万科集团组织机构图
WK地产组织架构
万科房地产开发有限公司组织结构1、垂直化管理组织结构图2、项目前期部组织结构与责权3、设计管理部组织结构与责权4、商务部组织结构与责权5、工程管理部组织结构与责权6、销售部组织结构与责权7、办公室部组织结构与责权1.万科房地产开发有限公司组织结构图董事会董事长总经理行政副总经理财务总监总工程师行政办公室人力资源部财物部审计部工程部商务部销售部总经理办公室2 项目前期部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人职责1．负责企业投资项目的搜寻与调查研究，并对拟投资的项目进行经济分析和论证2. 负责制订房地产投资计划，并参与工程项目投资策划、项目可行性研究工作3．对所拓展的房地产项目、建筑工程项目进行全面测算和评估，拟订可行的项目开发计划4．组织开展项目前期的谈判、项目用地投标、土地款项拨付计划拟订及报批等工作项目前期部经理投资发展主管项目开发主管项目规划主管投资发展专员各专项工作专员专业工程师3.设计管理部组织结构与责权经理级1人根据实际而定职责1．参与项目的投资分析、建筑策划等项目开发的前期规划工作2．对设计单位的设计方案进行确认，组织本部门和相关部门进行讨论、论证、审核和验收3．配合商务部做好概算、预算及工程成本控制工作4．配合商务部做好楼宇主要建筑材料的规格、品牌等的选用和确定工作5．参与开工前对施工单位的施工图纸技术交底工作，参与图纸会审工作6．负责对工地的服务、跟踪工作，负责对设计方案变更事宜的协调、审核与确认7．负责与设计院、设计单位做好交流、协调、配合工作8．负责对施工图纸等设计资料、档案的统一管理权力1．工程设计单位的初步选择权2．对外部设计方案的审核权、修改建议权3．对设计变更、工程洽商的参与审批权4．建设工程质量的参与验收权5．对违反企业管理规定的员工提请处罚的权力设计管理部经理图纸审核员资料管理员结构设计师相关说明4 商务部组织结构与责权部门部门负责人 直属领导部门组织结构图部门编制 经理级1人主管级2人根据实际而定1. 负责与工程相关的所有合同编制工作2. 根据设计图纸组织编制或委托编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等 3．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作4．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件商务部经理造价工程师土建预算员 安装预算员合同管理员询价员 合同主管5 工程管理部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人主管级3人根据实际而定职责1．负责工程建设项目的施工技术管理、开工准备、对外技术协调等工作2．配合商务部起草工程相关合同3. 办理供水、供电、消防手续2．审查施工组织设计，监督进度计划的实施情况，控制施工进度，完成工期目标3．熟悉施工设计图纸，参与施工设计图纸会审和技术交底工作4. 负责管理施工队伍，并协调好对内、对外的关系5. 根据企业项目建设的实际情况，编制并实施完成工程进度计划工程管理部经理土建工程师水电工程师市政工程师技术资料管理员各专业技术员11．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明6 销售部组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人根据实际而定职责1．编制和执行项目营销工作计划2．督促专业机构完成新项目所在区域的竞争对手及消费者调查并制定营销推广方案3、同步完成销售动态分析并依此调整营销推广方案3．负责项目的销售策划、平面制作、宣传推广、媒体选用等工作4．组建售楼中心，确定项目售楼处外部形象与内部装饰装修方案销售部经理销售员客服主管营销策划专员5. 负责销售备案工作及相关的政府部门协调工作6．策划与实施各类楼盘项目的推广、促销活动7．负责项目商业部分的招商工作8．按总经理及董事会要求编制销售报表9、负责客户服务管理工作，建立市场研发及客户档案，处理投诉、退房等问题权力1．对营销推广方案和费用预算的审核权2．房地产行业资讯调查经费及营销推广费用的合理使用权3．对营销策划及宣传推广方案决策权4．要求相关部门配合的权力5．