浅谈沃尔玛之国际化道路
沃尔玛的全球化和本地化
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择-最新资料
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择一、沃尔玛的美国模式沃尔玛公司自1966年在美国建立以来，仅用了四十多年的时间就发展成为世界最大的连锁零售企业。
其巨大的成功得益于富有创造力的美国模式。
（一）小城镇策略。
沃尔玛成功的关键之一是在小城镇开设连锁商店。
这样做不仅避开了大城市激烈的竞争，同时，由于小城镇的购买力和容量有限，沃尔玛取得先进入者优势之后，其他竞争者就很难进入。
再者，小城镇的房屋土地价格较低，从而降低了沃尔玛的固定成本。
（二）一流的物流系统。
沃尔玛在物流方面的创新堪称零售业物流系统的典范。
配送中心大大提高了库存的周转效率，独创的信息系统使得总部和分公司、供应商之间始终保持联系，从而保证商品的及时供应。
沃尔玛的物流系统将其按时配送率达到99.5%以上。
（三）与供货商保持良好的合作关系。
在美国，沃尔玛与超过68000家供货商保持着长期友好的合作关系。
不仅供货商保证为沃尔玛提供优质的产品和服务，帮助其提高效率，控制价格，沃尔玛也会主动为供应商进行技术革新、提高生产效率，降低生产成本。
（四）天天低价策略。
沃尔玛始终秉承天天低价策略，这在美国起到了非常好的效果，吸引了大量的消费者。
而沃尔玛之所以可以将价格维持在一个较低的水平上，是因为它从采购、物流、促销、管理等个个环节上都缩减成本，在低价的同时仍能够保证相当的利润水平。
二、沃尔玛的中国困境沃尔玛1996年进入中国，在深圳开了第一家沃尔玛超市，之后便迅速发展，至2010年8月在中国101个城市开设了189家连锁店。
沃尔玛始终将中国作为最有潜力的市场之一，但其经营状况却不甚乐观，直到2006年才终于在10年的亏损之后首次实现盈利。
为什么沃尔玛的美国模式在中国行不通呢？笔者认为主要有以下几个原因：（一）小城镇策略失败。
最初沃尔玛仍然将小城镇作为其“战略要地”，在深圳、东莞、厦门等小城市开设连锁店。
但沃尔玛忽略了一个重要事实：中国的小城镇和美国的小城镇天差地别。
沃尔玛国际化
（三）亚洲市场 通过Seiyu,Ltd在日本的店铺，全面进入日本市场 1998年，并购韩国万客隆的4家商店进入韩国市场 1995年，在深圳申办控股的合资公司，正式进入中国市场
沃尔玛的扩张模式
(一)由远及近的空间扩张模式
扩张路径表现为：本地市场——地区市场——全国市场——
绿树常青。
其他问题
沃尔玛门店的“农村包围城市”战略不再适用。中国农村购买力较 低，城市居民多数选择公交和地铁等交通方式，中国消费者的购物 方式具有很大的随意性，这些都不利于城乡交界的选址战略。
中国各地消费者的喜好有很大差异性，而且中国人的购物构成生鲜 类的产品比重更大，品种要求更多，这都为沃尔玛全国统一采购配 送增加了难度。在中国目前的市场现实下，沃尔玛必须学会更灵活 的采购方式。
创新，科技的发展，为沃尔玛的发展创造了一个良好的后勤保障。沃尔 玛有 着与时俱进的思想理念，产品更新换代快， 让消费者永远能够得 到所需所想。
（二）波特五力分析
零售业是广大消费者进行 面对面接触的行业，其利 润也是相当可观的，许多 的比较有实力的企业都想 从这个市场中分一份羹， 很多企业还会扩大产品领 域发展成为综合性大卖场。
它运用卓越的供应链进行统一、集中、实时监控的供应链管理，使沃尔玛 能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。
沃尔玛国际化之路受阻分析
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2006年5月22日，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转 让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。
在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006 年7月完全撤出德国，损失高达10亿美元。
海外相邻市场——全球市场
论文：试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示
71177 企业研究论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示一、沃尔玛的全球化战略（一）沃尔玛全球文化战略提到沃尔玛全球文化战略，就不得不提沃尔玛的在全球范围内始终秉持的“三大信仰”文化。
它囊括了员工、顾客以及沃尔玛的目标、追求，是沃尔玛经营的必胜法则，主要包括：第一，沃尔玛提倡“尊重个人”，重视员工、善待员工。
创始人山姆?沃尔顿提出的“事业成功的十大法则”中，有七条是有关于员工关系的。
其次，沃尔玛提倡“服务顾客”，顾客是消费市场的导向，赢得顾客等同赢得了市场。
此外，沃尔玛更提倡“追求卓越”。
对此，沃尔玛给员工的定位是“我们的员工与众不同”，员工与企业共同进步，共同追求卓越，共同努力为顾客提供超一流的服务。
