基于行为的安全管理一BBSM
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【案例】 安全管理规定：遵守关闭电源的流程，要记得挂牌上锁。如果做不到或没条件做到， 就不要提出这类要求，或者用其它方法解决。 清理飞溅的物质要用专用的工具和方法，也要规定下来。
设立一个辅导伙伴的概念 也就是当某个员工有不安全的行为的时候， 身边的人要及时提醒他，如果能够形成习 惯，这种文化氛围就自然而然出来了。这 是基层的班组长借助软性文化来构造这种 氛围的手法。
点评: 其借鉴的意义在于，在管理员工的时候，一定要做到有威慑力，即 使不在现场，也能够让员工感觉到你是在监控着这个局面。
观察与反馈一一行为管理的最基本应用
用ABC的模型去设计我们的管理方法，落 实下来，就是一个安全行为的观察与反馈 系统。将观察的结果反馈给行为者，让他 及时见到后果，通过这种方式来达到改进 安全行为的目的。
(二)关键要素 要想成功就要依靠关键的要素，如此，基于行为的安全管理才能做到位。 1.基于员工的驱动 只有把行为侧重点放在员工的身上，考虑员工怎么想，为什么会有不 安全的行为，让员工自己主动站出来，才能把工作落实到位。 2.持续改进的流程 基于行为的安全管理是一个持续改进的流程，它通过考察现场员工的 行为，发现缺点和不足，有效指正出来，让其不断进步。 统计分析个别员工的行为，将分析结果作为一个团队、班组的重点改 进方向。先做重点的问题，逐步达到目标。 3.关注行为改变而不是事故与事件 传统的思维方法是出了问题之后解决问题，一件事情解决完就算完了， 解决的时候很辛苦，但不会考虑过后的发展。 基于行为的安全管理，在把这个事故处理掉之后，更重要的是通过事 故，来教育和提升员工的安全意识和安全工作的习惯。
（三）哪类后果会更有影响力
影响力更大的后果有几个特点。
1.确定性 有很大的可能性会获得的后果。例如，员工在车间里面如果不遵守操作 规程，他的手100%会被烫伤，因为烧得通红的火炉，没有人敢用手去碰，因 为一碰，就会被烫伤。这样确定的后果在现场可以有一些明确的标识牌，告 诉大家这样做会有什么危险，可以提醒大家。 2.快速的 也就是行为之后立即产生结果。例如，大家都知道吸烟是有害健康的， 为什么还会有人吸呢？因为吸烟的危害没有快速反应，显现得非常慢。 【案例】 广州市禁“摩的”，规定摩托车不能在马路上载客行驶，但是还是有很 多人开着摩托车去兜客，为什么呢？就是因为这些人知道，被查的话100%是 要把车没收的，但对他影响不大，一台破旧的摩托车可能值一两千块钱，但 是兜客几天就能赚回来，所以他们宁可去冒这个险。
基于行为的安全管理一BBSM
现场管理所管理的对象大部分是基于行为 的，不安全行为的管理也是非常重要的， 这个管理方法简称为BBSM，叫做基于行为 的安全生产管理。
基于行为的安全管理 基于行为的安全管理模式，是一种改变员工安全行为与产出的方 法，包括如何管理人员，如何管理现场的一些工作方法。 (一)基本原理 1.行为改变原理 行为改变原理认为人的行为是可以改变的。最终形成一个习’}贯，有 一定的诱因，也有一定的辅助条件，需要进行强化和不断的引导。 2.质量管理原理 质量管理强调PDCA的循环，计划一一实施—检查—采取下一步的行 动，行为的改变也是一样的。 3.组织发展原理 组织发展需要不断提升人的能力，基于行为的安全管理也是要不断地 促进组织的发展。
做任何事情都有结果，获得奖励的时候，就会继续愿意去做，这是养成习惯的一 个方法。可以利用这个结果和行为之间的关系来管理人。
(二)用ABC模型解释有不安全行为的原因
