绩效考核案例与人才管理分析
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理
案例探讨：某知名啤酒公司的绩效管理案例背景啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为"大集团对大集团"的竞争，竞争手段日益复杂。
某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。
为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。
新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。
原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。
要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。
分析诊断通过对该公司的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司在绩效管理与薪酬激励制度等方面存在以下问题：一、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。
绩效目标的设定。
首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。
其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。
再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。
绩效结果的使用。
首先，在绩效考核时，结果的计算过程复杂，员工无法理解。
其次，由于可分配的工资总额有限，考核者认为无法按照员工真实的绩效结果进行评价，否则绩效表现一般和较差的员工甚至拿不到保证基本生活所必需的工资，因此在绩效考核结果评定和薪酬分配中采用了"大锅饭"做法，无法准确地反映出优秀员工、一般员工与较差员工之间的差距，从而导致绩效管理失去了应有的指挥和鞭策激励作用，优秀的销售人员易于流失。
海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题
案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题(总9页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-案例分析题,4绩效管理绩效管理的案例分析题案例分析题第四章绩效管理1.小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。
小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在怎样做才克服这问题的产生答：（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
②将员工绩效考评的情况反馈给员工。
考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。
【实例】谷歌公司绩效管理案例分析
员工
1
最好
B
2
较好
C
3
好
A
4
中
F
5
中
H
6
差
G
7
较差
E
8
最差
D
目标管理（MBO）
“目标管理（management by objective）”的概念是管理专家彼得·德鲁克 （Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，其后他又提出 “目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而 是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转 化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
google企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报占领发展中国家市场基础设施建设打造横跨平台的完整生态链组织结构重组涉足多领域tv手表海底光纤高空气球基站一个更加常见的企业架构更加快速更加准确的决策可穿戴设备智能家居smarthome医疗健康拍摄设备汽车游轮军工生物技术抗衰老研究人工智能ai企业愿景企业使命明确公司战略绩效计划绩效实施绩效考核绩效回报谷歌的人力资源部门hrdepartment被称为人员运营部门peopleoperation管理着谷歌55030名员工谷歌员工将此称为pops
绩效管理案例分析
——以Google公司为例
目录
世界500强——Google 知识点回顾 绩效管理案例分析——以Google公司为例
➢Google公司简介 ➢Google人力资源部门简介 ➢Google的绩效管理制度
2014年《财富》世界500强
《财富》世界500强的评选标准
绩效管理-案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低本钱、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补缺乏，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人开展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高低，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您答复以下几个问题(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？(3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案(1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
有必要。