（二）沃尔玛全球品牌战略1. 全球品牌文化和推广战略沃尔玛品牌推广的不凡之处在于沃尔玛成功地塑造了独特的沃尔玛品牌形象。
正如沃尔顿常说的“沃尔玛的成功秘诀在于超越顾客的期望，满足他们的所有的需求，如“商品齐全、确保品质、价格低廉、服务贴心周到、停车方便等”。
优质低廉的商品极大地满足了消费市场的消费诉求，提升了消费者对沃尔玛品牌的形象认可和品牌的知名度。
同时，沃尔玛所进行的有效的顾客期望值管理，使得沃尔玛广为人知的同时，亦提升了沃尔玛品牌的美誉度和忠诚度，沃尔玛的品牌价值也就逐渐的体现了出来。
此外，沃尔玛对公益事业的投入赢得了社会和消费者的尊重和对品牌的认可，无疑是其进一步对其品牌的推广战略。
通过对正面的慈善公益活动的推广，提升了沃尔玛的品牌信誉。
2. 创建全球自有品牌战略沃尔玛在全球27个国家已有10000万多家商店，已创建了69个品牌。
沃尔玛根据商品的多样化和消费市场需求，差异化定位和创建沃尔玛全球自有品牌，进一步提高消费者的认可度，并快速地渗入市场。
“沃尔玛专卖，给您更多的实惠，让您省钱、省心、好生活”的自有品牌商品创建理念，使之成功的打入消费市场。
（三）沃尔玛成本领先战略沃尔玛的低成本战略造就了沃尔玛的“天天平价，始终如一”别具一格的领先竞争优势，从而成就了沃尔玛“市场迅速渗透、抢夺”。
浅析沃尔玛的全球化战略
浅析沃尔玛的全球化战略团牛品摘要:全球化战略是目前跨国公司经营的最高形式，但是一般是用于分析制造业跨国公司的战略选择。
受制于大型零售的行业属性，过去对它们的战略分析大多集中在成本和物流方面，笔者从企业文化，供应商，政府关系，物流，区位选择和门店数量等方面提炼全球化战略的特质，通过对比沃尔玛和家乐福在中国市场的经营对比剥析沃尔玛的全球化战略。
关键词:全球化战略;统一性;规模经济;政治关联第一部分:沃尔玛与家乐福中国市场经营对比企业文化:相对于家乐福没有自己清晰明确的标签，沃尔玛天天低价似乎大家更为熟悉。
早期家乐福在中国的成功被更多的归结为本土化的成功，对法语十字路口的音译家乐福符合中国传统文化的偏好，但家乐福没有围绕打造这一个标签。
沃尔玛一直沿用压缩采购物流成本做到天天低价的标签。
供应商:在与供应商的关系方面，家乐福60%的利润来自供应商，即供应商销售收入的40%以上用于支付在家乐福的各种费用。
反观沃尔玛，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者，它在美国的做法为:只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。
受制于大型零售的行业属性，传统的分析需要作一定的协调。
由于沃尔玛和家乐福不会将供应商提供的商品在销售前进行在加工生产，区别于垂直一体化生产中的供应商，我选择将沃尔玛和家乐福的供应商作为他们的子公司来理解。
政府关系:家乐福和中国政府的关系因为初期糟糕的印象以及之后的表现一直不太好。
反观沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步，这也是05年之前沃尔玛在中国的门店数量远远落后于家乐福的一大原因。
近年，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。
同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。
沃尔玛的全球战略
沃尔玛的全球战略沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其全球战略的核心是以低价格和高质量的商品吸引消费者，并通过创新的销售点、营销策略和供应链管理，打造快速、高效、质量可控的全球化零售商。
本文将从品牌定位、供应链管理和市场扩张等方面探讨沃尔玛的全球战略。
品牌定位沃尔玛的品牌定位是以低价和高质量的商品为主要卖点，一直为其带来了消费者的追捧。
公司在其网站上称自己是“低价领导者”，并表示其在全球各地的门店中以非常低的价格提供优质商品。
同时，沃尔玛也致力于为消费者提供一个强大但轻松的购物体验，这也是其品牌形象的一部分。
除了以低价和高质量的商品为卖点之外，沃尔玛也在其他方面定位其品牌形象。
例如，公司致力于赋予消费者慈善感，并将其描绘为社会责任感强的零售商。
沃尔玛还为“易指导”（Easy to Use）和“简单”的企业价值观而知名，它们是指公司致力于提供简化、无懈可击和高质量的购物体验，以此为消费者带来价值。
供应链管理沃尔玛的供应链管理是其全球战略的关键之一。
通过与供应商建立战略伙伴关系，并使用优化的技术和流程，沃尔玛提高了其商品的质量和可控性，并在全球市场中保持了超低的价格。
沃尔玛通过与地方产商建立合作伙伴关系，为消费者提供更多的选择，并以竞争性价格收购商品。
当地化的合作伙伴关系还使沃尔玛能够针对不同国家和市场的特点定制产品。
沃尔玛还采用了Just In Time（ JIT）和自动化技术等包括供应链在内的全球最先进的技术和业务流程，以确保商品的高效率和质量可控性。
沃尔玛此外通过自动化和集中化的供应链管理的方式有效降低成本，并提供较高的生产力和效率。
市场扩张沃尔玛在全球市场的扩张上非常积极。
2018年，沃尔玛在全球拥有11,718家门店。
公司相信全球化战略是开拓新市场和增加收入的有效途径。
这种策略的一个重要组成部分是进入新市场。
