绩效考核基础理论
绩效考核的理论基础知识
人际技能 _________ 与所有的医院职员保持开放的沟通。 _______ 利用恰当的沟通渠道。
考核的方法-4
优点
不是以个人特征来进行的考核，而是基于行 为的 有利于使考核结果准确反映绩效
缺点
在量化上依旧靠主观判断 被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀 疑
考核的方法-2
5 10 15 20 25
工作质量
得分： ___________
最精确 很精确 基本精确 不精确 太粗糙
工作数量 5 10 15 20 25
得分： ___________
大幅超额完成 超额完成 完成任务 完成任务较差 完成任务极差
总分： ___________
考核的方法-2
优点
需要改进
通常能达到 要求
一直高质量
评价：他做的工作总是质量最高的。
应该增加
通常能达到要 求
一直高产出
评价：如果不是总检查来检查去的话，工作量可以更高
考核的方法-3
要素评定法（点因素法） 在GPS的基础之上经过改进而成
加权 明确指标之间关系
考核的方法-3
因素
技能 1.知识 2.经验 3.创造力 绩效 1.数量
2.质量
3.特殊贡献
态度 1.责任感 2.协作态度
1级 2级 3级 4级 5级
14 28 42 56 70 12 24 36 48 60 14 28 42 56 70
20 40 60 80 100 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50
10 20 30 40 50 10 20 30 40 50
通过指出员工表现下列每个行为的频率，用下列评定量表在 指定区间给出你的评分。 5=总是；4=经常；3=有时；2=偶尔；1=极少或从不
绩效考核基础理论
2013-9-10
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2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降 奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重 实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在 实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成 绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方 面尤其是考德方面的关系。
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某公司营销员考核表
阶段性的考核是对职员平时的各项评价 指标数据的积累。考核的连续性要求对历次 积累的数据进行综合分析，以求得出全面和 准确的结论。因此，对职工应每年进行一次 全面考核，做出年度评定，逐年连续进行。
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四、绩效考核的分类
1、按时间划分 可分为定期考核和不定期考核，定期考核又 可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。 2、按内容划分 可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩 效考核、综合考核等。 3、按目的划分 可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评 定职称考核、培训考核、对新员工考核等。
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
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绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
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2、绩效性质
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B、量表本身：量表形式很多，以评估工作质量为例， 可用以下典型形式 [1]不满意 [2]需要改进 [3]达到期望 [4]超过期望 [5]杰出
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2、效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作 绩效之间的相关程度。 绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。不 同的岗位，采取不同的标准要求来评估绩效，要分类 进行评估。如：
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
04
目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。
它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。
绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。
一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。
在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。
二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。
目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。
在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。
三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。
激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。
在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。
四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。
控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。
在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。
总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。
有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。
教师绩效考核的理论基础及操作要点-最新文档
教师绩效考核的理论基础及操作要点教师工作是一种能够创造价值的复杂脑力劳动, 具有创造性、迟效性、隐蔽性、多维性等特点。
对教师的评价问题一直是学校管理领域的难题, 以至于时至今日还无法从根本上解决。
本来以事实为依据的对教师的评价应具有权威性和说服力, 但由于教师评价复杂程度高, 而可测性与可比性又低, 所以在实践中, 教师对其评价往往斤斤计较、颇有微词,很不服气。
2009 年初,人力资源社会保障部、财政部、教育部联合下发了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》（以下简称《意见》）, 要求:“义务教育学校实施绩效工资分配改革, 建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度, 为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能提供制度保障”。
从中可以看出, 教师绩效工资分配的主要依据是绩效考核结果。
要对教师绩效考核科学评定, 必须建立一套科学、公正、合理的考核细则, 而由于各校虽然从办学方针、办学性质、办学要求等大的方面来说是一致的,但由于各地各校具体情况的不同, 所以很难用全国统一的考核细则来实施。
必须根据各地各校具体情况, 制定相应的实施方案。
为此, 本文想对此问题从管理学的视角进行一些研究, 为各地各校提供理论及实践层面的指导。
一、教师绩效考核的理论基础1、X效率理论X效率理论是由美国经济学家哈维？莱宾斯坦于1966年最早提出。
莱宾斯坦通过研究发现, 决策的基本单位不是企业而是个人,个人并不具有完全理性,而是具有选择性理性, 努力是一个不确定的量，个人在一定程度上存在着惰性。
［1］按照X效率理论，努力程度是个人理性决策的结果, 而个人的理性程度首先要受“本我功能”和“超我功能”两种相互冲突的人格倾向的影响, 此外还受内部和外部压力的影响。
在通常情况下, 随着压力的增加, 一个人为了达到自身人格倾向的平衡, 会提高其理性程度, 这种提高的幅度会随着压力的逐渐加大而渐趋减少, 直至达到某一“高原”,压力的继续增大不会再提高个人的理性程度,特别是在人们对压力有抵触的假设下, 压力增加到一定程度后, 个人的理性程度会随着压力的继续增加而下降。
绩效考核的基本理论.