对本部门员工聘用、提请奖惩、解聘的建议权相关说明7 办公室组织结构与责权部门部门负责人直属领导部门组织结构图部门编制经理级1人办公室主任档案主管行政主管招聘主管培训主管档案文员后勤主管人力资源主管根据实际而定职责1．协助总经理综合、协调各部门工作和处理日常事务2．根据总经理及相关高层领导意见，召开企业办公会议和其他有关会议，做好会议记录，撰写会议纪要，并检查督促会议决议的贯彻实施3．参与企业发展规划的拟订、年度经营计划的编制和企业重大决策事项的讨论4．汇总企业年度综合性资料，草拟企业年度总结、工作计划和其他综合性文稿，撰写总经理发言稿和其他以企业名义发言的文稿，并负责审核5．负责处理企业行政文书，做好收发登记、传递、催办、归档、立卷及档案管理工作6．负责对各部门文书资料、工程资料及图纸、与外单位的往来文件、合同的收集、归档管理工作7．负责企业与上级主管部门的联系工作，以及有关法律咨询工作权力1．受总经理委托，具有对各部门工作的协调处理权2．企业经营决策的参与权。
万科集团和区域公司城市公司的组织结构专题培训课件
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
室
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排）
• －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
采 购 管 理 部
中广 东 佛 山州 莞 山
公公 公 公 司司 司 司
财
成项 项
务 法本目 目
管 律管事 发
理 室理务 展
部
部部 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 1 7英 里 项 目 经 理 部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
万科集团及区域公司汇总
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排） • －与竞争对手差距保持10－20％之间保持领跑
深圳区域公司组织结构
强调设计过程前期的介入和管理
董事长总经理
常务副总 经理 副总经理 总经理 助理 总经理助理 深圳区域管理中心 深 圳 物 业 公 司 客 户 服 务 中 心 总 经 理 经 办 公 室 区 域 业 务 管 理 中 心 工程总监 中 山 公 司 工 程 管 理 部 万 创 公 司 采 购 管 理 部 财 务 管 理 部 法 律 室 成 本 管 理 部 项 目 事 务 部 项 目 发 展 部 广 州 公 司 东 莞 公 司 佛 山 公 司 副总经理
创 新 研 究 部
工 程 采 购 部
产 品 品 类 部
项 目 管 理 部
财 务 管 理 部
资 金 管 理 中 心
企 划 部
集 团 办 公 室
人 力 资 源 部
物 业 管 理 部
风 险 控 制 部
注重产品研究和标 准化
部门职能
• 创新研究部：产品研究和创新，标准化运 作
－万科住宅使用标准 －万科住宅性能标准 －已经有多个版本的标准住宅 －超过12个部品实现工厂化生产装配
销 售 经 营 部
人 力 资 源 部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
工程管理和项目部分离； 独立的采购、项目发展部 门和客服部门；
万科集团组织机构图 ppt课件
6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好
万科集团组织7、机薪构酬图较低，强调职业生涯，人才流动大
3
万科集团组织机构图
1
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
凤凰城 华亭嘉园
优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
万科集团组织机构图
2
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南Байду номын сангаас万科
沈阳万科
各房地产公司组织架构图(最完整版)
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总品牌推广 品质
与维护
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
项目发展部