沃尔玛的市场扩张策略主要包括两个方面。
首先，沃尔玛通过收购当地零售商或与当地零售商建立战略伙伴关系，快速进入新市场。
沃尔玛的国际化——中国篇
85%
2天
50%~60%
5天
2% 1.1%
5% 3%~5%
从1983年开始，共计投资4亿美元发射了一颗商用 卫星，实现了全球联网，全球4000多家门店通过该 网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销 售量全部盘点一遍，加之配套的全方位信息服务， 沃尔玛对自己的经营状况事无巨细，尽在掌握中。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、 最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件， 但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得 沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和 劳动生产
（1）高效的物流系统在中国失效 卫星通讯系统受到政策限制 美国：工作紧张，喜欢一次性购买 （2）“平价策略”在华无法实现 中国：早市、新鲜低廉、 吃多少买多少 （3）以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战 （4）沃尔玛的文化难以复制 中国的购物广场
传统思想使中国员工无“主人”意识
（5）美国式全面压价的采购体系在中国遇到挑战
供应商的抱怨 其他超市竞相降价的竞争（通过收取进场费获得高利润）
（6）低薪无法激励员工提升服务质量
大城市的薪酬标准
（7）人才本地化的挑战
中国零售连锁业的发展历史 较为短暂，缺乏业务精湛、了解连锁业运营规律的管理人才。 满足沃尔玛企业文化需要的特殊型人才更是少之又少，沃尔 玛不得不在短期内面临人才匮乏的挑战 （8）竞争对手的挑战 受到中国本土和大型国际零售 集团的挑战 （9）“农村包围城市”战略的失效 中国乡镇欠发 达，经济欠发达，购买力低下
物流管理交叉装卸法流程图（双线表示商品的流动，单线表示信息的流动）
卫星通讯
供应商
配送中心
分店
《沃尔玛国际化》课件
参考资料
• 沃尔玛公司官方网站 • 《沃尔玛帝国》（作者：Charles Fishman） • 有关沃尔玛国际化的相关书籍和论文 • 相关新闻报道及数据分析
沃尔玛国际化背景
全球化浪潮
竞争压力
随着全球贸易和投资的增加，沃 尔玛开始寻找更广泛的市场机会。
美国本土市场增长缓慢、竞争加 剧，沃尔玛开始寻找国际市场进 行扩张。
消费者需求
全球消费者的需求多样化，沃尔 玛寻求满足各地不同的消费者需 求。
沃尔玛国际化历程
1
2000年代：加速步伐
2
沃尔玛在日本、英国、印度等地区不断
结论
1 沃尔玛国际化所取得的经验和教训
在国际化过程中，沃尔玛学会了更好的理解 顾客需求、尊重和融入当地文化、响应社会 责任等。其中，本土化运营和以顾客为中心 的营销理念对于全球化企业具有重要启示。
2 对于全球化企业的启示
在全球化的背景下，企业需要更多地考虑区 域市场特征，积极适应和融入当地文化，走 出本土化道路。不断优化全球化布局和运营， 提高企业的全球竞争力。
本土化运营
整合企业资源
在不同国家和地区，沃尔玛采取 本土化经营策略，结合当地文化、 法律、商业习惯、消费需求等因 素进行营销活动和战略调整。
沃尔玛将全球采购整合在一起， 采用全球化管理模式，统一采购、 生产和运营，优化资源配置。
沃尔玛国际化成果
全球第一大零售商 在全球27个国家和地区拥有超过1.5万家门店 在中国有超过400家门店 在巴西、印度等国家也有广泛的业务 关注环保和社会责任，如能源管理和减少废弃物。
扩张，创造出了多种联营合作方式，加
快国际化步伐。
3
1980-1990年代：步入国际市场
沃尔玛国际化战略分析
沃尔玛国际化战略分析进国际化战略走Internationalization Strategy国际化概念了解Internationalization Strategy国际化战略(Internationalization Strategy)是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy跨国化，在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。
全球化全球化，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
多国化，在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。
跨国化国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素国际化战略成本驱动因素多国化竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)是一家美国的跨国零售企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。
为全球第二大上市公司(以营业额计算)。
也是世界上最大的私人雇主，员工超过两百万，是世界上最大的零售商。