二、绩效考核 含义
也叫绩效考评。是考评者按照特定的程 序，采用一定的方式方法，根据预定的量化 指标和标准，对员工个人或团队的行为和结 果进行测量、考核、评价的过程。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
三、绩效考评的基本特点
1 2 3 4 绩效考评不是孤立的事件，它与企业的发展 战略、组织架构、人力资源管理、经营管理息息 相关。 绩效考评具有指向性，它的出发点和终点就是 企业的整体绩效，是为了使企业更好地生存发展。 绩效考评具有层次性和针对性，不同的岗位、 不同的部门和不同的行业对绩效考评的标准、方 式和内容的要求是不同的。 绩效考评具有时限性，它要求在一段时间以内， 对考评做出明确的结论。考评既可以按月度、季度、 年度定期进行，也可以不定期进行。 绩效考评是一个过程，不是简单的行为，它是 由诸多步骤共同组合而成的行为的集合。
绩效考核结果的处理
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
（一）绩效考核的目的
首要目的是绩效改进。 其次是为了内部奖罚。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
（二）绩效考核方案适用的范围
适合本单位所有已转正的正式员工。
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
设计考核目的 按照考核目的设计指标
绩效考评指标 体系的设计
给指标设计出）
设计全员考核等级
二级审查
绩效考核方案的制定
《人力资源管理基础》 《人力资源管理基础》
大学生实验超市绩效考核表
考核要素 权重%
考核具体内容 热爱本职工作，责任心强。 分 值 5 迟到早退1次扣1分，病事假1次扣0.5分，旷工1次 扣5分。 不服从工作安排酌情扣1-5分。 扣分标准 被考核者姓名
绩效评估的基本理论
2.销售额
• 通过对某段时间销售额的测量来对职工的销 售绩效进行评估.
• 销售额的测量是以结果为基础的评估,有时候 存在条件\机会不均等的问题
3.个人资料
• 这种方法是把职工工作过程中相关的个人 信息运用到绩效评估中.
• 个人资料包括职工旷工或迟到的次数、受 斥责或违纪的次数等。但是把个人资料运 用于绩效评估也会产生误差。
评估误差的主要种类
• 过宽的错误 • 过严的错误 • 趋中错误 • 认知偏差
控制误差源
• 无意误差 • 有意误差:有时候评估者出于某些特殊原因
而有意对职工的工作绩效作出不准确的评 价.
实用性
• 绩效评估系统给单位或组织带来的效益必 须大于其支出.
绩效评估的方法
客观性测量与主观性 测量
4.模拟测试
• 在标准化的条件下对工作情境进行模拟， 以此测试职工工作绩效。
5.商务统计
主观性测量
• 主观性测量更多地依靠一些主观性的、人 为的判断来进行评估。
• 比较序列法和绝对标准法
比较序列法
• 排序法:采用排序法,职工之间可以直接进 行比较.
