【免费】管理咨询顾问常用的方法和工具
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咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
管理顾问常用的方法和工具
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
思维导图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
我们的打击点是什么
我们服务项目是否合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
制度健全
思维导图分析——知识库分析
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识
实践经验
意见
技巧技能
商业流程
管理方法和工具
思维导图的作用和运用范围
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
管理咨询常用的方法和工具课件
某企业人力资源优化案例
总结词
人力资源优化
详细描述
该企业面临人力资源结构不合理、人才流失等问题。咨询师通过人才盘点、绩效评估和培训发展等手段，优化人 力资源配置，提升员工能力和绩效，增强企业核心竞争力。
某企业流程优化案例
总结词：流程优化
详细描述：该企业运营流程存在瓶颈和低效环节。咨询师运用流程图、流程分析等工具，诊断问题并提出改进方案。通过流 程再造、信息化升级等措施，提高企业运营效率和响应速度。
03
04
05
总结词
1. 优势（Stren… 2. 劣势（ We 威胁（ Threa…
一种用于评估企业内外部 环境的方法，通过分析优 势、劣势、机会和威胁来 制定战略。
企业所具备的竞争优势和 独特能力，有助于企业在 市场竞争中获得优势地位 。
企业存在的不足和限制， 可能阻碍企业的发展和竞 争能力。
管理咨询常用的方法和工
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
具课件
• 咨询方法论 • 咨询工具 • 咨询应用领域 • 咨询行业趋势 • 咨询案例分享
目录
CONTENTS
01
咨询方法论
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
麦肯锡七步分析法
可持续发展咨询涉及到企业的战略、业务、供应链等多个 方面，管理咨询公司需要从整体出发，为企业提供全面的 可持续发展解决方案。
05
咨询案例分享
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
ERA
某企业战略转型案例
总结词：战略转型
详细描述：该企业面临市场变化和竞争压力，需要进行战略转型。通过分析市场 趋势、企业资源和能力，咨询师帮助企业重新定位战略目标，调整业务组合和市 场策略，并制定实施计划。
精益生产管理咨询顾问常用的方法和工具
价值流图
用于识别和可视化整个价值流中的浪费和瓶 颈，以便制定改进措施。
快速换模
减少生产切换时间，提高设备利用率和生产 灵活性。
5S管理
通过整理、整顿、清洁、清洁检查和素养五 个方面，提高工作效率，减少浪费。
单元化生产
将生产线分解为独立的单元，以提高灵活性、 减少在制品数量和降低库存。
持续改进的组织文化
定期维护与检查
制定设备维护计划，定期对设备进行 检查、润滑、紧固等维护工作。
自主维护
员工进行日常点检和定期点检，及时 发现并处理设备异常。
专业维修
针对复杂故障进行专业维修，恢复设 备性能。
TPM的效益评估
提高设备运行效率
减少设备故障，提高设备利用率。
增强员工参与感
提高员工对设备的关注度和参与度。
降低维护成本
目的
通过减少换模时间，企业可以更快地适应市场需求，提高生产灵活性，降低生产成本，并增强竞争优 势。
快速换模的步骤
识别换模时间
对现有生产过程中的换模时间进行详细记录和分 析，找出影响换模速度的关键因素。
实施改进
按照改进计划逐步实施，确保每一步的改进都得 到有效执行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的关键因素，制定具体的改进措施和 计划，包括优化工具、设备、流程等。
监控与评估
对改进后的换模时间进行持续监控，评估改进效 果，并根据需要进行调整和优化。
快速换模的优化策略
标准化操作
通过标准化操作，减少换模过程中的不确定性和人为错误，提高换模效率。
优化工具和设备
选用高效、可靠的换模工具和设备，减少换模时间。
培训与沟通
加强员工培训，提高员工技能水平，确保员工熟悉换模流程和操作方法。
用于识别和可视化整个价值流中的浪费和瓶 颈，以便制定改进措施。
快速换模
减少生产切换时间，提高设备利用率和生产 灵活性。
5S管理
通过整理、整顿、清洁、清洁检查和素养五 个方面，提高工作效率，减少浪费。
单元化生产
将生产线分解为独立的单元，以提高灵活性、 减少在制品数量和降低库存。
持续改进的组织文化
定期维护与检查
制定设备维护计划，定期对设备进行 检查、润滑、紧固等维护工作。
自主维护
员工进行日常点检和定期点检，及时 发现并处理设备异常。
专业维修
针对复杂故障进行专业维修，恢复设 备性能。
TPM的效益评估
提高设备运行效率
减少设备故障，提高设备利用率。
增强员工参与感
提高员工对设备的关注度和参与度。
降低维护成本
目的
通过减少换模时间，企业可以更快地适应市场需求，提高生产灵活性，降低生产成本，并增强竞争优 势。
快速换模的步骤
识别换模时间
对现有生产过程中的换模时间进行详细记录和分 析，找出影响换模速度的关键因素。
实施改进
按照改进计划逐步实施，确保每一步的改进都得 到有效执行。
ABCD
制定改进计划