沃尔玛仍然是一个家族企业，其控股人为沃尔顿家族拥有沃尔玛48%的股权。
主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，员工超过两百万。
连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析
沃尔玛进军中国市场国际化市场案例分析在沃尔玛进军中国市场的国际化市场案例分析中，沃尔玛作为全球最大的综合性零售企业之一，将中国作为重要的市场进行进军，不断适应和调整策略，取得了一定的成功。
一、背景介绍沃尔玛是美国一家跨国零售巨头，成立于1962年，总部位于阿肯色州。
沃尔玛以低价格策略和巨大的销售规模著称，是全球最大的公司之一。
2002年，沃尔玛进军中国市场，成为中国最大的外资零售商之一。
二、市场选址策略沃尔玛在进军中国市场时，采取了精准的市场选址策略。
首先，沃尔玛选择了中国一线城市和重要的二线城市作为切入点，充分利用这些城市的消费能力和流量。
其次，沃尔玛注重与当地政府的合作，通过建立良好的合作关系，获得更多的资源和支持。
此外，沃尔玛还充分考虑了物流网络的完善程度和市场竞争情况，以确保其在中国市场的竞争优势。
三、供应链管理沃尔玛在进军中国市场后，注重建立高效的供应链管理系统。
首先，沃尔玛积极与中国的供应商建立长期合作关系，通过与供应商的合作，降低采购成本和价格，同时提高产品的质量和可靠性。
其次，沃尔玛采用了先进的信息技术，通过物流管理系统和电子数据交换等手段，实现了供应链的高效运作和快速响应能力。
最后，沃尔玛注重对供应链的持续优化和改进，通过定期评估和数据分析，找出潜在问题并及时解决，提高供应链的效率和灵活性。
四、市场适应和调整在中国市场，沃尔玛面临着与本土竞争对手的激烈竞争和消费者习惯的差异。
为了适应市场需求，沃尔玛采取了一系列策略。
首先，沃尔玛根据中国消费者的需求，调整了产品结构和品牌组合，推出适合中国市场的商品。
其次，沃尔玛注重文化融合，在产品展示和宣传方面注重中国文化元素的体现，赢得了中国消费者的好感和认可。
此外，沃尔玛还积极参与社会公益活动，提高其在中国社会的声誉和形象。
五、成功因素沃尔玛进军中国市场并取得一定的成功，主要得益于以下几个因素。
首先，沃尔玛在中国市场拥有丰富的零售经验和优势的供应链管理能力。
沃尔玛走向世界的成功之路
沃尔玛走向世界的成功之路摘要：沃尔玛是全球500强企业之首，现在已经成为全球最大的连锁零售商。
这短短几十年的发展历史，以扩大市场为目标，不同时期具体采用不同发展战略，成就了今天的零售业的龙头。
本文结合经济地理学的原理，研究了沃尔玛的发展战略及其原因。
关键字：沃尔玛，横向一体化战略，自有品牌战略，人力资源管理战略，再定位策略。
1.沃尔玛简介沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
图1.阿肯色州为沃尔玛连锁公司的总部2.沃尔玛的发展史在历史上，通路和零售业是依附于制造业的，而沃尔玛改写了这一历史，1999年财政年度沃尔玛公司收入为300多亿美元，投资者在1998年的收益率为107.6%。
沃尔玛对大量的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，低价优势挑战传统零售业，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。
举世闻名的廉价连锁商店沃尔玛现在时全球最大的公司，然而在四十年前，它仅仅是美国的一家小商店。
沃尔玛在短短几十年的时间里，从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。
查资料可以整理得到：年份1960 1970 1980 1990 2000销售额140万美元3100万美元12亿美元260亿美元1332亿美元利润11.2万美元120万美元4100万美元10亿美元41亿美元商店数9 32 276 1528 3000多家从表中可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。
《国际投资》沃尔玛国际化之路
1995年
收购了加拿大即将破 产的Woolco公司
1995年进入阿根廷
沃尔玛国际投资之路
1992年和1993年分别与两家日本零 售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低
价商品的购销协议
1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的 C.P.Pokland集团组建合资公司，成功进
入香港市场
1996 年沃尔玛在深圳设立了中国第一
END
沃尔玛在接下来的国际化之路上，必须在本 土积累的丰富经验和长期形成的竞争力的基础 之上，在实践中还要仔细分析，认清市场环境 ，慎重选择，同时还要不断学习和补充，形成 新的竞争优势。
1. 沃尔玛抓住时机进军亚洲市场，并针对不同的亚洲
亚洲
3
欧洲
st
4
st
市场采取了不同的投资方式 2. 对于零售业较为成熟的日本、香港市场，采取控股 经营，保持原有品牌。 3. 而当沃尔玛进军备受关注的中国市场时，抓住了中 国人的生活消费水平较发达国家还有一定差距，更 易于接受沃尔玛的“天天平价”的理念，进而一举 制胜。
