基于价值链管理视角的内部控制设计思路

基于价值链管理视角的内部控制设计思路迈克尔·波特教授在1985年提出的价值链概念，引发了学术界和实务界在探索企业的竞争优势和价值创造这一战略性问题的过程中对企业价值链活动这一微观层面的深度思考与探索。

波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明”。

众所周知，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动（包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等）和辅助活动（包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等）两类。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

在基于价值链管理的企业环境下，如何设计与价值链相匹配并能为企业创造价值的内部控制是一个值得研究的课题。

一、价值链思想与价值链优化价值链思想继承和发扬了亚当·斯密的劳动分工—协作理论、泰罗的分工—协作思想、法约尔的组织管理思想和系统管理理论，同时也是在市场竞争、生产过程、营销过程、组织管理等企业经营环境发生重大变化的经济条件下对企业获取竞争优势进行的深刻反思与总结。

价值链管理的优势在于它不但关注企业内部和外部价值链活动的优化与协调，更关注这些价值链活动与企业价值的关系。

价值链在经济活动中无处不在。

在由上下游关联的企业组成的供应链体系中，存在行业价值链，即纵向价值链，它反映了“供应商—核心企业—渠道”组成的外部价值链。

同时，核心企业内部各业务单元的联合体构成了企业的内部价值链。

价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

企业与企业的竞争，很难从整体层面或个别环节的竞争去分析如何获取竞争优势，而只能分析整个价值链的竞争，因为整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

因此，实施价值链管理是获取可持续的竞争优势，是实现企业价值最大化的必经之路。

企业应基于价值链思想，构建基于价值导向，面向战略层面，获取持续竞争力和优化企业价值链的管理体系，包括内部控制。

在波特看来，要实现价值创造的目的，公司的各种活动都是不可或缺的，但具体到某一项或多项活动是价值创造因素还是成本驱动因素，则要进行具体分析(Porter，1985)。

在这一分析框架下，可以将公司的活动分解为影响公司相对成本地位和影响产品差异的不同具体活动，这些活动的组合创造出产品，为顾客提供价值，从而塑造出公司的竞争优势。

从波特有关的战略观点来看，这些活动本身的不同方式以及其不同的组合方式就是不同的公司战略的本质所在(Porter，1996)。

因此，有必要通过价值链优化，设计最优的价值链。

价值链管理的关键在于优化企业价值链。

为了实现企业价值链最优的目的，企业必须对价值链活动进行重组，而对业务流程重组和实施企业信息化是实现这一企业战略的关键。

一般地，企业应把整个价值链分解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中。

企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。

通过价值链分析，研究各活动（或活动再细分的作业）的增值情况，区分增值活动和非增值活动。

增值活动为企业创造价值，是企业需要保留的价值链活动。

但这是一个绝对数，只是说明了对企业的价值是有贡献的。

而需要考虑各增值活动的增值能力，则不仅要考虑其是否为正的价值，还要综合考虑成本、费用、利润等条件下的综合价值贡献能力。

而非增值活动不仅不能创造价值，甚至还有可能摧毁价值。

因此，从企业价值最大化的角度出发，必须通过合并、选择、去除等方法消除非增值活动，实现价值链的优化。

二、价值链管理思想对内部控制建设的启示（一）内部控制是以价值创造为导向的一项特殊的价值增值活动根据价值链管理思想，企业的价值管理应在整体上以企业价值最大化为目标。

在实务中，则需要运用价值理论，通过流程重组在战略层面、管理层面、作业层面实施价值增值措施。

既然内部控制的目的是实现企业经营目标，就必然要以实现企业价值最大化为战略目标。

价值链管理和内部控制虽然各有侧重，但两者的最终目标都是为了实现公司战略，实现公司价值最大化。

从内部控制理论的发展过程来看，内部控制的目标就是实现各利益相关主体的价值最大化，这也就是基于价值链管理理论的内部控制目标定位。

因此，可以说，内部控制是价值链中的一项活动，它是以价值创造为导向的一项特殊的价值增值活动。

（二）内部控制应保证竞争战略的有效实施，获取竞争优势企业要实现价值最大化，竞争是企业成败的关键。

而竞争优势又最终来自于企业为客户提供的价值，即来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。

此时，价值是客户愿意支付的价格，而客户获得的超额价值来源于企业在为客户提供同等价值的条件下以低于竞争对手的价格为客户提供服务和产品，或者在相同的价格条件下为客户提供独树一帜的有更高价值或附加值的服务或产品。

