进驻入场

进入大卖场的第一关是“进店费”和“场地费”。

卖场的地理位置、规模等直接影响进店费的高低。

产品进入卖场的时候，需要向卖场承诺每月完成一定的营业额，再以此为基础承诺给卖场“返点.所谓“贴边广告”，就是连锁卖场卖给厂商的、在卖场广告四周的广告位置《零售商与供应商进货交易管理办法》。

早在20世纪30年代，美国国会就推出了《罗宾逊法案》，规范零售商和供应商的关系，强制规定收费项目和依据。

如果零售商违反法案乱收费用，可能会面临诉讼和高额罚款。

第二个门槛也很离谱，对中小型企业不太知名的品牌，陈列架一个架子就要2000元。

15天之内销售不好的话还会退回来。

招商部经理1、五证一书：营业执照、税务登记证、组织机构代码、商标注册证、企业法人身份证复印件，如果是代理或托管还要出事相关授权书。

另外还要商品的质检报告。

如有进口商品要出具报关单。

2、其他资料还包括产品图册，比如现在你去谈合作应该拿着秋冬装的产品图册，如果还有明年春夏装的图册更好。

还要有你的市场分布明细，比如说你在国内其他哪些城市的哪些商场有专柜（最好是上海深圳广州沈阳程度等零售行业发达城市的大商场，楼层、面积、月营业额等情况，另外最好还有你品牌的企划书或市场定位分析报告。

3、很多商场尤其是生意好的商场，品牌都是争着想进驻的，所以这些商场的招商人员你还得给回扣，回扣的性质有一次性给的，也有每月提点的除了了解同行们进商场的扣点（包括了解商场对不同类型的服装的扣点是多少）和商场的品牌进场费外，再根椐自已的品牌情况，根椐商场所给自已的所在位置，减去进货回款率、物流配送、导购工资、品牌的装修费用、品牌的宣传费用、商场的管理费用、算一下自已的纯利润的回款率是多少推进战略合作与营销创新（1）供应链持续优化，创新共赢合作模式优化供应链资源，提高供应链体系的运作效率，确保双方年度销售计划的完成，促进供零双方的合作共赢。

（2）单品运作、包销、定制有效加强随着经营规模的扩大，公司对家电产品的理解不断深入，商品采购能力、供应链管理能力逐步提升，单品管理能力进一步加强。

各品类分别制定目标，通过持续推进定制、包销等采购创新手段，高毛利产品销售占比逐步提高，促进毛利率水平稳步提升。

（3）拓展盈利能力，渠道创新. 2月，公司旗下电子商务平台——苏宁易购网正式上线，目前来看，苏宁易购已经逐步深入电子商务领域，组织体系基本建立健全，各类专业人员已达300多人。

通过持续优化网站页面，加快产品拓展，强化后台技术建设，优化购物流程，注重客户体验，开展精准营销，“苏宁易购”的客户流量、经营业绩和品牌知名度稳步提升。

报告期内，国家“以旧换新”激励政策持续推进，有效推动家电消费进一步提升。

特别是3月20日至4月18日期间，公司利用自身资源在上海、天津、江苏等以旧换新全国9个试点省市同步加大补贴力度，提高补贴上限金额，并通过拓展电话、网络等以旧换新预约订单渠道，提高以旧换新作业效率，以旧换新效果持续显著。

TMS系统（运输管理系统）在南京物流基地一期上线，通过整合运输区域，细化承运商日常管理项目，加大对运输资源的掌控，中国家电零售行业真正进入以顾客满意度为核心的准时化精细管理配送模式时代IBM、CISCO等国际一流的软硬供应商的战略合作，在未来五年内，苏宁电器将在企业管理、流程优化、应用系统开发、IT管理、电子商务与系统集成等领域进一步加大信息投入，以协助公司持续提高企业管理和IT应用水平，加强客户体可比门店按店面类型及市场类型分布情况：店面类型旗舰店中心店社区店精品店县镇店可比店面销售同比增长22.08% 23.23% 23.84% --市场级别一级市场二级市场三、四级市场可比店面销售同比增长22.61% 22.68% 24.72%3C店类型规划一、商业街店----临街商铺（一层）。

处于市级商圈、区级商圈。

二、店中店----在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。

处于市级商圈、区级商圈。

三、社区店----位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。

四、特定市场店----手机、IT一条街（一层）。

市级手机、IT一条街。

五、交通枢纽店----位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。

3C店规模要求一、小型店：30～50平米。

二、中型店：80～120平米、160～240平米。

三、大型店：260～320平米。

四、旗舰店：400平米左右。

原则上小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。

商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。

苏宁电器连锁发展选址要求随着苏宁电器在全国的连锁扩张，在全国不同地区和级别的城市均需要符合开设商场条件的商业物业。

具体区域要求如下：市场类别要求开店区位店面规模副省级以上城市直辖市、省会城市、副省级城市核心商圈5000平米以上区域商圈4000平米以上大型社区3000平米以上地级城市市区人口50万以上，具有一定的购买能力商业中心3000平米以上县级市场江苏、浙江、广东等地的县级市内陆省份发展较快的县级市（百强县优先）副省级以上城市的较发达的郊区县核心商圈核心位置3000平米以上苏宁电器连锁店选址标准如下：产权：独立、清晰的产权区位：位于城市或某区域的商业中心，人流量大，交通便利面积：3000平方米以上楼层：从一楼开始，地级市场楼层不超过四楼，县级市场楼层不超过三楼广场：物业距街道的距离在6米以上，有开阔的停车场地和门前广场设施：合格并正常使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）如今家电产品价格越来越透明，家店经销商利润降低的情况下，不少家电厂家与苏宁和国美等全国连锁商家采取定制、包销合作。