目录 Contents
沃尔玛国际投资之路 沃尔玛国际投资风格
1 2 3
沃尔玛国际市场进入方式
沃尔玛国际化之路受阻分析
4
沃尔玛国际投资之路
沃尔玛又收购了英国的 零售业巨头 ASDA 集团
1991年
沃尔玛与墨西哥最大的零 售商CIFRA通过对等投资 组建了一个合资企业 沃尔玛进入巴西市场
沃尔玛收购了德国拥有 21家商店的Wertkauf超 级连锁店系统
在商品销售方面，沃尔玛过于强调“低价”，在 引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性， 卖场中的商品多采用捆绑式销售，这给韩国消费者 留下了“商品种类不够丰富，并且以低价产品为主” 的不良印象，自然很难受到他们的欢迎。
沃尔玛国际化的成功经验流通概论
沃尔玛国际化的成功经验流通概论主要在于以下两个方面。
一、从沃尔玛的发展过程来看，信息化对沃尔玛起了关键的作用，由此得出信息化对流通企业的作用和意义在于:1、通过信息技术可以大大降低库存数量，做到库存快速响应，每卖出一件商品系统都会立刻进行记录，当该商品的数量降低到安全库存线的时候系统就会立刻通知供应商发货，所以沃尔玛虽然规模很大店面很大，但是库存量控制的非常好。
2、物流过程最终通过信息系统可以对供应商的发货及物流情况进行跟踪，实时掌握货物的物流情况，发现异常快速响应。
3、通过信息系统可以方便地统计出货物的销售情况，方便市场部门对消费者变化的研究，第一时间发现消费趋势的变化，制定出适应市场的改变。
4、帮助沃尔玛加强了对整条供应链的把控，使整条供应链的效益得到提升。
5、通过信息系统对客户及会员的信息反馈的整合，能及时发现问题并进行改进。
6、通过信息系统对库存货物的状态进行把控，对于即将过期商品、退货商品、残次商品等-问题品ll进行处理，并记录下处理结果，方便日后查看。
7、流通扩张、零售时代与沃尔玛增长分工与交换之间的两难冲突以及相关组织制度的演进构成了整个社会经济发展的主线:交易成本越低，分工就发展得越快，专业化利益也就越大;但分工越发展，交易成本就越高，从而分工受到限制。
因此，随着分工细化、交易增加和经济增长，交易部门或流通产业必然呈历史扩张趋势，专业化于交易活动的流通企业的产生和发展正在于其解除分工经济-交易成本约束ll的作用。
所以，综上所述在信息化对流通企业的帮助绝不仅仅是提速，更是让整个行业处于一个高速的发展阶段，也是一个优胜劣汰的一个侧面反映。
二、比较我国及国外流通企业信息化水平的差异，分析我国流通信息化所处的阶段及发展方向:企业信息化，是企业利用计算机、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。
2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。
2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。
以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。
事件回放：1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。
沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。
比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。
以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。
德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。
沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。
家乐福也有同样的遭遇。
1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。
在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。
向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。
沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。
低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。
思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？。
沃尔玛国际化之路PPT课件
2001
巅峰时期 2007
前期准备
1992年7月沃尔 玛得了进入中国 的许可证后，在 香港设立了办事 处，专门从事中 国市场的调查工 作
周边辐射
沃尔玛中山店和福星店隆重 开业。至此，四家商店和一 个配送中心初步构成了沃尔 玛在深圳的连锁经营规模。 在接下来的几年，沃尔玛在 深圳不断增开了其它分店
全面铺开
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扩张的成果