【案例】 在马路上常有人会超速驾驶，为什么呢？从ABC的角度来看，A这个行 为者，受到一些因素指导：例如没有看到超限速标志；或者是在驾驶培训的 时候，有人告诉他说超速没事的，人少的地方可以超速；或者真有事很紧急； 或者因为今天天气好，道路也好，开起来爽，就超速了。但是他有没有考虑 到后果呢？后果可能是出车祸，遇难，但是他觉得遇难这种可能性不存在； 会收到警察的罚单，可能性也不大；如果开得慢会费油，还是要开快点…… 行为人就是这么考虑的。 员工去做不安全行为的时候，也有很多考虑，例如，我要做得快一点要 下班了；今天任务重……要消除这种考虑，就得把员工考虑的这些因素去掉， 那么指导他的方式就不一样了，做出的行为也就不一样了。要让他看到一个 后果，也就是：做得好有奖，做得坏受惩罚。这时候他就会遵守安全的行为， 不会去超速了，不会去做不安全行为了。
从ABC模型可以了解，只是个人的经历、认识、判断， 不能完全支持一个行为的产生，一定要有后果去支持，去 激励他要不要做出这种不安全的行为。通过后果的管理， 让他尝到甜头或者苦头，要用这种方式来管理班组的成员。 只有指引是不能维持安全行为的，只是培训是没用的， 培训只是指引行为的一个方式，后果可能更有影响力。
（一）应用
1.互相观察 这种现场的安全观察与反馈的做法要求员工互相观察、互相监督， 当然也不排除管理人员的观察。管理人员也应经常到生产线上去巡视， 将他发现的一些行为及时反馈给员工。 2.使用检查表 观察者要依据相关的关键安全行为检查表进行检查，一般情况下 是每个车间或者每条生产线、每一个区域里面都有特定的检查表，这 是有固定格式的表格。 要根据不同场所选择不同的关键的安全行为作为观察对象，例如 在一些有危险物品的场所里面，就会把个人防护措施有没有做到位作 为重点检查；但是在快速转动的生产线上，就可以把如何触摸设备作 为一个检查点。
【案例】 壳牌石油在英国阿拉漠有一个平台，在对一次大爆炸事故作完调查之后， 总结出106条改进意见，他们就在此基础上逐渐完善成一个安全管理体系，这 个管理体系比常说的IS014000，OHSMS18000还要严格。1991年，壳牌石油 真正把它形成了一个文件，1994年被引入中国。起初主要是在石油化工行业， 还有一些煤炭、电力企业推行，后来一些日化企业也开始使用这个体系。 英国HSE的管理机构对不安全行为险兆事故、轻伤、重伤、伤亡等概念 有了明确的定义。就是把什么叫险兆事故，什么样的算轻伤，需不需要住院， 需要停留多少小时，等等，这些标准确立出来。
3.显著的 也就是说后果明显或者有特殊意义。
【案例】 在工厂里开叉车，司机想开得快一点，早点把活干完，但规定是不能超 过限速的。如果发现他开快车，就要立即罚款，还会给一个公开的处理决定。 但是能不能被罚是不确定的，因为只有别人举报或主管看到了，才会惩 罚他，这就使他有了投机心理，可能还去走捷径，找省时的办法。
做好预防，注意上述几点很重要。通过关注 行为，可以慢慢地树立起良好的安全文化。
(三)关注行为可以显著减少伤害
Leabharlann Baidu
【图解】
图是一幅冰山理论图，冰山的最底层就是不安全行为。 有一个统计，300~600个不安全行为会产生一个险兆事故， 或者说小问题、小案件事件。一定数量的险兆事故造成一起轻 伤，一定数量轻伤发生的时候肯定有人重伤，重伤累积多了肯 定会有人死亡，这是最严重的一个后果。 HSE安全管理体系，不是国际上强制的安全管理体系，但 它是最先进、最完备，也是要求最严格的安全管理体系，是在 1988年才开始创立的。
这里面体现了一个从行为者到行为，再到后果之间的互动作用，例如员工做了不 安全的行为受到惩罚，他下次就会老老实实不去做，但是如果奖励他，他会变本 加厉做下去。所以，在管理的时候要注意分辨一种行为是不是值得奖励。
有时，放任不理也是一种“奖励”。因为员工做过一些不安全行为，他觉得没被 批评就已经获得利益了，他就会继续原来的行为，这也是习惯养成的一个因素。
全员安全管理文化 改变人的行为，最有约束力的不是规章制度，也不是强制手段， 这些条件只能起到强制约束作用，但是离开了这种监控的范围就失灵 了，只有塑造安全的企业文化才会更有效。 （一）安全文化的构成