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
房地产公司组织架构图 含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
实用文档
万科总部组织架构
实用文档
万科华南
集团华南区域分管领导
总经理 总经理 助理 助理
华南区域指导服务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 东莞 公司 公司 公司
法律室 项目事务部
HR
万创公司
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
成本管理部
实用文档
万科城市公司组织架构
实用文档
万科项目部组织架构
实用文档
华润置业总部
实用文档
华润置业城市公司组织架构
实用文档
万达集团总部组织架构
实用文档
实用文档
龙湖地产组织架构
实用文档
实用文档
海尔地产组织 架构图
实用文档
实用文档
绿城
实用文档
绿地
实用文档
金地房地产公司组织架构
实用文档
其他未知房地产公司组织架构
实用文档
实用文档
实用文档
实用文档
万科、华润、金地等集团组织架构图(精)
天鸿宝业组织机构图
股东大会
董事会
监事会
总经理 董事会秘书 副总经理 总工程师 总经理助理 财务总监 总经济师
研 究 发 展 部 部 项目公司 项目公司 项目公司 项目公司
工 程 技 术 部
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
销 售 部
客 户 服 务 中 心
财 务 部
计 划 成 本 部
证 券 部
审 计 部
综合部
分管财务 、成本、 预算
分管营销
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点： 1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
万科集团组织机构
监事长
董事长 总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
总经理
投资决策 中心
财务管理部
资金结算中心
建筑研究中心
工程管理部
企划部
管理总部
物业管理部
人力资源部
审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用 中心
财务部
营销部
工程管理 部 分管工程 、规划设 计、工程 、采购、 预算
金地集团组织机构图
华润置地组织机构
董事长 技术发展委员会 总经办 计划部 公关部
总经理
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
金地万科地产组织架构介绍
部门职能
• 创新研究部：产品研究和创新，标准化运 作
－万科住宅使用标准 －万科住宅性能标准 －已经有多个版本的标准住宅 －超过12个部品实现工厂化生产装配
• 产品品类部：
－研究客户需求 －按照客户需求确定公司产品 －从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客 户分类法（如首次置业、首次换房、二次换房、活跃长者，美 国普尔特公司将生命周期与其它指标综合将客户划分为11个类 型。
万科某城市公司的组织结构工程总监总经理设计总监营销总监总经理助理因为成本管理在集团是由财务管理部归口所以可以由同一个分管领导分管某公司按照运营产品与管理线进行管理与集团对接管理每个城市公司都强调成本管理过程设立成本管理部与总部财务部对接董事长总经理总经理助理营销总监设计总监副总经理财务总监副总经理管理线产品线运营线对城市公司而言管理线条也比较清晰而且与集团对万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式没有采用项目管理模式项目经理部总经理土建专业经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助设备专业经理水暖专业工程师电气专业工程师市政专业经理园林专业工程师市政专业工程师项目成本专业经资料管理员项目成本专业工行政管理员成本管理部经理土建专业工程师项目部主要以工程管理为主对进度质量安全及部分成本目标负责金地集团的组织结构董事长总裁外部行业专家顾问营销顾问团行政管理部信息管理投资决策委员会项目决策委员会人力资源部发展研究部计划财务部技术管理部经营管理部地产项目监事长财务总监技术总监营运副总裁副总裁知识管理客户关系法务管理行政管理行政总务人事服务职业发展员工关系企业文化品牌管理证券事务融资管理投资管理会计核算管理会计资金管理成本管理税务管理内部审计设计管理工程管理建筑研究专业推广发展规划营运监控集团技术管理部统一进行设计管理工程管理建筑研究材料应用等与万科集团的产品线有异曲同工强化营运管理职能金地某下属公司的组织结构总经理副总总监图41