营收
沃尔玛 4218亿
家乐福 1200亿
麦德龙
890 亿
利润
163亿
57亿
11 亿
沃尔玛国际4068家，接近总商店数目的一半
25% 沃尔玛国际部营收占据了其总营收的
10
扩张的失利
2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元 转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场 在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃 败 2006年7月，将其在德国的85家门店出售给麦德龙之后， 完全撤出德国，损失高达10亿美元 此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场
组建新公司
对于像阿根廷和巴西，波多黎各这些美洲国家，文化差异不大，市场不是 很成熟，竞争并不激烈，市场准入障碍不大，沃尔玛大胆的采用了独资的 方式，省去了与当地公司整合，控制权争夺的麻烦，取得了很好的业绩。
8
海外扩张的方式 收购
1994年，通过购买加拿大的沃柯（Woolco）连锁的122家商店，沃尔玛 进入成功进入加拿大市场。由于日本与加拿大情况相似，沃尔玛通过控股 危机边缘的西友公司，取得其经营权和所有权，进入日本市场。 1998年和1999年沃尔玛分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店和英 国特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国零售连锁集团 ASDA成功打入德国和英国市场。
沃尔玛的国际化战略
沃尔玛的国际化战略巴西的圣伯纳都(Sao Bernardo)地区，沃尔玛商业公司正在思考为什么在皮尔里尔(Peoria)地区奏效的战略在圣保罗(Sao Paulo)却未必成功。
沃尔玛的巴西公司为适应当地的消费习惯已经做了许多改变：一箱箱的活鲑鱼被一种名为苏西(Sushi)的鱼所取代。
美式足球被英式足球所取代。
腓吉达(feijoada)，一种以牛肉与猪肉的混和物制成的食品现在被放置在食品柜上的显眼位置。
一种标价19.99 美元的美式牛仔裤也被降到了10 美元。
不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。
例如，三年前沃尔玛公司提出了“天天低价”的惊人战略，以进军巴西与阿根廷的市场，而如今这一战略却遇到了一些意想不到的麻烦。
充满竞争的市场似乎并不适应沃尔玛公司的大规模低价的营销的策略，不仅如此，管理上的一些错误也对此有相当的影响。
另外，公司的竞争哲学“沃尔玛风格”很大程度上引起了供应商与雇员的不满。
大胃口沃尔玛公司没有失败。
99年，公司销售额达1050亿美元，利润达31亿美元，本顿维尔(Bentonville)，阿肯色(Arkansas)，皮希莫斯(Behemoth)都获利丰厚。
公司改进了巴西与阿根廷的营销及其他方面的管理方式。
4个新成立公司的规模比圣保罗与亚耳河地区的子公司与竞争缓和的中等规模的城市小一些。
鲍勃•L•马丁(bob L.Martin)，沃尔玛的国际部总经理非常有信心，公司最终会成为南美最主要的零售商：“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，敞开大门欢迎我们”。
他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，是目前的2倍。
沃尔玛公司的国际化战略还包括中国，印尼——充满希望与风险的两个国家。
就其国内来讲，沃尔玛公司面临着需求下降的趋势。
与公司90年代每年新开办150家公司的速度相比，目前的速度已下降到100家公司左右。
国内这样的需求情况已不能实现公司的营利目标，公司把希望寄托于海外市场。
试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示
试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示沃尔玛是全球领先的零售商之一，其全球化战略是其成功的关键之一。
沃尔玛的全球化战略包括通过收购、合资和独立进入新兴市场、实施全球化采购和供应链管理、定制产品以适应地方市场需求、并在全球建立品牌形象等。
首先，沃尔玛通过收购、合资和独立进入新兴市场扩展全球业务。
例如，沃尔玛进入中国市场的方式既有收购、合资，也有独立开设门店。
此外，沃尔玛还积极探索其他新兴市场，如印度和非洲等。
这种在新兴市场开展业务的战略对于中国企业有启示作用。
中国企业应该积极寻找并进入新兴市场，以获取更广泛的商机。
其次，在全球化采购和供应链管理方面，沃尔玛实施了以低成本、高效率为核心的制度。
沃尔玛利用其庞大的采购规模，采用大量的中小企业，并与其建立长期的合作伙伴关系。
同时，沃尔玛还建立了一个全球化供应链网络，与供应商进行高效沟通，确保产品质量和安全。
这种全球化采购和供应链管理的战略对于中国企业也有启示作用。
作为全球制造业强国，中国企业需要打造优秀的供应链和为全球供应链提供高质量的产品和服务。
最后，沃尔玛还通过定制产品以适应地方市场需求，建立全球品牌形象等措施推进全球化战略。