1.个人 个人包括知识、技能、能力，要进行经常的教育。还要 看个人的才智，是不是聪明能干，是不是有进取心。此外 要看动机，到底为什么会做一些不安全的行为。 2.环境 环境是指设备设施等固有的一些东西，企业有没有提 供这些外部设施也会影响安全文化，例如，一个比较有规 模的工厂里没有任何的医疗设施，给员工的感觉就是出了 安全事件的话，只能跑到远处的医院去，企业根本没有重 视员工的安全问题，这对建立安全的文化是不利的。
3.行为 人的行为是最直接体现安全文化的。 穿戴PPE(个人的防护装备) 一些企业车间的门上，用很大的安全标志提醒进入这个车间要戴安全眼镜， 或者是戴耳塞，这都属于个人的防护装备。结果进到车间里面，发现所有的 员工基本上没有采取任何防护措施，门上的安全标语形同虚设，这时企业的 安全文化就是虚的。 正确的作业方式 在一些企业里面，100多斤重的东西，一个人自己弯腰去搬，在安全管理上这 种行为是不允许的。一个人能够搬的重量是有限的，超出了就要由几个人分 担。这些都是需要注意的一些细节。
【案例】 一个渔夫在河边钓鱼，发现从上游来一条蛇，蛇的嘴巴里面叼着一只青 蛙。 渔夫想青蛙是有益动物，要把它救下来，他就找了点肉喂蛇，这条蛇就 把青蛙吐了出来，然后游走了。但是过了没多久，来了两条蛇，每条蛇的嘴 巴里面叼着一只青蛙，渔夫就想:刚才我救了一个，再救两个也无所谓，就又 找了肉喂给蛇，把青蛙救下来，蛇又游走了。再过了一会儿，游来了一大群 蛇，每个蛇嘴巴里面都叼着一只青蛙。
3.及时反馈 观察者要及时向被观察者提供反馈，就是看到有不安全的行为，要及时 反馈，因为ABC的模型中提到了一点，马上产生结果的行为才会去改正。另 外，假如隔了一段时间再去反馈的话，这个期间可能重复了N次这样的不安 全行为，可能已经从不安全行为转换成了事故，所以要及时地反馈。
3.不要打击提供信息的人 在企业里，有些基层员工比较年轻，有些人会打一些“小报告”，这些 “小报告”会提供现场的一些基本信息。 管理人员对于这些问题，要采取一种乐于听取的态度，注意采纳员工的 意见，使员工成为一只“延长的眼睛”，时刻帮自己去监督现场。 4.从过去的经验中学习 过去的经验非常多，是培训员工的最好的教材。要整理一些案例，交给 新来的员工，时刻提醒他们注意可能发生的事情。建立安全文化强调从过去 学习。 5.每个人都应该承担责任 作为现场主管的班组长，有监控指导的责任；作为员工，有实时反馈的 责任。每个人都要把自己的责任体现出来。
(二)建立全员安全管理文化的注意事项 1.相信莫非定律 莫非定律就是，当你担心一件事情发生的时候，它就肯定会发生。 因为担心不会是平白无故的，既然担心了，就说明意识到了这个问题 的存在，就要采取措施去解决。 要相信人和设备都会出问题，要早点采取措施； 要相信员工有能力发现和解决这些问题，要早一点把它避免掉、预防 掉。 2.管理层要知道工作流程 工作该怎么完成，例如，员工的最基本的操作，班组长要知道正 确的操作流程，起码要知道应该是什么样的标准，并进行现场的了解， 检查员工是不是按照预定的标准流程在做事情，这可以协助建立起安 全的文化。
点评: 事故的发生有偶然性、有突发性，很难监控，但是不安全的行为是可以时刻管 理的，可以通过关注不安全行为来减少伤害事故的发生。
ABC模型
(一)ABC模型是什么 ABC是几个英文单词的首个字母组合起来的: A (Activator)代表行为者，或者行 动者，在班组里就是员工，员工个人会通 过自己的信念，通过自己的理解和通过对 环境的判断指导做出一定的行为； B (Behavior)代表行为； C (Consequences)代表后果，结果。 也就是说一个人做了事情，一定产生一个 结果，他的行为是由他的一些理念、认识 等来指导的，反过来这个行为的结果会鼓 励或限制他的行为。