组织架构和职责权限—万科集团
组织架构和职责权限—万科集团一、公司组织架构集团华南区域分管领导项目总监总经理助理广州公司中山公司东莞公司副总经理常务副总经理工程总监副总经理万创公司工程管理部总经办HR 华南区域指导服务中心万客会项目发展部财务部客服中心深圳发展华南新城市发展统筹协调建筑设计装饰设计景观设计结构水电设计标准化设计综合管理供方合同管理战略采购部品标准化深圳采购施工组织方案优化和质量管理计划信息品质销售经营部法律室项目事务部坂雪岗项目经理部东海岸项目经理部17英里项目经理部会员推广与维护品牌推广与维护成本管理部总经理助理深圳物业公司深圳公司董事长总经理说明：此架构图为本公司完整的组织构成情况，其中本公司纳入ISO9001质量管理体系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。
二、认证范围内各部门职责总经理办公室 部门职责部门主要职责目标要求1. 计划管理根据公司经营战略和发展策略，组织建立公司经营计划体系，监督和推进各级计划的执行，反馈计划执行过程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 2. 品质管理组织建立公司品质管理体系，并负责体系的日常运作和评审。
发现品质问题，并负责督促相关部门从组织、流程等方面予以解决3. 信息管理 根据公司经营管理目标，制定长远信息化建设战略。
从管理和技术两方面推进公司内360度信息传递和沟通。
4. 创新联盟组织 推动创新，并最大转化为生产力5. 档案资料管理 建立科学、完善的档案管理制度，保证公司档案资料的完整、安全和准确。
6. 公共事务公司内外大型活动的组织和策划；外部来访接待；协助相关部门搞好媒体、政府关系人力资源部 部门职责部门主要职责目标要求1.公司招聘和人力资源开发建立内部人力资源调配市场2.培训和学习创新组织培养人才，提升专业化程度，推动业务创新3.业绩考核和评估管理建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系4.薪酬福利管理重新设计现有薪酬福利分配体系，使之更趋科学合理，为职员提供广阔发展空间5.组织结构和员工关系管理提升职员满意度，增强凝聚力，优化组织结构6.行政后勤管理提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的及时可靠、质量优良的行政服务。
万科、绿地组织结构分析ppt课件
小组成员：顾峥、苏志豪、张庆、张艳敏
1
目录 01 万科、绿地集团简介 02 万科、绿地组织结构介绍 03 万科、绿地组织结构比较
2
01
万科、绿地集团简介
3
万科集团
万科企业股份有限公司，简称万科或者万科集团，成 立于1984年5月，总部 位于中国深圳，是全 国首个年销售额超千 亿的房地产公司、中 国最大的专业住宅开 发企业。
12
绿地集团
董事长 董事长
执行总经理
副总经理
投 技工 合 客 营 运 行 人 财 商 前 资 术程 约 户 销 营 政 力 务 业 期 发 管管 管 关 管 管 管 资 管 管 部 展 理理 理 系 理 理 理 源 理 理
部 部部 部 部 部 部 部 部 部 部
区 域 中 心
项 目 部
海 外 事 业 发 展 部
10
万科集团
万科某城市公司组织架构
11
万科集团
万科各区域采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管 理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人 理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范；集团本 部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人 治理机制企业，通过产权管理；分公司授权较大，机构 尽量简单，总部提供支持和监督功能。