因此，竞争优势有两种基本形式：成本领先和差异化。

竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各种活动是否适当，包括内部控制是否有效实施。

成本领先与差异化两种竞争战略都需要通过内部控制来保证战略的实施，并通过竞争结果来验证内部控制的实施是否有效。

在成本领先战略中，企业要创造和维持全面的成本领先地位，就必须将价格控制在产业平均或接近平均的水平，才能获取优于平均水平的经营业绩。

在与竞争对手相比相当或相对较低的成本价位上，成本领先者的低成本地位将转化为高收益。

成本领先通常意味着严格的控制系统、管理费用最小化、对规模经济的追求及对学习曲线的贡献。

在维持成本领先战略的过程中，内部控制在保证经营效果和效率，提高企业的效能，获得可持续的竞争优势上起着重大作用。

在差异化战略的指导下，企业以其独特的产品或服务，以其独特的行业地位满足客户的要求，企业也因其独特的地位而获得溢价的报酬，获取竞争优势。

内部控制通过建立信息与沟通系统，实施信息反馈机制，加强风险管理，以更好地应对差异化战略可能面临的风险。

特别是针对产品研发阶段和营销服务阶段的内部控制，为差异化战略的实施提供了可持续保证。

竞争战略是要在行业竞争中追求一种理想的、可持续的竞争地位。

随着时间的推移，产业的吸引力在不断变化，或增或减，而竞争地位则反映竞争者之间持续的激烈争斗。

乃至于长时期的市场均衡状态也会因竞争的变化而出其不意地被打破。

某一企业对产业吸引力和竞争地位会有所作为，这也使竞争战略选择充满了风险。

竞争战略不仅要对环境做出反应，而且试图根据企业的利润来塑造环境，改变产业状况。

这些战略性的选择与战略性的反应为企业增加了经营风险与财务风险，此时，内部控制就显得尤为重要。

这时的内部控制不仅要有良好的公司治理结构为战略决策提供制度保障，还要能预警和监测风险的发生，并制定应对措施。

（三）内部控制贯穿于所有的价值链活动将企业作为一个整体来考量通常不利于鉴定其竞争优势。

竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、物流等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互联系的活动。

这些活动对企业的成本地位产生影响，并且奠定了差异化的基础。

一流的研发团队、一流的生产流程、一流的分销体系、良好的物流规划等都可能产生成本优势。

而高品质的采购、优良的产品设计、订单拉动式的生产模式等因素则可能为企业提供卓越的产品，帮助企业在行业内建立起差异化的竞争战略。

因此，我们必须使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用，以分析竞争优势。

价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动。

企业正是通过组建比其竞争对手更优的战略活动来获得竞争优势的。

我们可以认为，由众多价值活动组成的价值链是一个复杂的系统。

这需要通过内部控制来保证整个系统的正常运营，同时还要保证各项价值活动的正常运行。

可以说，内部控制为各项分离的价值活动的正常运行及它们之间的协调提供了制度保证。

另外，通过内部控制的反馈机制，可以对价值活动进行不断协调与优化。

贯穿于所有价值链活动中的内部控制组成了一个企业的内部控制体系。

这个体系不仅联系着企业内部的各业务单元、各部门和员工、作业流、资金流、信息流等要素，同时还联系着外部的供应商和销售渠道。

在信息化环境下，企业联盟、虚拟企业、虚拟价值链、网络直销等新形式的企业经营形式的出现，则更需要有完善的内部控制体系的支持。

（四）内部控制要结合价值活动考虑成本效益原则，并确定关键控制点波特将公司活动分解为价值链的不同环节是以此为标准的：不同的经济性；不同的差异化；对成本的影响。

不同的价值活动存在差异，各项价值活动不同的经济性和不同的成本使得它们在整个价值链的价值创造过程中有不同的表现。

所以价值活动有增值与非增值之分，即使是增值活动其提供和创造的价值也有大小。

内部控制的实施会产生成本，因此既不能因考虑成本而使内部控制对企业经营活动产生负面影响，也不能只追求有效的内部控制而不考虑成本。

实行某项内部控制所花费的代价不能超过由此获得的收益。

在成本效益的原则下，应结合价值活动的价值创造功能对内部控制进行分析，即内部控制的建立要考虑价值活动的价值分布情况，应设计出与价值分布相适应的内部控制体系。

因此，从价值链整体来看，建立了内部控制后的价值活动应比建立内部控制之前的价值活动贡献更大的价值，而内部控制创造的效益应大于建立和运行内部控制产生的成本。

整个价值链中的某些价值活动贡献的价值占整个价值链贡献的价值的比重可能很高，我们就可以把这些高附加值的价值活动作为整个价值链的关键控制点。

因为这是企业核心竞争力和价值创造所在，理所当然地应当作为内部控制的重点关注领域。