点评: 因为蛇们都认为叼着青蛙这种行为的结果是可以换到肉， 这个结果对它有一个鼓励的作用。其实这个渔夫本来的想 法是解救青蛙，结果现在是害了更多的青蛙，这就是一个 行为者行为以及结果之间的关系。假如这条蛇叼着青蛙游 来的时候，渔夫通过打掉蛇来抢救青蛙，蛇被痛打一顿， 以后看到青蛙可能就躲得远远的了。
设立一个辅导伙伴的概念 也就是当某个员工有不安全的行为的时候， 身边的人要及时提醒他，如果能够形成习 惯，这种文化氛围就自然而然出来了。这 是基层的班组长借助软性文化来构造这种 氛围的手法。
点评: 其借鉴的意义在于，在管理员工的时候，一定要做到有威慑力，即 使不在现场，也能够让员工感觉到你是在监控着这个局面。
观察与反馈一一行为管理的最基本应用
用ABC的模型去设计我们的管理方法，落 实下来，就是一个安全行为的观察与反馈 系统。将观察的结果反馈给行为者，让他 及时见到后果，通过这种方式来达到改进 安全行为的目的。
(二)关键要素 要想成功就要依靠关键的要素，如此，基于行为的安全管理才能做到位。 1.基于员工的驱动 只有把行为侧重点放在员工的身上，考虑员工怎么想，为什么会有不 安全的行为，让员工自己主动站出来，才能把工作落实到位。 2.持续改进的流程 基于行为的安全管理是一个持续改进的流程，它通过考察现场员工的 行为，发现缺点和不足，有效指正出来，让其不断进步。 统计分析个别员工的行为，将分析结果作为一个团队、班组的重点改 进方向。先做重点的问题，逐步达到目标。 3.关注行为改变而不是事故与事件 传统的思维方法是出了问题之后解决问题，一件事情解决完就算完了， 解决的时候很辛苦，但不会考虑过后的发展。 基于行为的安全管理，在把这个事故处理掉之后，更重要的是通过事 故，来教育和提升员工的安全意识和安全工作的习惯。
（三）哪类后果会更有影响力
影响力更大的后果有几个特点。
1.确定性 有很大的可能性会获得的后果。例如，员工在车间里面如果不遵守操作 规程，他的手100%会被烫伤，因为烧得通红的火炉，没有人敢用手去碰，因 为一碰，就会被烫伤。这样确定的后果在现场可以有一些明确的标识牌，告 诉大家这样做会有什么危险，可以提醒大家。 2.快速的 也就是行为之后立即产生结果。例如，大家都知道吸烟是有害健康的， 为什么还会有人吸呢？因为吸烟的危害没有快速反应，显现得非常慢。 【案例】 广州市禁“摩的”，规定摩托车不能在马路上载客行驶，但是还是有很 多人开着摩托车去兜客，为什么呢？就是因为这些人知道，被查的话100%是 要把车没收的，但对他影响不大，一台破旧的摩托车可能值一两千块钱，但 是兜客几天就能赚回来，所以他们宁可去冒这个险。
基于行为的安全管理一BBSM
现场管理所管理的对象大部分是基于行为 的，不安全行为的管理也是非常重要的， 这个管理方法简称为BBSM，叫做基于行为 的安全生产管理。
基于行为的安全管理 基于行为的安全管理模式，是一种改变员工安全行为与产出的方 法，包括如何管理人员，如何管理现场的一些工作方法。 (一)基本原理 1.行为改变原理 行为改变原理认为人的行为是可以改变的。最终形成一个习’}贯，有 一定的诱因，也有一定的辅助条件，需要进行强化和不断的引导。 2.质量管理原理 质量管理强调PDCA的循环，计划一一实施—检查—采取下一步的行 动，行为的改变也是一样的。 3.组织发展原理 组织发展需要不断提升人的能力，基于行为的安全管理也是要不断地 促进组织的发展。
做任何事情都有结果，获得奖励的时候，就会继续愿意去做，这是养成习惯的一 个方法。可以利用这个结果和行为之间的关系来管理人。
(二)用ABC模型解释有不安全行为的原因
【案例】 在马路上常有人会超速驾驶，为什么呢？从ABC的角度来看，A这个行 为者，受到一些因素指导：例如没有看到超限速标志；或者是在驾驶培训的 时候，有人告诉他说超速没事的，人少的地方可以超速；或者真有事很紧急； 或者因为今天天气好，道路也好，开起来爽，就超速了。但是他有没有考虑 到后果呢？后果可能是出车祸，遇难，但是他觉得遇难这种可能性不存在； 会收到警察的罚单，可能性也不大；如果开得慢会费油，还是要开快点…… 行为人就是这么考虑的。 员工去做不安全行为的时候，也有很多考虑，例如，我要做得快一点要 下班了；今天任务重……要消除这种考虑，就得把员工考虑的这些因素去掉， 那么指导他的方式就不一样了，做出的行为也就不一样了。要让他看到一个 后果，也就是：做得好有奖，做得坏受惩罚。这时候他就会遵守安全的行为， 不会去超速了，不会去做不安全行为了。