有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题：绩效管理对员工个人的好处●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策●减少员工之间因职责不清而产生的误解●员工对公司和工作有了认同感、价值感●员工的技能及行为能得到反应，了解别人眼中的自己●员工能感受到鼓励●员工有了参与目标设定的时机●员工有了阐述观点和抱怨的时机●员工有了讨论自身开展及职业规划的时机●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标●员工得到与自己奉献相匹配的薪酬绩效管理对经理(管理者)的好处●经理能得到对管理方式的反应●对员工绩效有更明确的评价●对改善团队方案及目标有更准确的认识●更好地理解团队成员●更好地利用培训时间和预算●确定如何利用其团队成员的优势●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差绩效管理对企业的好处●不断改良、学习，学习型组织的理念得到加强●减免不良行为●使正确的人做正确的工作●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施●有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，防止重大问题发生●组织文化受到影响●通过对高绩效员工奉献的认可，形成良好的组织气氛，留住高绩效人才(2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？公司在规模小的时候，没有制度完整的绩效考评制度，对员工的业绩或表现进展简单的奖励尚可，但公司规模大了以后，就应该使用标准的管理，引入绩效考评制度。
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例分析题1、实例:一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。
首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。
其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。
这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性;工作报酬和工作奖惩的统一性;员工个人命运与公司命运一体化;不强调资历，只看重现实的工作表现;定量评价与定性分析相结合;业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。
这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。
在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。
第四，方案制定的方法是：(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额;(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数;(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。
基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。
1、答案要点:这套方案是比较合理的。
现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。
但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。
为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。
在这里有两层含义：(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
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*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
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*考核责任人
31 May 2020
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*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
2
*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
华为绩效考核案例
华为绩效考核案例绩效考评是企业管理的重要手段之一，可以促进员工的积极性，激励员工的工作动力，提高企业整体的竞争力。
华为是一家全球知名的科技公司，以其科技创新和卓越的绩效考核而闻名。
以下是一则华为绩效考评案例，通过这个案例可以进一步了解华为绩效考评的过程和策略。
案例背景：华为通信是世界著名的通信设备制造商和电信解决方案供应商，公司在全球范围内拥有众多的研发中心和生产基地，员工数量超过20万人。
公司高度重视人才的培养和发展，每年都会进行全面的绩效考评，以评定员工的表现，为员工提供晋升、加薪和培训等机会。
绩效考评流程：1.目标设定：公司在年初会为每个员工制定具体的工作目标和项目，并进行目标分解，确保每个员工的目标与公司的战略目标相一致。
目标制定时要确保目标具体、可量化、可达成，并与员工的实际条件相匹配。
2.绩效评估：在一年的评估周期结束后，公司会对员工的绩效进行评估。
评估主要从员工完成的工作任务、达到的绩效目标以及在项目中的绩效等几个维度进行考量。
同时会充分考虑员工的团队合作能力、主动性和创新能力等因素。
3.绩效排名：根据员工的绩效评估结果，公司将员工分为A、B、C、D四个等级，并根据绩效排名进行分级。
A等级为优秀绩效，B等级为良好绩效，C等级为普通绩效，D等级为不合格绩效。
绩效排名在公司内部是机密，只有员工本人和直接上级可以知晓。
4.绩效奖励：公司会根据员工的绩效等级给予相应的奖励。
A等级员工可以晋升为高级职位或者获得大幅度加薪，B等级员工可能会获得适度加薪或者岗位调整的机会，C等级员工可能会获得一定幅度的加薪，D等级员工则可能面临降职或者解聘。
案例分析：小明是华为通信的一名研发工程师，负责一个重要的研发项目。
在年初的目标设定阶段，小明与他的直接上级共同确定了项目的目标和任务，并与团队一起制定了详细的工作计划，明确了每个人的工作内容和时间节点。
在项目进行期间，小明积极主动，以高度的责任心和严谨的工作态度投入到工作中。
人力资源管理案例分析——绩效考核
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部.去年此时正是李强走马上任的时候,李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表,由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”,因此而深得总经理的气重.同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理.上任伊始,由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略,并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同,在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题：请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析解析:本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影,类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失!二十一世纪什么最贵？那就是人才.留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人"，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”,企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