针对识别出的关键因素，制定具体的改进措施和 计划，包括优化工具、设备、流程等。
监控与评估
对改进后的换模时间进行持续监控，评估改进效 果，并根据需要进行调整和优化。
快速换模的优化策略
标准化操作
通过标准化操作，减少换模过程中的不确定性和人为错误，提高换模效率。
优化工具和设备
选用高效、可靠的换模工具和设备，减少换模时间。
培训与沟通
加强员工培训，提高员工技能水平，确保员工熟悉换模流程和操作方法。
咨询顾问常用的管理方法和工具
产品
渠道
价格
推广
销 售 困 境 分 析
资金
成本
策略
品牌
│
市场导向的目标管理系统
量
领导
化 绩效管理
业
务
创新支持
战
略
客户服务
模
团队合作
型
技术
适时数据库
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用 2、管理理论和工具的具体体现和类别 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具
咨询培训师：张良波
层次论
层 初始级
重复级
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
W1
W1
3
2
W1
W2
3
2
W1
W2
W業務現
作業現況彙況整
Z業務現 況
合理化、精簡化
‧‧縱向作業流 程
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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管理理论和工具
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
咨询培训师：张良波
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收 入 增 长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户 净收入 增长 生产效率
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
客户 要素 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 标杆企业 成功现状 成功战术 客户公司 现状分析 资源优势 强度分析 改善思路 难度分析 重点排序
現有組織結構
現況調 查 橫向溝通協調介 縱向指揮回報體
系 面
A部門
各層級組織任務 職掌
A1 1小 組
A1次部 門
B部門
B1次部 門 B2部門 B3部門
相對現有組織結構之任務、工作、流程
A1 2小 組
A2次部 門
A2 1小 組
A2 2小 組
B21 小 組
B22 小 組
B23 小 組
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
企业层次论
层 级 初始级 原始级
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战 重点是局部KPI， 略和精细化局 而非系统 部，，重点是战 略分析和精细化 模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、 WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层
层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和 追查最源头的不良原因
5W2H+28问
5W2H+28问 1层次 2层次
T L
某个 行业
P
E
E
S
波特竞争五要素
竞 何 争 处 压 力 来 自
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
作業現況彙整
W2 W業務現 況
Z業務現 況
整合後之業務作業結構
配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範
整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
全企業組織結構 SOP DP 全企業整合流程
調整 定案
全企業經 營
X部門
X 業 務 W 業 務
決策層
Z部門
X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門
系统
技能 人员
作风
硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类 技术要求
最高或最好定义为: *****
资金要求 发展前景
IT产 品制 造领 域
计算机及外设开发与制造
软件开发与制造
通信与信息系统集成 数字电器与信息家电等
IT信 息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
全企業
W作業
X作業
Z作業
W1作 業 W W W 11 12 13
W2作 業 W 21 W 22
W3作 業 W 31 W 32
X1作 業
X2作 業 X2 2
Z1作業
Z2作業
Z3作業
合理化、精簡化
‧‧縱向作業 流程 ‧‧橫向作業 介面
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
结论
WHO WHEN
WHERE WHY WHAT HOW HOW MUCH
是谁 什么时候
什么地点 什么原因 什么事情 如何去做 花费多少
定人 定时
定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机 人
产 品 尺 寸 变 异
层层细分，找 到根本原因 ！
机
人
环
法
