对回款速度（销售款/（全 部回款日期－产品销售日期））。
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沃纳-兰姆博公司预测部门的研究报告
信用额度又称“信用限额”，是指企业授予其基本 客户一定金额的信用限度，就是在规定的一段时间 内，客户可以循环使用这么多金额。这样一方面解 决了客户的短期资金周转困难，提高客户资金流通 速度，也提高了客户资金使用效率。
信用期限是指在赊销商品时，买卖双方所商定的一 个清偿货款的期限，也称清偿期限。信用期限的长 短不但在企业间会各不相同，甚至在同一企业内部， 也会因商品的类别而各异。
2022/2/24
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计划展望期
计划展望期:生产计划所覆盖的时间范围，即计划的 时间跨度。
计划展望期应大于产品的总提前期，许多企业以月、 季度等为计划展望期的时间跨度。
不同产品设置不同的计划展望期
2022/2/24
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安全库存
安全库存：是为了应付意外事故发生、保证生产平 稳运行而设置的物料库存水平。
按时间
长期预测：工厂扩展、机器设备，5年或更早 中期预测：设备、资金或较长提前期的物料，1至2年 短期预测：采购件、自制件或委外件，3至6个月 近期预测：每周或每日的采购、生产进度与库存分配
按方式
定性预测：调查研究法、德尔非方法、历史类比法、经 验估计法等
定量预测：时间序列分析法、因果回归法等
销售管理子模块是企业信息流的源头，是企业物流 的最后一步
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生产计划与控制第3章需求管理-50页文档资料
需求
顾客因素： 顾客偏好 顾客购买行为
生产计划与控制
宏观因素： 经济背景 政治因素 科技背景 国家政策 社会文化 ……
*
3.1.2 需求管理的概念 激发或者引导客户的需求。 ×
Байду номын сангаас
生产计划与控制
是使企业在客户的需求和供应能力之间达到平衡。
它要预测需求，并将其与生产、采购和营销等活动紧密联 系起来。
*
生产计划与控制
3.2.4 按订单设计下的需求管理
在按订单设计（Engineer to Order, ETO）环境下，订单 分离点停留在了供应商处。 在这种环境下，需求管理不仅仅要协调制造过程与客户需 求，更重要的是将设计能力与客户需求相平衡，因为产品 的再设计可能会是一项很漫长的任务。 在ETO环境下，企业既要说明自己的制造能力限制，又 要说明自己的设计能力限制；预测时不仅仅要包括材料， 还要充分考虑自己的设计能力。
一个好的需求管理体系，能使企业对预测到的需求变得更 加积极主动，对没有预测到的需求变得更加敏捷灵活。
*
需求管理在生产计划与控制系统中的位置
生产计划与控制
长远规划
生产计划与控制 系统边界
桥梁
资源计划
综合计划
需求管理
市场情报
独立需求
主生产计划
相关需求
入口
客户需求信息 评估市场容量 预测市场走势 接受顾客订单
ETO企业经营中最重要的任务是提高自己的设计能力， 缩短设计周期， 同时更需要加强供应商管理。
*
生产计划与控制
四种生产类型下M的TS需求管理的ATO比较
MTO
ETO
订单管理
简单
较简单
较复杂
顾客因素： 顾客偏好 顾客购买行为
生产计划与控制
宏观因素： 经济背景 政治因素 科技背景 国家政策 社会文化 ……
*
3.1.2 需求管理的概念 激发或者引导客户的需求。 ×
Байду номын сангаас
生产计划与控制
是使企业在客户的需求和供应能力之间达到平衡。
它要预测需求，并将其与生产、采购和营销等活动紧密联 系起来。
*
生产计划与控制
3.2.4 按订单设计下的需求管理
在按订单设计（Engineer to Order, ETO）环境下，订单 分离点停留在了供应商处。 在这种环境下，需求管理不仅仅要协调制造过程与客户需 求，更重要的是将设计能力与客户需求相平衡，因为产品 的再设计可能会是一项很漫长的任务。 在ETO环境下，企业既要说明自己的制造能力限制，又 要说明自己的设计能力限制；预测时不仅仅要包括材料， 还要充分考虑自己的设计能力。
一个好的需求管理体系，能使企业对预测到的需求变得更 加积极主动，对没有预测到的需求变得更加敏捷灵活。
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需求管理在生产计划与控制系统中的位置
生产计划与控制
长远规划
生产计划与控制 系统边界
桥梁
资源计划
综合计划
需求管理
市场情报
独立需求
主生产计划
相关需求
入口
客户需求信息 评估市场容量 预测市场走势 接受顾客订单
ETO企业经营中最重要的任务是提高自己的设计能力， 缩短设计周期， 同时更需要加强供应商管理。
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生产计划与控制
四种生产类型下M的TS需求管理的ATO比较
MTO
ETO
订单管理
简单
较简单
较复杂
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二、计划期末物品储备量
是指为下一个计划期初企业生产经营的需要而准 备的一定数量的物品。
根据各种物品的市场供求情况及本企业生产经营 对该物品的需求情况（或特点）来确定。一般来 说，有以下几种情况：
（一）均衡需用和均衡发放的物品
某种物品的计划期末储备量=平均一日需要量× 储备天数
（二）下一计划期初集中发放的物品 （三）供货单位季节性供货的物品
第二节 明确需求的方法
一、明确需求的基本方法 （一）企业内部的规格 1、品牌及商标名称 2、供应商或行业代码 3、样品 4、技术规格 5、构成规格 6、功能/性能规格 （二）外部标准