绩效管理考核经典案例分析范文
绩效考核：当代版“请君入瓮”-06-09“特大喜讯：今年评议HR部门又是垫底，杨志下台了！”武松集团员工都收到了这条群发短信，杨志本人也收到了。
杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，她主持制定了集团绩效考核制度，规定：部门评议持续两年得分最低，部门经理要引咎辞职。
没想到，自己设计制度，第一种裁减人就是自己，真是当代版“请君入瓮”。
伞兵空降武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十近年，有着辉煌过去。
近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。
为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高品位人才，对公司进行当代化改造。
猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高品位人才模样，很难判断。
合法武松觉得无法取舍时候，见到了杨志，让她从鱼与熊掌困境中走了出来。
杨志是一家制造业外企行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对公司管理还是很有某些独特看法。
杨志以为，民营公司改造应当从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明军事化管理提高员工执行力，有了执行力就有了竞争力。
在所有候选人当中，武松最承认杨志，一是认同她为人，有观点、敢说话，其她候选人说话吞吞吐吐，没有明确观点，总是强调，“管理很复杂，如何调节要看详细状况”；二是认同杨志观点，由于武松本人下海之前是阳谷县森林公安局副局长，她坚信优良作风、铁普通纪律和过硬本领是公司法宝。
通过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。
天生恶人杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，人们昂首不见低头见，得饶人处且饶人。
高调上任之后，杨志立即着手设计基于平衡计分卡绩效考核、360度评估和部门评议。
绩效考核中，上级需要把下级分为甲、乙、丙、丁四级，每个部门甲级员工不能超过该部门总人数20%，同步每个部门丁级员工不能少于10%.依照考核成果，拉开奖金分派差距，依照20/80法则，80%奖金分派给甲级员工，20%奖金分派给乙级和丙级员工，丁级员工没有奖金，用这种重奖、重罚办法勉励员工。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈，企业对人力资源管理的需求日益增加。
人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。
它是企业做好人才工作的基础和保证，也是企业持续发展的重要支撑。
本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论，探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。
案例一：招聘流程优化一家互联网公司发现招聘效果不佳，新员工入职后表现普遍不尽如人意。
公司决定对招聘流程进行优化，提高人才招聘的精准度和效率，以期招到更符合公司实际需要的人才。
首先，公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析，明确了职位的基本条件和具体职责，并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。
其次，公司采用了多元化的招聘渠道，利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息，吸引更多优秀的应聘者。
同时，公司也加强了对招聘信息的筛选和审核，通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才，并按照公司的需求进行细致的分析和比较，以便作出正确的招聘决策。
最后，公司还加强了对新员工的培训和跟踪，以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。
同时，公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力，帮助公司不断提高员工的绩效和效率。
这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量，员工的表现也越来越出色，使公司在市场竞争中更加强大。
案例二：绩效考核体系建设一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求，造成了生产效率低下和成本增加等问题。
为了解决这个问题，公司决定建立全面科学的绩效考核体系，以逐步提高员工的绩效和效率。
首先，公司根据业务目标和职位职责，明确了员工的绩效指标和考核标准。
其次，公司制定了详细的绩效考核流程和规定，包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。
同时，公司还通过制度建设和员工培训等方式，充分推广和深化绩效考核体系，以实现全员参与和积极配合。
《人才管理和激励的实践案例和思路》
《人才管理和激励的实践案例和思路》人才管理和激励的实践案例和思路随着市场经济的不断发展，企业在人才管理和激励方面面临的挑战越来越大，尤其是在当今竞争激烈的市场环境下，如何更好地招聘、培养和激励人才，成为企业管理者思考的热点问题。
本文将结合实际案例，探讨人才管理和激励的实践案例和思路。
一、案例分析1.创新激励机制，实现员工跨职能学习某IT企业在招聘时突出了该公司注重员工学习和培养的特点，为员工提供了多种学习渠道和机会，并创新性地引入了“跨职能学习”激励机制。
该机制鼓励员工自发学习其他职能领域的知识和技能，提高员工的综合素质和跨领域的协作能力，同时也增强了员工的归属感和公司文化的承认。