创立20年来，绿地集团始终坚持“绿地，让生活更美好” 的企业宗旨，做政府所想、为市场所需，通过产业经营与资 本经营并举发展，已形成“房地产主业突出，能源、金融等 相关产业并举发展”的产业布局。
7
02
万科、绿地组织结构介绍
8
万科集团
万科集团总部组织结构
9
万科集团
企业高层领导者在进行组织结构设计时，要从六个方面的 影响因素：战略、规模、技术、环境、人员素质和生命周期。 万科从产品线、运营线、管理线、内控线这一系列生产过程 考虑而设立的组织结构。这种结构的特点：专业分工清晰， 各线集中于精力专注于专门的任务，每个过程得到高度关注； 确保了决策的适用性，并能得到更好的贯彻；组织资源有效 的利用，组织向心力强；权利集中，利于集团管理、指挥。
[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx
![[实用参考]各房地产公司组织架构图(最完整版).pptx](https://img.taocdn.com/s3/m/b555be6ee2bd960590c677f8.png)
含万科、华润、万达、龙湖、海尔、天鸿宝业、中海发展、 绿城、绿地等12家房地产公司组织架构图
万科总部组织架构
万科华南
集团华南区域分管领务中心 副总经理
深圳公司董事长总经理
副总经理
常务副总经 理
工程总监
项目总监
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
其他未知房地产公司组织架构
财务部 客服中心
坂雪岗项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部
法律室 项目事务部
成本管理部
万科城市公司组织架构
万科项目部组织架构
华润置业总部
华润置业城市公司组织架构
万达集团总部组织架构
龙湖地产组织架构
海尔地产组织 架构图
绿城
绿地
金地房地产公司组织架构
销售 深圳物 经营部 业公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
建筑设计 装饰设计 景观设计 结构水电设计 标准化设计 综合管理
万科集团及区域公司、城市公司的组织结构
副总经理
财务总监
设计总监
总经理助理
营销总监
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
运营线
四
城
设 计 管 理 部
项采 目购 事管 务理 部部
季 花
城 项
目 管 理
市
花 园 项 目 管 理
蓝 山 项 目 管 理 部
新 项
目 管 理 部
营 销 策 划 部
部
部
产品线
客
物
总
户
业
经
关
公
理
系
司
办
中
公
心
室
管理线
水暖专业工程师 电气专业工程师
市政专业工程师
项目成本专业工 程师
园林专业工程师
金地集团的组织结构
投资决策委员会 项目决策委员会
董事长 总裁
外部行业专家顾问 营销顾问团
监事长
财务总监 技术总监
营运副总裁
副总裁
行政管理部 人力资源部 发展研究部 计划财务部 技术管理部 经营管理部 地产项目
信息管理
人事服务
行财
项
设
成
市
政务
目
计
本
场
人管
开
工
管
营
事理
发
程
理
销
部部
部
部
部
部
图4-4 ：项 目 中 心 组 织 架 构 规 范
总经理 副 总、总助
设
深圳万科集团组织架构与职责权限
组织架构和职责权限一、公司组织架构说明： 此架构图为本公司完整的组织构成情况， 其中本公司纳入 ISO9001 质量管理体 系认证范围的部门在架构中用蓝色字体标出。
二、认证范围内各部门职责准确、 及时， 并依据国家法规和公司规章制度实施必 要的监控；高质量、高效率的服务从货币角度如实记录、 反映公司业务活动和资产债务 情况;按规定准确及时地向集团公司(股东)、税务局等 外部单位提供会计报表收付款、开票、 报销、融资、工 资等各种财务收支办理会计核算1.2.1. 公司招聘与人力资源开辟2. 培训与学习创新组织3. 业绩考核与评估管理4. 薪酬福利管理5. 组织结构与员工关系管理6. 行政后勤管理7. 安全管理建立内部人力资源调配市场培养人材，提升专业化程度,推动业务创新 建立部门和岗位个性化绩效考核评估体系重新设计现有薪酬福利分配体系,使之更趋科学合理， 为职员提供广阔发展空间提升职员满意度，增强凝结力，优化组织结构 提供文具、资产、前台、车辆、活动等行政后勤方面的及时可靠、质量优良的行政服务。
控制办公成本 , 避免浪费。