而最近这些定制、包销产品开始从传统大家电向3C数码类产品转变。

据业内人士透露，由于定制、包销产品的售价低、利润高，或将成为家电卖场新的盈利点。

定制、包销机型涵盖各大品类家电连锁没有规模就不能存活，但没有利润就不会未来。

家电零售企业的利润主要来源于销售返利和收取供应商的进店费、柜台费和广告费等费用的收入，销售返利体现在主营业务利润里，收取的相关费用在其他业务利润中体现。

毛利是零售企业经营获取利润的基础，因此企业要经营盈利，首先要获得足够的毛利。

而目前中国家电连锁普遍实行的代理销售模式，主要依靠收取入场费、促销费和销售返点盈利，如果不转变经营模式，毛利提升的空间非常有限。

近几年苏宁电器、国美电器都在通过主推、包销、定制、OEM及ODM 等多种方式，获得供应商对各自最大的营销支持，以提升毛利率，并且已经取得了一定的效果，两家企业的主营业务毛利都有逐步上升，而其他业务毛利逐年下降，它们在改善各自的利润结构上正在逐步向进销差模式转变。

但从最终的市场表现来看，苏宁提升品类毛利的效果比国美成效更为明显一些，通过苏宁电器的一些市场动作可以看出其特点所在：2008 年，苏宁电器与惠而浦签署战略合作协议，苏宁电器作为惠而浦空调产品的中国地区独家战略合作伙伴，拥有所有新品首发权、独销权和独家代理权，同时负责其品牌推广和售后服务，惠而浦除了输出品牌和质量管理外，营销方面的任何问题均不再承担，但是它给了苏宁电器最大的进价折扣。

而惠而浦也将根据苏宁电器掌握的市场需求动态来研发新品。

2008 年12 月15 日，双方再次强强联手，惠而浦在苏宁电器全国首批26 个城市155家门店同时独家推出惠而浦电热水器。

2009 年9 月，又达成燃气热水器产品的独家承销合作。

2009 年1 月，苏宁电器成为伊莱克斯洗衣机产品中国独家承销商，由苏宁电器全权负责伊莱克斯洗衣机在中国的网点布局、销售推广等业务。

2009 年4 月，松桥（MAZUBA）电器在苏宁电器全线上市，首批产品涵盖电水壶、豆浆机、电磁炉、电压力锅、电饭锅、榨汁机、食品加工机等50 多款，9月又上市了浴霸产品，成为苏宁电器第一个上市销售的自有品牌。

2009 年6 月，苏宁电器成为三星音乐手机M2710C 的全国总代理商，获得手机产品的全国分销权，销售模式真正实现了从零售到直供到全国性独家包销的转变。

可以说近几年苏宁电器的总利润大幅上升正是得益于其逐步加大OEM、ODM、定制、包销等采购手段，如苏宁电器经销惠而浦空调比代销其他空调品牌的利润率高出30%。

经销差价的提高推动部分产品毛利率水平的稳步提升。

苏宁推出的这系列合作策略，首先是针对在其总体销售规模占中占比较高的品类。

其次从各品类毛利提升情况来看，空调、冰洗、小家电是最为明显的，2007年没有包销惠而浦空调以前，毛利仅为12.30％，而2008年一跃为17.07％，2009年上升至18.60％，2010年达到18.86％。

而小家电的毛利在2009年提升幅度明显，由2008年的16.71％，提升至19.12％，2009年苏宁电器自有品牌松桥小家电正式上市销售，随着其销售进一步提升，小家电产品毛利率出现大幅度的增长。

洗衣机产品的毛利在2008年大幅提升后，在与伊莱克斯的合作以后，毛利也逐年递增。

几类产品的毛利水平都要大大优于竞争对手。

目前苏宁电器包销定制机型占总销售额的比例在10％左右，而能带来高利润的包销产品更受门店重视，也占用了店内最优质的资源，因此在未来三年，苏宁电器还将把包销定制机型占总销售额的比例提升到20%以上，以保持产品主营业务利润的提升。

其实国美在这方面的动作比苏宁更早一步，早在2004年国美就推出自有品牌“战鹰”，旗下产品有电饭煲、电熨斗、饮水机、电磁炉等。

“战圣”旗下产品主要为影碟机，但影响力有限。

反而苏宁虽然2009年刚刚推出自有品牌松桥小家电，但市场表现良好。

如在2010年7月中怡康的电压力锅及豆浆机排行榜中，松桥的排名已经分列全国第八、第七位。

而在其自身销售中占比最高的AV产品方面，国美推出的战圣品牌也未形成很强的影响力。

2007年9月份，国美电器与戴尔签订排他性合作，成为戴尔在华的惟一零售合作伙伴。

但在国美电器IT产品的销售占比本身并不高，因此此项合作对毛利的提升效果也一般。

包销定制是国外家电连锁常用的一种提升利润率的销售模式。

由于是独家买断销售，可以有效地避开同行之间惨烈的价格战，提升毛利。

但包销定制各种好处相伴的也同样是更高的风险，包销即买断，资金占用率高，对人员素质、信息系统、供应链和销量预估能力都是一种考验。

这方面国美更为勇猛，2004年就开始推出自有品牌，而苏宁则比较稳重。

虽然从2006年就开始认真思考包销定制，但直到2008年企业SAP的商业智能模块在苏宁电器应用已经非常普遍，公司自身采购管控能力、服务能力强化之后，才开始非常密集地与品牌寻求合作，并且还是从最擅长的空调部门尝试，可以说在抢占利润更高的渠道市场战略实施中，苏宁电器的策略是比较稳键的。