成对比较法
• 把所有职工两两配对，由评估者评出每一 对中绩效较好的职工，然后再进行配对， 再评出每一对中绩效较好的职工，最后根 据每次被评为绩效较好的职工的次数形成 一个等级，经过成对比较后选出的职工就 位于等级的前面。
强迫分布法
强制分布绩效评估标准
比较序列法的优点
• 简单明了，便于理解与使用，有助于员工 的升迁、任用和进行不用的奖励，也有利 于防止在评估过程中产生过宽、过严和趋 中的错误。
比较序列法的不足
• 只能对职工的整体绩效进行评估，职工之间绩效的绝 对差异以及不同工作组之间的绩效水平难以进行比较 。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
绩效考核理论知识1概念与性质
整理课件
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不过，买断计划也招致了公司薪金员工的不 满和不安。这些薪金雇员直到最近才适应了公司 的重组。不仅如此，很多雇员还感觉到，福特汽 车公司是一个家长式的雇主，因为在它的政策中 是将雇员当成家庭成员一样来对待的。
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案例中指出了管理者所面临的最为严峻的 挑战之一就是如何让绩效不良的雇员离开公司。 出于管理方面的目的，福特公司运用绩效评价 的信息，实施了一种独特的方）按考核形式划分
①口头考核与书面考核。
②直接考核和间接考核。这是以考核者与 被考核人是否面对面为划分标准。
③个别考核与集体考核，即对个别人的考 核和对整个集体中每个成员的考核。
（4）按考核方法划分
绩效考核的方法众多，有排列法、配对比较法、 要素评定法、目标管理法等。
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（5）按考核时间划分
（1）买断计划的对象是绩效一般和绩效不佳 的雇员。而许多实施买断计划的公司却发现，这 种买断计划的实施结果是，绩效优等的雇员也会 像绩效不良的雇员一样离开企业。
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（2）福特公司对待绩效不良者的方法是十分 独特的，因为大多数公司都只是试图将绩效不佳 者以解雇了之。绩效平平的雇员通常都是因为配 偶的工作地点变动，或者仅仅是因为自己的上级 告诉自己在公司里发展的潜力是有限的而依靠自 己的力量得到另外一份工作机会。
整理课件
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（7）考核有利于组织的决策
提供绩效考核，还可以深入了解生产、供 应、销售、财务等各种职能部门情况与问题， 从而为组织的有关决策提供参考依据。
整理课件
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福特汽车公司的买断计划
福特汽车公司计划针对那些工作绩效不良的 雇员，以及被公司评价为“潜力有限”的绩效平 平的雇员推出一项慷慨的买断计划。这一买断计 划的内容通常包括两个部分，一是根据雇员的服 务年限和工资水平向他们一次性支付一笔钱，二 是为鼓励雇员自愿辞职或提前退休而提供其他一 些激励措施。与其他公司相比，福特汽车公司的 买断计划要慷慨得多。
绩效考核理论
（1）特征导向型。
考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
结果导向型评价方法就是根据员工的工作成果对员工进行绩效考评的方法。
以员工的工作结果为基础的评价方法是衡量员工的最终工作结果，它体现员工凝结形态的劳动。
这种方法为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较结果导向型评价方法主要包括：目标管理法、直接指标法、绩效标准法和成绩记录法等实施步骤和基本方法。
目标管理法目标管理体现了现代管理的哲学思想，是领导者与下属之间双向互动的过程。
目标管理法的基本步骤是：战略目标设定、组织规划目标、实施控制。
绩效标准法绩效管理法与目标管理法基本接近，它采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加具体详细。
直接指标法直接指标法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。
如对非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。
对管理人员的工作评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。
直接指标法简单易行，能节省人力、物力和管理成本。
运用本方法时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录。
成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如教师、工程技术人员等。
这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表土，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
绩效考核制度的理论与实践
绩效考核制度的理论与实践绩效考核制度是指用于评价个人或组织工作绩效的一种管理方式。
在现代企业管理中，绩效考核制度被广泛应用，旨在提高工作效率、激励员工积极性和促进组织发展。
本文将从理论和实践两个角度探讨绩效考核制度，并分析其优势和局限性。
一、绩效考核制度的理论基础绩效考核制度的理论基础可以追溯到人力资源管理领域。
正是在这个背景下，绩效考核制度得以形成和发展。
人力资源管理理论主张，通过明确目标、制定指标、评估结果，可以有效管理员工绩效。
绩效考核制度应承担着员工晋升、奖惩、培训等方面的功能。
二、绩效考核制度的目标绩效考核制度的目标是为了提高员工的工作绩效。
多数企业普遍希望通过该制度来增强员工的责任感，激发其内在动力，促使他们追求更高的工作质量和效率。
除此之外，绩效考核制度还可以为员工提供晋升机会、建立公平竞争机制、调动员工创造力等。
三、绩效指标的制定绩效指标是实施绩效考核制度的关键。
企业可以根据战略目标和岗位要求，制定相应的绩效指标。
例如，销售岗位可以以销售额、客户满意度等为指标，而生产岗位则可以以质量合格率、生产效率等为指标。
绩效指标应具体明确，既能衡量绩效，又能激励员工。
四、评估过程的公正性绩效考核制度要求评估过程的公正性。
评估者在评估过程中应严格遵守评估标准，客观公正地对待每个员工。
评估结果不应受个人偏见或非业务因素影响。
企业可以通过培训评估人员、建立评估程序和引入现代化评估工具等措施来提高评估过程的公正性。
五、激励和奖惩机制绩效考核制度应建立有效的激励和奖惩机制。
在激励方面，可以通过绩效工资、晋升机会、培训发展等方式来鼓励员工提高绩效。
而在奖惩方面，可以根据评估结果进行奖励或处罚，激励员工更加努力工作。
合理的激励和奖惩机制是绩效考核制度发挥作用的重要保障。
六、绩效考核制度的优势绩效考核制度有许多优势。