建立完善的、职责明确的管理制度， 加强宣传与检查， 提高员工安全生产意识根据公司经营战略和发展策略， 组织建立公司经营计 划体系,监督和推进各级计划的执行，反馈计划执行过 程中的信息，确保公司经营管理目标的实现 组织建立公司品质管理体系 ,并负责体系的日常运作 与评审。
发现品质问题， 并负责催促相关部门从组织、 流程等方面予以解决根据公司经营管理目标,制定长远信息化建设战略.从 管理和技术两方面推进公司内 360 度信息传递与沟 通。
推动创新，并最大转化为生产力建立科学、 完善的档案管理制度， 保证公司档案资料 的完整、安全与准确。
公司内外大型活动的组织与策划 ;外部来访接待；协 助相关部门搞好媒体、政府关系1. 计划管理2. 品质管理3. 信息管理4. 创新联盟组织5. 档案资料管理6. 公共事务为设计、 工程、 销售和管理层提供经营教训与改进意 见高效、 优质地协调和处理客户信息， 提高客户服务满 意度提高对有可能引起重大投诉的预警能力， 建立客户投 诉分析会议制度负责客户服务相关事务的协调 和处理， 采集、 分析、 反馈客户 信息为公司的客户关系管理提 供参考性的建议和意见. 按照公司相关制度下发〈投诉 (建议/咨询)处理任务书〉 ，监 督并跟进相关部门及时处理客户的咨询、 投诉、 建议， 视情况 决定是否回访，保存相关质量记 录。
万科集团区域架构
…
长三角区域 管理中心
珠三角区域管 理中心
环渤海区域管 理中心
成武上南南昆无深中佛东广北大北沈天 都汉海京昌山锡圳山山莞州海连京阳津
3
old
董事长总经理
总经理 助理
销 售 经 营 部
总经理助理
工程总监
深圳区域管理中心
深 圳 物 业 公 司
客 户 服 务 中 心
总 经 理 经 办 公 室
区 域 业 务 管 理 中 心
人 力 资 源 部
工 程 管 理 部
常务副总 经理
副总经理
副总经理
万 创 公 司
采 购 管 理 部
中广
东
佛
山州
莞
山
公公
公
公
司司
司
司
财
成项
项
务
法本目
目
管
律管事
发
理
室理务
展
部
部部
部
区域设计管理部 区域成本管理部 区域营销管理部 区域土地储备中心
万科城项目经理部 东海岸项目经理部 金域蓝湾项目经理部 17英里项目经理部 第五园项目经理部 大甲岛项目经理部 溪之谷项目经理部
目前万科随着区域总部的调整，此组织结构有以下变化：
1、工程总监分管深圳公司的项目部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创、中山公司和东莞公司
4
深圳区域公司架构
总经理 常务副总
总助/总监
营销管理部总监
万创公司总 经理
物业管理总 监
综合管理部 运营管理部 市场营销部
信息与流程 经营计划
标准化
HR
项目计划 市场研究
客户关系
万科新手册-07组织架构
07.组织结构07.1公司组织结构
注1：组织架构中的公司本部、四季花城、金色家园、温馨家园、俊园、桃源村、万科大厦管理处及交管局管理处（本部）在ISO9001：2000的认证之内。
注2：组织架构中的桃源村管理处、交管局管理处（本部）及公司经营本部是在ISO14001：1996认证范围内的部门。
注3：以上部门中，无论是否在ISO9001认证范围内，都应严格按照ISO9001标准的有关要求运作。
在ISO14001认证范围内的部门应严格遵从ISO14001的规定，不在ISO14001认证范围内的部门可酌情实施。
B、当公司的组织结构发生变化时，相应文件必须在三十个工作日内完成修改审
批手续，文件更改后的生效日期以最后审批日期为准。
07.2 各部门组织结构
A、因考虑到本公司各部门的职能、业务内容、管理规模存在差异，各部门的组
织结构不能做出统一规定，所以各部门的组织结构不在本手册中予以体现，但各部门必须形成各自文件化的组织结构。
B、新组建的部门，由新组建部门拟定组织架构报人力资源部和片区分管领导，
由人力资源部组织相关职能部门、公司管理层共同确定其组织结构，经总经理批准后执行，新部门组织结构自部门成立之日起三十个工作日内完成审批手续。
C、当各部门因管理需要，调整本部门的组织结构时，该部门应及时对相应的文
件进行修改，报片区分管领导审批，同时抄送人力资源部审核和总经理，整个过程应在三十个工作日内完成。
D、各部门组织结构图，由部门、人力资源部各存一份。
07.3 质量/。
万科组织机构变革及图
业务科 行政科 会计科
虽然没有多少规章制度，然而，这 种组织结构却能使万科有效地运转。