例如，沃尔玛在不同国家推广的产品有所不同，以适应当地市场需求，同时，沃尔玛还在全球范围内统一品牌形象，加强品牌宣传。
这种全球化建设品牌形象的战略对于中国企业也有启示作用。
中国企业应该注意在全球范围内建立品牌形象，打造属于自己的全球品牌。
综上所述，沃尔玛的全球化战略对中国企业具有重要的启示作用，即积极进入新兴市场，打造优质供应链，定制产品以适应地方市场需求，并建立自己的全球品牌形象。
浅谈沃尔玛国际化道路
浅谈沃尔玛国际化道路第一篇：浅谈沃尔玛国际化道路浅谈沃尔玛国际化道路沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%。
即使国际环境不景气影响，2010年，沃尔玛年全球销售总额也有4082亿美元，其中中有1/4来自海外销售收入。
沃尔玛当初为什么会选择国际化呢？只能说，沃尔玛当初国际化的选择是内外因共同作用的结果。
从外因看，国内市场的饱和，国际市场的广阔，为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间；从内因看，沃尔玛及其领导人自身的雄心起了很大的作用。
1991年，沃尔玛在打入墨西哥市场时，考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，因而采取合资的方式。
当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。
因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商西佛啦通过对等投资组建了一个合资企业，依靠西佛啦提供的经营经验，应对墨西哥动荡多边的经营环境。
随后沃尔玛又进入了另外8个国家。
在加拿大、英国、德国、日本还有韩国。
沃尔玛通过合资、兼并与收购、自己开店、以及综合使用这3中方式的方法进行国际化。
在这个过程中，它的“因地制宜”给人们留下了深刻的印象。
根据不同市场的情况，沃尔玛选择进入方式、经营管理的方式。
沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如，在打入墨西哥市场时，采用合资的方式；在进入加拿大市场时，采用整体收购的方式。
在近20年的全球化中，沃尔玛积累了很多经验，主要有以下六个方面：①在进行全球化之前，打造自己的实力，做好准备。
沃尔玛在全球化之前，在美国本土已经取得了巨大的成功，形成了自己的核心能力和经验，为全球化奠定了基础。
②抓住机会，立刻行动。
当准备国际化时，没有犹豫，还果断地实施了这一战略。
③充分利用外部资源。
与宝洁公司、金宝汤公司、家乐氏、雀巢、可口可乐、辉瑞及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
从领导环境角度浅谈沃尔玛在全球的发展
从领导环境视角——浅谈沃尔玛在全球的发展——08级行管三班涂画随着世界经济一体化和全球化的发展，随着当代人们生活水平日益提高和对生活品质的更高追求，麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂、沃尔玛等大型外国零售商城的名称对于人们来说已经耳熟能详。
而遍布城市角落的各种大中型超市也逐渐成为人们日常生活必不可少的一部分，开始扮演着举足轻重的角色。
而今天我要谈的是世界连锁零售巨头—沃尔玛。
相关材料：沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。
2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。
与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
在中国近十四年的发展中，沃尔玛从一家分店到百家分店，从一个城市到百个城市，如此的发展速度与成效，无不让中国本土的百货零售企业深思。
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浅谈沃尔玛之国际化道路
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的
海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。
这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。
如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。
对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。
而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提
供了动力。
在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。
这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。
这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。