材 环 法 材
材 质 硬 度 太 软
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的
结构 体制
过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
结构
战略 共同 价值观
Z1 1
Z1 2
Z2 Z2 Z3 1 2 1
Z3 2
Zij:作業項下之工作內容
全企業之各項業務作業結構
A1
1
B1
2
現況調 查
W1 1 W2 2 W2 1
X2
1
W1
2
原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合
Z12
全企業之整合作業流程
W1 3 W1 2 W1 3 W2 2
W1 X業務現 況
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
指 回 揮 報
決策 層
X部門
橫向協 調
Y部門
Z1次部 門
Z11 小 組
Z部門
Z2次部 門
Z12 小 組
X1次部 門
X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組
X2次部 門
X2 1小 組
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構 整合後工作流 程
橫向協 調
X2 2小 組
技术能力
组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统
战略同盟
特殊资源 国际能力
系统展开图—
确定最终目标，预先分析可能存在不良
提高纱 线强度
更改原材料 线条加粗 更改原材料 加 厚
提高 布料 缝合 强度
提高布 料强度
使用测试板 缩小针距 调整针距
树图+距阵强度分析
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定 6、沟通渠道不畅 7、部门间缺乏了解合作 8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重 11、产品上档次有困难 12、管理机制不健全
5W2H+28问+5个WHY
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何
——将问题层层分解，找出最根本的原因
问题点
目
的
粗象 原因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
细部 原因
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
培训内容
标准制订 文件管理
选人准确 系统培训
培训时间
标准正确
人员素质高
品质优良
组织结构 规范清晰 品管组织 职能合理
岗位职 责清晰
流程规范
品管职能 界定明确
制度健全
脑图分析——知识库分析
市场导向的目标管理系统 量 化 │ 公 司 业 务 战 略 模 型
领 导 绩效管理 雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
创新支持
客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
消费者 满意
此次培训的目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
咨询培训师：张良波
海量资料免费下载
收 入 增 长
循环时间 ●投标 ●信用信息 ●报告 ●搜集 ●现金应用
关系管理 ●反应速度 ●灵活性
留住客户 净收入 增长 生产效率
与人有关 与供应商有关
与组织有关 与消费者有关
与财务有关
标杆分析法
不同行业 客户现状
同行业
全世界
标杆分析法+内外部16个战略
客户 要素 企业文化 决策系统 人力资源 产品能力 标杆企业 成功现状 成功战术 客户公司 现状分析 资源优势 强度分析 改善思路 难度分析 重点排序
現有組織結構
現況調 查 橫向溝通協調介 縱向指揮回報體
系 面
A部門
各層級組織任務 職掌
A1 1小 組
A1次部 門
B部門
B1次部 門 B2部門 B3部門
相對現有組織結構之任務、工作、流程
A1 2小 組
A2次部 門
A2 1小 組
A2 2小 組
B21 小 組
B22 小 組
B23 小 組
BPR之後依工作機能及流程調整之組織結構
企业层次论
层 级 初始级 原始级
1、作坊式 管理 2、没有成 型的组织 3、老板领 导一切 4、强制忠 诚，对抗性 沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基 本完整，职能和 流程重叠现象严 重 2、管理体系业 已成型，可执行 性差 3、传统职能基 本具备，缺乏创 新 4、人力资源系 统缺乏规范
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战 重点是局部KPI， 略和精细化局 而非系统 部，，重点是战 略分析和精细化 模块，而非改善
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具 1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
时）、WHERE（何地）、WHY（为何）、 WHAT（何事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花费多少）
2、28问：5W2HX4个问题=28问 3、5个为什么：在分析出的原因后，层
层深入问5次为什么，从而揭开问题的本质和 追查最源头的不良原因
5W2H+28问
5W2H+28问 1层次 2层次
T L
某个 行业
P
E
E