从ABC模型可以了解，只是个人的经历、认识、判断， 不能完全支持一个行为的产生，一定要有后果去支持，去 激励他要不要做出这种不安全的行为。通过后果的管理， 让他尝到甜头或者苦头，要用这种方式来管理班组的成员。 只有指引是不能维持安全行为的，只是培训是没用的， 培训只是指引行为的一个方式，后果可能更有影响力。
（一）应用
1.互相观察 这种现场的安全观察与反馈的做法要求员工互相观察、互相监督， 当然也不排除管理人员的观察。管理人员也应经常到生产线上去巡视， 将他发现的一些行为及时反馈给员工。 2.使用检查表 观察者要依据相关的关键安全行为检查表进行检查，一般情况下 是每个车间或者每条生产线、每一个区域里面都有特定的检查表，这 是有固定格式的表格。 要根据不同场所选择不同的关键的安全行为作为观察对象，例如 在一些有危险物品的场所里面，就会把个人防护措施有没有做到位作 为重点检查；但是在快速转动的生产线上，就可以把如何触摸设备作 为一个检查点。
【案例】 壳牌石油在英国阿拉漠有一个平台，在对一次大爆炸事故作完调查之后， 总结出106条改进意见，他们就在此基础上逐渐完善成一个安全管理体系，这 个管理体系比常说的IS014000，OHSMS18000还要严格。1991年，壳牌石油 真正把它形成了一个文件，1994年被引入中国。起初主要是在石油化工行业， 还有一些煤炭、电力企业推行，后来一些日化企业也开始使用这个体系。 英国HSE的管理机构对不安全行为险兆事故、轻伤、重伤、伤亡等概念 有了明确的定义。就是把什么叫险兆事故，什么样的算轻伤，需不需要住院， 需要停留多少小时，等等，这些标准确立出来。
3.显著的 也就是说后果明显或者有特殊意义。
【案例】 在工厂里开叉车，司机想开得快一点，早点把活干完，但规定是不能超 过限速的。如果发现他开快车，就要立即罚款，还会给一个公开的处理决定。 但是能不能被罚是不确定的，因为只有别人举报或主管看到了，才会惩 罚他，这就使他有了投机心理，可能还去走捷径，找省时的办法。
做好预防，注意上述几点很重要。通过关注 行为，可以慢慢地树立起良好的安全文化。
(三)关注行为可以显著减少伤害
Leabharlann Baidu
【图解】
图是一幅冰山理论图，冰山的最底层就是不安全行为。 有一个统计，300~600个不安全行为会产生一个险兆事故， 或者说小问题、小案件事件。一定数量的险兆事故造成一起轻 伤，一定数量轻伤发生的时候肯定有人重伤，重伤累积多了肯 定会有人死亡，这是最严重的一个后果。 HSE安全管理体系，不是国际上强制的安全管理体系，但 它是最先进、最完备，也是要求最严格的安全管理体系，是在 1988年才开始创立的。
这里面体现了一个从行为者到行为，再到后果之间的互动作用，例如员工做了不 安全的行为受到惩罚，他下次就会老老实实不去做，但是如果奖励他，他会变本 加厉做下去。所以，在管理的时候要注意分辨一种行为是不是值得奖励。
有时，放任不理也是一种“奖励”。因为员工做过一些不安全行为，他觉得没被 批评就已经获得利益了，他就会继续原来的行为，这也是习惯养成的一个因素。
全员安全管理文化 改变人的行为，最有约束力的不是规章制度，也不是强制手段， 这些条件只能起到强制约束作用，但是离开了这种监控的范围就失灵 了，只有塑造安全的企业文化才会更有效。 （一）安全文化的构成