该企业引入的“跨职能学习”激励机制通过开设内部课程、线上公开课、交流分享会等多种形式，为员工提供了各种学习资源，激发员工学习的动力和热情。
同时，该企业通过一系列的评价和奖励机制，为员工提供了实实在在的奖励，从而不断加强员工的学习动力和自我提升的意愿。
2.强化员工职业规划，减少员工流失某化妆品企业在面对人才流失问题时，深刻反思自身的管理和激励机制，发现员工职业规划不足是导致员工流失的主要原因。
企业开展了一系列的职业规划培训和活动，让员工在日常工作中更好地了解公司发展和自己的发展前景，营造了一个让员工感受到自我价值的工作氛围。
该企业通过职业规划培训和活动的方式，让员工更好地认识到自己在企业中的作用和价值，同时也强化员工对公司文化的认同和归属感。
企业从员工的职业需求和企业的发展需求出发，有针对性地制定了员工职业发展计划，积极规划员工的职业生涯，促进员工的个人和企业的共同发展。
3.优化绩效考核，激发员工工作积极性某国有大型企业在进行绩效考核时，发现传统的绩效考核方式不够科学，无法实现员工的激励，工作积极性和创新意识逐渐降低。
企业积极调研和实践，深入了解员工的工作需求和管理痛点，最终采用了基于行为的绩效考核方式，建立起了完善的考核体系。
绩效管理的案例分析
绩效管理的案例分析绩效管理作为一种组织管理和人力资源管理的重要手段，在现代企业中发挥着重要的作用。
本文将以某公司的绩效管理实践为案例，对绩效管理的目的、方式和影响进行分析和探讨。
一、案例背景介绍某公司是一家国际知名的科技公司，拥有庞大的员工团队和广阔的市场份额。
由于公司规模的扩大和竞争压力的增加，管理层面临着日益复杂的管理挑战，为了提高员工绩效和企业竞争力，决定引入绩效管理机制。
二、绩效管理目的1. 提高员工绩效：绩效管理旨在激发员工的工作动力，提高工作绩效和工作质量，通过设定合理的绩效目标和奖惩机制，促使员工持续提升自己的业务能力和工作素质。
2. 优化组织绩效：通过绩效管理，管理层可以了解员工和团队的工作表现，及时发现问题并加以改进，提高组织整体绩效水平，实现战略目标。
三、绩效管理方式1. 设定明确的目标：管理层要与员工共同制定具体、可量化和可衡量的绩效目标，确保目标的合理性和具体性。
2. 定期绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估他们在工作中的表现和达成的目标，通过正式的绩效评估，提供反馈和建议，帮助员工改善工作表现。
3. 奖惩机制的建立：建立公平、公正的奖惩机制，对绩效优秀的员工给予奖励和晋升机会，对绩效不佳的员工进行适当的处罚或培训，以激励员工积极工作。
四、绩效管理的影响1. 提高员工的投入和积极性：通过绩效管理，员工可以清楚地了解自己的工作目标和要求，激发自我动力，提高工作投入度和积极性。
2. 加强沟通和协作：绩效管理要求员工和管理层之间进行频繁的反馈和沟通，通过沟通和交流，提高工作效率，加强团队的合作和协作能力。
3. 优化组织结构：绩效管理可以帮助企业发现优秀的员工和领导者，为企业的顶尖人才提供更大的发展空间和晋升机会，有助于优化组织的人力资源结构。
4. 提高企业竞争力：通过有效的绩效管理，企业可以培养和留住优秀的员工，提高整体绩效和竞争力，更好地应对市场变化和挑战。
五、结论绩效管理是一种有效的管理手段，可以通过设定明确的目标、定期绩效考核和建立奖惩机制等方式，提高员工和组织的绩效水平。
绩效管理案例分析答案
绩效管理案例分析答案【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
企业绩效考核管理的案例分析
企业绩效考核管理的案例分析企业绩效考核管理的案例分析绩效考核很多的员工都有听说过，但是有一些企业的绩效考核制度是不规范的。
下面是店铺为你精心推荐的企业绩效考核的案例，希望对您有所帮助。
企业绩效考核案例绩效考核就是“打打分”?A企业从2006年开始实施绩效考核,主要做法是:每个部门都有一张相应的通用绩效考核表,由人力资源部提供考核工具,组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末,直接上级对员工的考核进行定量评定。
考核结果与员工月度的工资不挂钩。
员工年底奖金发放时,会参考绩效考核的结果,但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关,员工大多不关注绩效考核。
到年底发奖金时,大多数员工对绩效考核结果颇有争议,认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。
管理人员对绩效考核也不重视,普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”,起不到实质性的作用。
分析A企业绩效考核的几个误区通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式,对A企业绩效考核现状进行了调研诊断,对A企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一:绩效考核的理念有误区。
公司上下对绩效考核的概念了解不深入,对绩效考核的作用也没有正确认识。
大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具,甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。
而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子,只有惩罚缺乏奖励,对此心怀抵触。
于是,每次到考评的时候,大家都随随便便填写表格,完成任务了事,考核流于形式。
问题二:绩效考核的指标设置不科学。
目前A企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中,造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。
结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献,往往只是局部的提高和改进。
其次,绩效考核指标的主观随意性较大。
思塔高绩效考核成功案例
思塔高绩效考核成功案例员工绩效提升问题始终是企业关心的核心话题。
员工的绩效表现与企业自身的经营策略、人力资本管理成熟度有着千丝万缕的联系。
在血栓与止血领域，就有这样一家高绩效表现的全球领袖企业：思塔高(Stago)。
这家1945年起源于法国的跨国公司，在2003年成立中国分公司，仅仅依靠170人的员工队伍就迅速赢得了中国约30%的市场占有率，位居前三甲。
不过，它的雇员数量只占其他两家公司的十分之一，并且，员工流动率很低。
以销售人才的流动为例，在思塔高，平均每7~8年才出现一次。
而据了解，通常，这个行业内的销售人员几乎每1~2年就会流动一次。
那么，为何思塔高的员工绩效如此之高，流动率如此之低?1：只专注“一滴血”思塔高(中国)总经理Philippe Barroux介绍说，思塔高是法国一家从药物分析起家的公司，由Jacques Viret先生创始于第二次世界大战末期。