S
波特竞争五要素
竞 何 争 处 压 力 来 自
加 入 竞 争 的 新 对 手
供 应 商 的 用 户 的 现 有 的 直 接 讨 价 还 价 资 格 讨 价 还 价 资 格
竞 争 对 手
替 代 品 的 威 胁
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源 B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
作業現況彙整
W2 W業務現 況
Z業務現 況
整合後之業務作業結構
配合全企業整合之流程 之標準作業規範、資料 處理規範
整合之作業程序標準化
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
全企業組織結構 SOP DP 全企業整合流程
調整 定案
全企業經 營
X部門
X 業 務 W 業 務
決策層
Z部門
X2 次 部 門 Z1 次 部 門 Z2 次 部 門
系统
技能 人员
作风
硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类 技术要求
最高或最好定义为: *****
资金要求 发展前景
IT产 品制 造领 域
计算机及外设开发与制造
软件开发与制造
通信与信息系统集成 数字电器与信息家电等
IT信 息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
全企業
W作業
X作業
Z作業
W1作 業 W W W 11 12 13
W2作 業 W 21 W 22
W3作 業 W 31 W 32
X1作 業
X2作 業 X2 2
Z1作業
Z2作業
Z3作業
合理化、精簡化
‧‧縱向作業 流程 ‧‧橫向作業 介面
X1 X1 X1 X2 1 2 3 1
结论
WHO WHEN
WHERE WHY WHAT HOW HOW MUCH
是谁 什么时候
什么地点 什么原因 什么事情 如何去做 花费多少
定人 定时
定位 定原因 定事 定方法 定耗费
为什么在这 个时候
为什么在这 个地点 为什么是这 个原因 为什么做这 个事情 为什么采用 这个方法 为什么要这 些花费
管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机 人
产 品 尺 寸 变 异
层层细分，找 到根本原因 ！
机
人
环
法
材 环 法 材
材 质 硬 度 太 软
企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与 过程
公司远景 目标与目的
结构 体制
过程
公司优势
麦肯锡7-S架构
结构
战略 共同 价值观
Z1 1
Z1 2
Z2 Z2 Z3 1 2 1
Z3 2
Zij:作業項下之工作內容
全企業之各項業務作業結構
A1
1
B1
2
現況調 查
W1 1 W2 2 W2 1
X2
1
W1
2
原業務、作 業、工作項 目精簡、合 併、增加、 修訂及整合
Z12
全企業之整合作業流程
W1 3 W1 2 W1 3 W2 2
W1 X業務現 況
对比流程分析——企業流程改造(BPR)
指 回 揮 報
決策 層
X部門
橫向協 調
Y部門
Z1次部 門
Z11 小 組
Z部門
Z2次部 門
Z12 小 組
X1次部 門
X1 1小 組 X1 2小 組 X1 3小 組
X2次部 門
X2 1小 組
企業流程改造 (BPR)
工作機能整合 架構 整合後工作流 程
橫向協 調
X2 2小 組
技术能力
组织机能 流程制度 硬件资源 资本运作 营销系统 广宣策略 客户满意 信息系统
战略同盟
特殊资源 国际能力
系统展开图—
确定最终目标，预先分析可能存在不良
提高纱 线强度
更改原材料 线条加粗 更改原材料 加 厚
提高 布料 缝合 强度
提高布 料强度
使用测试板 缩小针距 调整针距
树图+距阵强度分析
2、管理人员综合素质低
3、人才缺乏
4、中层人员与外界接触少
5、产品质量不稳定 6、沟通渠道不畅 7、部门间缺乏了解合作 8、新进人员归属感不强
9、绩效考核没真正落实
10、员工打工心态较严重 11、产品上档次有困难 12、管理机制不健全
5W2H+28问+5个WHY
1、5W2H：WHO（何人）、WHEN（何
——将问题层层分解，找出最根本的原因
问题点
目
的
粗象 原因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
大 原 因
细部 原因
改善策略
小 原 因
小 原 因
。。。。。。。。。
小 原 因
小 原 因
企业病症改善的基本方法
流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来 2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析 3、采用合并、删除、重组、简化的方 法对流程进行重新再设计、调整和优 化 4、从流程的及时再造来适应外部环境 的变化，从而预防不良病症的产生！
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
培训内容
标准制订 文件管理
选人准确 系统培训
培训时间
标准正确
人员素质高
品质优良
组织结构 规范清晰 品管组织 职能合理
岗位职 责清晰
流程规范
品管职能 界定明确
制度健全
脑图分析——知识库分析
市场导向的目标管理系统 量 化 │ 公 司 业 务 战 略 模 型
领 导 绩效管理 雇员满意 义务承诺 形象 ●规模 ●稳定性 ●认知 产品价值 ●速度 ●准确系数
新业务
创新支持
客户服务 团队合作 技术 适时数据库 报告准确性 供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
消费者 满意