1.个人 个人包括知识、技能、能力，要进行经常的教育。还要 看个人的才智，是不是聪明能干，是不是有进取心。此外 要看动机，到底为什么会做一些不安全的行为。 2.环境 环境是指设备设施等固有的一些东西，企业有没有提 供这些外部设施也会影响安全文化，例如，一个比较有规 模的工厂里没有任何的医疗设施，给员工的感觉就是出了 安全事件的话，只能跑到远处的医院去，企业根本没有重 视员工的安全问题，这对建立安全的文化是不利的。
3.行为 人的行为是最直接体现安全文化的。 穿戴PPE(个人的防护装备) 一些企业车间的门上，用很大的安全标志提醒进入这个车间要戴安全眼镜， 或者是戴耳塞，这都属于个人的防护装备。结果进到车间里面，发现所有的 员工基本上没有采取任何防护措施，门上的安全标语形同虚设，这时企业的 安全文化就是虚的。 正确的作业方式 在一些企业里面，100多斤重的东西，一个人自己弯腰去搬，在安全管理上这 种行为是不允许的。一个人能够搬的重量是有限的，超出了就要由几个人分 担。这些都是需要注意的一些细节。
【案例】 一个渔夫在河边钓鱼，发现从上游来一条蛇，蛇的嘴巴里面叼着一只青 蛙。 渔夫想青蛙是有益动物，要把它救下来，他就找了点肉喂蛇，这条蛇就 把青蛙吐了出来，然后游走了。但是过了没多久，来了两条蛇，每条蛇的嘴 巴里面叼着一只青蛙，渔夫就想:刚才我救了一个，再救两个也无所谓，就又 找了肉喂给蛇，把青蛙救下来，蛇又游走了。再过了一会儿，游来了一大群 蛇，每个蛇嘴巴里面都叼着一只青蛙。
3.及时反馈 观察者要及时向被观察者提供反馈，就是看到有不安全的行为，要及时 反馈，因为ABC的模型中提到了一点，马上产生结果的行为才会去改正。另 外，假如隔了一段时间再去反馈的话，这个期间可能重复了N次这样的不安 全行为，可能已经从不安全行为转换成了事故，所以要及时地反馈。
3.不要打击提供信息的人 在企业里，有些基层员工比较年轻，有些人会打一些“小报告”，这些 “小报告”会提供现场的一些基本信息。 管理人员对于这些问题，要采取一种乐于听取的态度，注意采纳员工的 意见，使员工成为一只“延长的眼睛”，时刻帮自己去监督现场。 4.从过去的经验中学习 过去的经验非常多，是培训员工的最好的教材。要整理一些案例，交给 新来的员工，时刻提醒他们注意可能发生的事情。建立安全文化强调从过去 学习。 5.每个人都应该承担责任 作为现场主管的班组长，有监控指导的责任；作为员工，有实时反馈的 责任。每个人都要把自己的责任体现出来。
(二)建立全员安全管理文化的注意事项 1.相信莫非定律 莫非定律就是，当你担心一件事情发生的时候，它就肯定会发生。 因为担心不会是平白无故的，既然担心了，就说明意识到了这个问题 的存在，就要采取措施去解决。 要相信人和设备都会出问题，要早点采取措施； 要相信员工有能力发现和解决这些问题，要早一点把它避免掉、预防 掉。 2.管理层要知道工作流程 工作该怎么完成，例如，员工的最基本的操作，班组长要知道正 确的操作流程，起码要知道应该是什么样的标准，并进行现场的了解， 检查员工是不是按照预定的标准流程在做事情，这可以协助建立起安 全的文化。
点评: 事故的发生有偶然性、有突发性，很难监控，但是不安全的行为是可以时刻管 理的，可以通过关注不安全行为来减少伤害事故的发生。
ABC模型
(一)ABC模型是什么 ABC是几个英文单词的首个字母组合起来的: A (Activator)代表行为者，或者行 动者，在班组里就是员工，员工个人会通 过自己的信念，通过自己的理解和通过对 环境的判断指导做出一定的行为； B (Behavior)代表行为； C (Consequences)代表后果，结果。 也就是说一个人做了事情，一定产生一个 结果，他的行为是由他的一些理念、认识 等来指导的，反过来这个行为的结果会鼓 励或限制他的行为。
点评: 因为蛇们都认为叼着青蛙这种行为的结果是可以换到肉， 这个结果对它有一个鼓励的作用。其实这个渔夫本来的想 法是解救青蛙，结果现在是害了更多的青蛙，这就是一个 行为者行为以及结果之间的关系。假如这条蛇叼着青蛙游 来的时候，渔夫通过打掉蛇来抢救青蛙，蛇被痛打一顿， 以后看到青蛙可能就躲得远远的了。