在古希腊语中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法国销售一种用于消解肝功能障碍的药物。
1962年，公司创始人的妻子因患DIC(弥散性血管内凝血)综合症而病逝。
为此，创始人专门研发了一种血凝试剂，来帮助临床大夫诊断血凝与血栓问题，比如手术时的大出血、血流不畅等。
1978年之后，有战略眼光的Jacques Viret开始只专注血栓与止血领域的发展，卖掉了白手起家时的药品公司，成立了Stago诊断公司，以打造全球血凝领域建有卓越标准的的领头羊。
“这种专注意识促成了后来一系列有效诊断工具的诞生。
临床大夫依靠这些工具当场就能诊断出问题，而不再寄望于二次机会。
”Philippe指出，在培训每一位新员工时，思塔高都会如此强调：“我们销售的产品不是衣服，用户没有第二次选择的机会，因为每个结果对应的是一个病人的生命。
我们所关注的就是高质量的诊断产品、有效的服务。
”2：重视规则在思塔高的核心价值体系中，重视规则是其很重要的组成部分。
它们强调：坚决不走中间路线或是灰色路线。
石城公司的绩效考核案例分析
1．石城公司的绩效考核系统存在什么问题？石城公司的绩效考核存在以下几个问题：1）石城公司的主要考核办法是由员工自己做一个评估，然后由老板来决定每个人奖金的多少。
从评估到奖金发放的过程中都是从主观角度出发，缺乏公平的原则。
2）将奖金与职位及资历挂钩，从而使得奖金变成了另一种工资的形式，失去了激励的作用。
3）奖金的发放没有合理拉开差距，失去公正性，容易引起人才的流失。
4）没有明确各部门的职能，设计开发部的主要任务就是开发，因此在绩效考核上应注重开发能力，至于产品有无销路，这应该是销售部的责任，如果产品设计出来但是销路不好，说明销售部在市场调查方面有所欠缺。
2. 为什么过去的一些考核方式现在行不通了？首先，过去的考核方式是以人的主观为作用的，原先人少的时候，也许老板还比较清楚个人的表现，但是随着公司规模的扩大，公司三百多人，老板不可能再像以前那么清楚了，因此评估的结果就是每个人的总结以及他们的最终评分。
从每个人的总结来看，因为每一个员工知道自己的总结会与奖金的发放挂钩，因此从主观上来讲他们不会公正的来评估自己的工作，难免会做一些修饰。
此外从事件的描述来看，上级领导对他们做评估的时候也是采取一视同仁的态度，良莠不分，因此，业绩好的员工变会产生不满的情绪，而业绩不好的员工基于奖金的基本相同也不会有所激励。
长久下去便会引起流动率的升高，骨干员工的流失给公司造成人力成本的损失。
其次，把奖金和职位和资历挂钩，奖金就不再是一种鼓励方式，而成了工资的另一种形式，因此部门主管没有压力，老员工不思进取，而新员工则心存不满，从而加深了他们之间的矛盾，削弱了团队的协作。
再次，生产部以计件方式来考核工人的业绩，会造成对量的追求而忽视了质的要求。
并且由于各个生产线的生产产品性质不同，淡季和旺季的订单量不同，应该考虑这些因素而不应该一言概之，更不能以生产经理个人的看法为标准。
另外，国际部的人力资源也存在浪费的现象。
既然主要的客户是欧美，这一块就该加大人员的投入，而其他的部，例如亚洲部，澳洲部就该缩减人员。
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案例介绍
• A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。该公司销售部经理是一位 刚升职一年的新干部。去年此时正是李强走马上任的时候，李强在没被任命为销售部经理之前是入司 两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分 区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排 众议、破格将李强提升为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多 销售人员工的非议。李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了 吻合市场需求的策略，并汇同人力资源部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活 的激励模式。从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。 年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人 却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。李强心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其 各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。于是其随即以“付出与所得不相称” 为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之 解释，最终不欢而散。七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两 倍……
答案
四、员工忠诚度归零 • 销售部经理李强与企业之间的感情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手“两倍的薪资、15天带薪假” 就成为了“致命诱惑”，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。 • 员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。如何打造员工忠诚度？工资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还 是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？ • 首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。其次，薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业 才是留住一流人才之根本。马斯洛需求层次理论曾明确指出人随着发展变化有着不同层次的需求。那么，员工在企业中的 成长阶段不同也将存在着不阶段的需求。 • 员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与 实现。本案例中，首先，低于业界近一半的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是根本就不具有竞争力的，三则是不 人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？其次，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖 励，其实却是一种精神奖励。与其说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李强更看好的是对自己工作成绩的一种认 可。如果想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝彩！再次，李强提出异议，首先遭到的是训斥而非理解，“爱才之心”可 见一般，以后的发展空间又有几许？如果想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的“位置”！