首先，通过设定明确目标和绩效指标，可以促使员工明确工作方向，提高工作效率。
其次，绩效考核制度可以帮助企业更好地评估员工能力和潜力，为人才选拔和培养提供依据。
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核基础理论
为提高电器销量，新昌商场决定对原有的考核体系进行改革。 具体细则如下： （1）把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿第一档；第二名拿第二档……依次类推。 （2）把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。 （3）拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。 （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考核。 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
工作成果(45%)
业务处理成果
信息技术的培训效果和次数
15
上级主管
上级主管
数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性
*
*
绩效考核基础理论
Annual Work Summary Report
2022 - 2023
*
你知道吗？ 由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。
第一节 绩效考核概述
一、绩效考核含义与性质 1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的工作过程（行为和素质）。
绩效考核理论基础及方法
高绩效与平均绩效的差异 (%) 15 17 25 28 46 42 97
11
绩效考核的内容
德 能 勤 绩 个人特征？ 行为特征？ 结果特征？
12
考核标准
绝对标准—绝对评价（绝对考核） 人与工作比较
相对标准—相对评价（相对考核） 人与人比较
13
相对评价标准的弊端
不可比因素太多 违背考核实质 容易背离日常工作的具体性，忽视工作
考核的原则
▪公开：评价标准明确，考核过程公开 ▪依据：实例、数据取代抽象字眼 ▪双向与双赢 ▪反馈与修正 ▪记录：详尽记录考核过程和结果 ▪定期化，制度化
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绩效考核的程序
准备
1. 确立考核体系，制定考核计划 考核谁？ 考核标准是什么？ 谁来进行考核？ 怎样进行考核？ 什么时间考核？
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
教师能够向学生介绍国际前沿的知识，并 给予清楚的讲解 教师能够使用适当的例子辅助自己讲解
教师讲课能够生动地传授知识，但是缺乏 新意
教师讲课缺乏新知识，照本宣科
教师讲课知识有错误
大学教授授课考核 知识传授维度
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考核的方法-5
优点
使考核结果比较客观、公正 使被考核者看到明确的改进目标
缺点
考核方法的设计成本非常高 可参照行为的有限性
10 20 30 40 50
10
20
30
40
50 27
考核的方法-3
优点
全面 突出重点
缺点
烦琐 依然是主观评分
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考核的方法-4
行为观察量表
明确做好工作所需要的行为
有时，为评分目的可以取其相反的行为
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
很全的绩效考核理论知识
绩效考核核心内容一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核2. 绩效考核的作用（二）绩效考核的目标、原那么、特点1.绩效考核的评判目标（1）评判目标（2）目标与考核的层次水平2.绩效考核的原那么（1）公平原那么（2）严格原那么（3）单头考评的原那么（4）结果公布原那么（5）结合奖惩原那么（6）客观考评的原那么（7）反馈的原那么（8）不同的原那么3.绩效考核的特点4.对应考人的一样要求（1）制定应考人的大体条件（2）规定各类职务的资格标准（3）注意考试的客观性、有效度与可信度（4）考核人员还应具有必然的数量(三)绩效考核的实现1.绩效考核程序与评判因素（1）组织绩效考核（2）整理绩效考核成效（3）绩效评判2.绩效考核评判的种类（1）奖金分派考核（2）提薪考核（3）业绩考核（4）人事考核（5）职务考核（6）晋升考核3.考核机构及职责例1：一个不够理想的领导候选人例2：一个理想的效劳中心领导候选人二、绩效考核的实施(一)考核方式选择依据1.绩效考核所花费的时刻和其他费用2.考核的信度和效度3.绩效考核的精度4.易于操作5. 适应性(二)绩效考核的科学方式1.报告法2.工作标准法（劳动定额法）3.彼此考核4.排队法5.因素评分6.量表法方式8.点因素法9.强迫选择法10. 面谈考核法11.人事考评表12.短文法13.目标治理法14.合成法15.关键事件法16.对照法(三)绩效考核要素体系与标准1.内容2.设计方式3.评估程序4.考核要素体系设计步骤5.考核标准(四)绩效改良打算1.符合实际2.打算要有时刻性3.打算内容要具体4.打算要取得认同5.绩效改良指导(五)考核时刻安排一、有效测评方式——考核（一）大体观点1.考核所谓考核，是指在一样时刻内对个人的工作能力和工作成绩作出的判定。
现代人力资源治理要求运用正式的评判系统，准确、公正、踊跃地对治理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。
人力资源心理学的一项任务，确实是设计和研制这种考核与评定系统。
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精品课件
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
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我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
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我们要时刻提醒自己：
谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
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考评内容
指标类型
具体指标
工作成果(45%)
业务处理成 果
创新成果
知识与技能
工作能力(30%) 计划性
协调能力
工作态度(15%)
责任感
其他（10%）13.03.2出0勤2率1
主管评语