（二）目前万科的组织结构
由于万科经营活动的多元化和规模 的不断扩大，万科多次变革其组织结构， 组织的规章制度和职责等也得到了不断的 完善。到1994年底，其组织结构图已变 为如下的形式。
董事会
财务总监
总经理
（三）对集权与分权的看法
绝大多数人认为由于万科经营的多样性和这么 多的职工，应该把相当一部分权力下放给事业部， 如不放权，凡事都集中在总经理等高层手中，这样 总经理则完全忙于日常事务，无暇考虑组织的长远 发展规划。如实行事业部制，公司的领导就可更多 地考虑企业长远的战略和对外部环境的诊断研究， 能及时地抓住关键问题处理；再则，实行分权的事 业部制，也可培养更多的管理人才。而一些持不同 意见者认为，万科在创业期实行集权制，当时公司 运转得很好，既然集权能使公司有效运转，就没有 必要去分权。
四、万科的组织变革后的问题
万科的组织变革使万科更加飞速地发 展。然而，由于事业的飞速发展，事业部 越来越多，因此，如何加强各事业部与总 部以及各事业部之间的信息沟通仍是急待 解决的问题。
问题讨论
1、你能否用组织发展阶段的理论来分析万科的组 织结构的变革？
2、你认为万科实行事业部制是否是明智之举？为 什么？
分事业部制造成各事业部机构设置重叠，如，各事 业部都有自己的职能机构；其次，各事业部只考虑 本身的问题，容易形成本位主义；再则，各事业部 经营不一，造成事业部之间职工收入差距，还不如 实行直线职能制的组织机构为好。
（二）从公司规模看
绝大多数的人认为，公司的经营业务广，职工 人员多，已无法采用总经理为首的直线式的管理， 为了调动各部门负责人和广大职工的积极性，应该 让各事业部的人员有更大的自主性。而另一部分人 则认为，可以通过规章制度的加强与完善来统一各 部门和广大员工的协调统一性。
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万科集团组织机构
监事长
董事长 总经理
总经办
万科周刊 秘书处 档案室 行政部
投资决策 中心
财务管理部 资金结算中心 建筑研究中心 工程管理部 企划部 管理总部 物业管理部 人力资源部 审计法务部
区域项目 利润中心
大连万科
天津万科
北京万科
深圳万科
武汉万科
南京万科
沈阳万科
成本费用 中心
财务部
营销部
分管财务 、成本、
天鸿宝业组织机构图
副总经理 总工程师
股东大会
董事会
监事会
总经理
董事会秘书
总经理助理 财务总监 总经济师
研 究 发 展 部 部
项目公司
项目公司
项目公司
项目公司
工行 人销 客
财
程政力
户
技管 资售 服
务
术理源
务
部部 部部 中
部
心
计
证
审
划
成
券
计
本
部
部
部
市场研 究、土 地谈判 、前期
策划
规划局 、立项 、证照
办理
总建筑师负 责，每个项 目实行责任
建筑师制
总工负责制
合同起草、 审核、执行 、监约、做
工程预算
信息化 平台建 立维护
华润特点： 1、公司所有项目营销由 华润置地经济公司承担， 专业化与职业化，形成内 部市场化运作 2、实行项目经理制、总 工负责制、建筑师责任制 3、市场反应较慢、管理 队伍年轻化 4、华远分流人才、内伤 较大 5、资金、品牌、规划有 优势 6、逐渐形成自己开发模 式。例如凤凰城项目与翡 翠城项目
预算
分管营销
工程管理 部分管工程 、规源自设 计、工程 、采购、预算
综合部
人力资源 、行政、 信息等功 能集合
万科特点：
1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理 2、管理比较规范 3、集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜 4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制 5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监约功能 6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大
金地集团组织机构图
华润置地组织机构
公司投资地产项目 ，以项目经理制执 行
技术发展委员会
董事长 总经理
总经办
计划部 公关部 档案室 行政部
财务部 资金管理中心 研发部 经营部 设计管理部 工程管理部 招标采购中心 合同预算部 网络部 人力资源部 法律部 客服中心
凤凰城 华亭嘉园
优仕阁 翡翠城 成都翡翠城 华润俱乐部