各类产品规格的适用场合
二、明确需求的战略杠杆 （一）企业内部标准化 （二）价值分析/价值工程（VA/VE） 价值分析指对已有产品的重新设计，而价
第一节 需求管理的重要意义
一、采购管理的实质——满足企业的需求 二、需求管理对企业的战略贡献 （一）对提高采购质量的影响 （二）对降低采购成本的影响 （三）对提高企业反应速度的影响 （四）对规避采购风险的影响
企业采购满足需求偏差图
E代表最好的情况：说明与需求相符，供应商的供 货与说明相符，完全满足需求。
三、计划期初物品库存量
是指计划期开始第一天的库存物品数量。 其计算公式为：
计划期初物品库存量=编制计划-定时点的实际库存 量+预计期的进货量-预计期的发货量
四、计划期物品采购总量 是指企业在计划期为完成生产经营任务所需采购
物品的数量。 其计算公式为：
计划期某种物品的采购总量=计划期某种物品的需 求量+计划期末物品的储备量-计划期初物品库存 量。
第三章 需求管理与 采购计划
教学目标
1、理解需求管理的重要意义 2、掌握明确需求的方法 3、学会制定供应计划的方法 4、掌握MRP的运算逻辑
预测是根据历史和现实的数据、资料,借助科学的
方法,对某一事物的未来发展状况作出符合客观实 际的估计和推测,做出定性或定量的评价,为社会政 治、经济、科学、技术、军事等决策提供信息。
Planning,MRP）是ERP管理层的计划，MRP 计划的运行是由ERP决策层的主生产计划（ MPS）驱动的，协调生产的物料需求和库存之 间的差距。
企业信息化管理发展的路径：
ERP
Enterprise Resource Planning
20世纪90年代 企业资源计划
MRP II
Manufacturing Resource Planning
值工程指开发全新的产品。 价值=功能/成本
第三节 采购计划
一、计划期物品需要量 （一）直接计算法 又称定额计算法。它是用计划期的任务量和物
品的消耗定额来确定物品需要量。
（二）间接计算法 经验来确定物品需要量。包括动态分析法、类比计算 法和经验估算法。
3.经验估算法
经验估算法是根据以往经验来确定物品需 要量的一种方法。
例：根据以往维修机器设备的经验，清洗 机器零件每10件用0.5kg煤油；大修一台车 床，零件清洗用3kg煤油。
（三）预测分析法 是利用物品实际消耗历史统计资料，分析其消耗
量的变化规律，运用一定的数学模型来确定物品 需求量的一种方法。在此仅介绍常用的时间序列 分析法。 时间序列分析法是把观察到或记录到的一组按时 间顺序排列起来的数列（实际消耗量），通过统 计分析进行预测的方法。常用的有算术平均数法 和移动平均数法等。
第四节 物料需求计划（MRP)
学习要点 1．MRP的基本概念及发展历程； 2．MRP的前提条件； 3. MRP的基本假设； 4．MRP原理概述； 5．MRP的更新方法； 6．MRP的一般工作程序。
一、 MRP概述
1．MRP概念及内容 物料需求计划（Material Equirement
德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家
小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小 组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来 发挥在那趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意 见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的 方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横 向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填 写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意 见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难 题的管理技术。
A对需求没有加以说明。 B说明与需求不符的部分。 C供应商的供货既不满足说明，也没有满足企业的
需求。
a是为说明所明确的需求，但供应商再供货时并没 有满足企业的需求，会出现合同纠纷问题。
b是供应商的供货符合企业说明的要求，但并不满 足企业的真实需求，是多余的供货，企业只好自 己承担无用的损失。
1.动态分析法
Ft
Tt Tt 1
•
Dt
1•
K
Ft 计划期某种物品需要量
Tt 使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量
Tt 1 上一期使用该种物品的某产品实际完成的生产任务量
Dt - 1 上一期该种物品的实际消耗量
K 计划期内该种物品的消耗增减系数
2.类比分析法
Ft Tt • Ht • K F -t 计划期某种物品需要量 Tt 使用该种物品的某产品在计划期内的生产任务量 Ht 类似产品或同类产品的物品消耗定额 K 计划期内该种物品的消耗增减系数
c是没有被说明所描述，但被供应商的额外供应所 满足，对于企业而言，属于意外的收获。
三、采购供应部门在明确需求中的重要性 作为采购管理部门，在明确需求时应发挥
以下作用： （一）尽快介入明确需求过程 （二）提供商品知识及商业意识 （三）促进供应商早期介入
四、需求管理不当易导致的问题 （一）紧急采购 （二）忽视好的采购实践 （三）限制性说明 （四）不易向供应商解释清楚需求
20世纪80年代 制造资源计划
闭环MRP
Material Requirement Planning
20世代70年代 闭环的物料需求计划
MRP
Material Requirement Planning
20世纪60年代 开环的物料需求计划