信息技术的培训效果和次数 数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性 电子商务的效果，网页的点击率 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3）
经常推委责任，无责任感（0—1） 实际出勤天数 / 应出勤天数
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分值
15 10 10
考核者
上级主管 上级主管 上级主管
10依据来源上级主 Nhomakorabea 上级主管 促销主管
15
5
上级主管
主管的感受/记 录
10
5
10
人事主管
11人事主管
3、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手 段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的 过程。
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2）绩效的多维性:
除了产量指标完成情况外，质量、原材料消 耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等硬、 软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理人员 也要从工作绩效、工作能力、工作态度等方面 进行评估。
3）绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩 效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变 差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化 的观点看待下级的绩效。
绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效 有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业绩， 即员工的工作结果；“效”是指效率，即员工的 工作过程（行为和素质）。
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• 即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果 的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach （1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。
绩效管理循环
绩效辅导实施：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动
薪酬调整、奖金发放、培训
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二、从绩效考核到绩效管理
绩效考核
绩效管理
内容
结果
结果与过程
着眼点
监督、控制
激励、发展
重心
考核表格的设计
与战略的关联
上司角色
警察、裁判
教练
流程 沟通模式
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一次性的考核 上级主动、单向
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持续评估和沟 通 上下级都主动 双向/多向
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三、绩效考核的原则 1、客观、公正、科学、简便的原则
绩效考核基础理论
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第一节 绩效考核概述
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调 查表明：管理人员最不愿意做的工作第 一项是解雇员工；第二项就是正式评定 员工的工作业绩。
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一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义
绩效=结果+过程（即行为和素质）
2、绩效性质
1）绩效的多因素性：
（
内 因
主 观 性
技能S 激励M
）
外 性 （ 环境E
因 ）客
观
机会O
绩效P
P=F（SOME）此公式说明，
13.03.2021 绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数
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我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
让我们做的更好吧
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• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
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绩 效（Performance):是指组织
和其子系统（部门、流程、工作团队 和员工个人）的工作表现和业务成果。
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狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程。
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绩效管理工作流程图
组织目标分解
绩效反馈面谈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时
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KPI与绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
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Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好
干！
专
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢
迎
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4、绩效管理 （Performance
management）
广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略 目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程。