Байду номын сангаас
问题思考
请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中李强辞职事件做出分析
解析
• 本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的 翻版及变形后不断的“上演”。而对于企业来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？那 就是人才。留住人才才是企业发展的硬道理。 • 为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统； 为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励 “人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之“痛”？这不得不 带来我们更深层次的思索…… • 本案例中，作为企业销售部经理的李强离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企业而言是一次十分严重的事件，而这 一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流失所能及。 • 从表面上看来，是因为李强认为自己的年终薪酬没有与自己的贡献成正比，而其他公司恰恰能够提供这种成正比的 薪酬，所以选择“跳槽”，造成了企业与李强本人之间的“双遗憾”。而问题的本质有以下几方面的问题：
答案
二、绩效考核认知度的偏差
针对本案例来讲，其本质问题之二就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩考核的认知度的不同，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。
本案例中的李强真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李强之所以可以脱颖而出的关键因素并非得益于他的业绩，而是得益于总经理 的“用人之道”。总经理的用人之道是：用人所长，避人所短。李强在销售业绩上并非出类拔萃，而这一点在销售团队中是不容易得到晋升 的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏捷、善于分析这些性格特质，认为其更适合于带领团队打市场，所以力排众异将其晋升为销 售部经理。而这时总经理已将考核李强的“尺子”从一般销售人员考核业绩，转变为“你的长处到底有没有发挥出来？”，发挥出来团队业 绩上去了是工作之本份、责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李强由原来的销售代表成为销售部经理之后，也自觉不自 觉地融入到企业既定的业绩考核标准中“用销售量说话！”这把尺子中来。事实上，李强刚上任时所遭受的种种“非议”也足可以表明，销 售量对销售团队的重要性。在年底当原有的销售业绩猛增近80％时，李强也很自然的觉得自己应该收个“大红包”，反之则“太薄情”。由 此可见，正因为总经理与李强在对工作成绩进行考核、评定采用了两把不同的“尺子”，而衡量的却是同一项工作。
答案
一、企业绩效考核体系存在严重问题 绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、 成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、 员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的 问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。 本案例中李强为公司做出了巨大的销售贡献，却得到了与付出不成正比的报酬，足以证明该公司在绩效考核方面存 在着严重的问题。 李强担任公司的销售部经理，确实有责任提高本部门业绩，企业只注重了李强是否尽到了自己的责任，而忽略了李 强对企业的发展所产生的影响及所做出的贡献，进而给出了与其付出不成正比的报酬。这是企业人才流失的首要原 因。
从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把“尺子”的不同，从根本上导致了双方对既定工作业绩认知度的不同，继而引起了优秀员工的 流失。
答案
三、沟通缺乏有效性 本案例中李强与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的“催化剂”。正因为在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而 正是这种缺乏有效性的沟通导致矛盾的升级。 • 可以说，总经理当年力排众议将李强提升为销售部经理，除了其本身一表现出的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的的，则是 对李强本人信任、期望和成长路径的安排。而李强在成为销售部经理后，也的确不负众望取得了骄人的成绩。且希望可以得到公司无论是薪 资还是感情上的认可。但在整个沟通的过程中，我们一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的失败。 试想通过沟通与交流李强如果能够体会到总经理之用心良苦，那么其决策就有可能会向原公司倾斜；而总经理如果同样能够体会到李强的真 实想法，那么也将有可能考虑其对于李强的待遇问题，甚而更深层次的重新思考一下公司的整体薪酬与激励机制。 • 沟通的基本目的是了解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想和行动上达成共识。而沟通应该建立在相互理解、相互尊重的基础之上， 最终进行换位思考。管理在某种程度上也是一种“妥协”。那么双方一再的坚持自我、固执已见，在沟通的过程中必将引发争论，而事实上 争论是无法达成共识的，更无益于解决任何问题。 • 本案例中，如果双方的沟通可成为有效沟通，那么这蕴藏于彼此心间的“无名之火”也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！