第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。
第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。
而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。
当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。
因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。
虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。
2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。
在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其
在德国的85家门店出售给麦德龙之后，完全撤出德国，损失高达10亿美元。
此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场。
但失败未尝不是一件好事，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略而放手让当地本土管理层对公司进行经营，而沃尔玛除了推行自身的一些核心理念，如“每日低价”等之外，具体的运营工作均基本交由本土员工自由发挥。
让沃尔玛节节败退的国家和地区，存在一个共同点：市场竞争异常激烈。
韩国有新世界集团，德国有麦德龙，日本有伊藤洋华堂，香港有百佳、惠康，所谓“强龙不低地头蛇”，不只是沃尔玛在这些地区失利，家乐福在这些市场也好不到哪里去。
在零售业，一衣带水的本土零售商显然更加了解自己的顾客。
它们也不会轻易让别人进入自己的市场，外来者往往难以适应。
全球化就是要本土化，几乎所有的经管类教材一提到全球化，就会强调这点。
所有跨国公司都知道这点，但由于不能适应地区环境而导致失败的国际化案例层出不穷。
是什么原因导致出现这种情况，依然没有一个系统化的解释。
一提到沃尔玛国际化失利，也总会涉及这点，沃尔玛的失利首先在于照搬美国模式，沃尔玛在美国取得了巨大的成功，其经营模式也为人所称颂。
但是，每一个国家、地区的环境（资源、文化、竞争环境）都是不同的，并不存在一劳永逸的方法。
沃尔玛在美国拥有先进的物流系统和信息系统，这套系统可以在加拿大有效的延伸，在于两国环境的相似，以及地理位置上的相连。
而一旦离开了北美，到达其它地区，问题就来了，这套系统无法有效地延伸。
沃尔玛的美国模式，首先是以这套先进的系统为基础的，离开了这些而照搬美国模式显然是不可能的。
这样造成了沃尔玛无法应对消费者行为的差异。
在韩国，沃尔玛的卖场像仓
库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达五、六米，很难讨好身材娇小的韩国家庭主妇。
而德国人也不像美国人一样喜欢“一站式”购物，他们更习惯到当地的阿尔迪等小型折扣店买东西。
在一些生活水平较高的国家和地区，强调“天天低价”，并大力推行低价策略，在引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采取捆绑式销售，容易给人造成只重价格不重品质的印象。
在中国，根据家乐福进入中国市场前的一份调查报告显示：“在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。
如手续方面的困难：要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构，且中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。
”因此，正如家乐福调研报告的描述，沃尔玛在中国的发展的确一路艰辛。
沃尔玛进入中国市场后，选择深圳作为落脚点，然后逐步向全国伸展。
而且，在相当长一段时间里，沃尔玛将扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。
2008 年9 月25 日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114 家分店开业。
这家店原计划于2007 年6 月开张，却出于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007 年在中国开50 家分店，却只实现了其中的30 家。
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则—当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
由于中国不完善的城市基础设施建设以及混乱的物流系统，沃尔玛的物流配送系统与供应链管理系统在中国难以发挥作用，最终使得沃尔玛自
身的配送系统与供应链系统反而加剧了其自身的运营成本。
纵观来看，沃尔玛的国际化道路并不能称得上成功，尽管它是世界的零售巨头，文化、政治、消费习惯上的差异决定了沃尔玛的国家化道路不可能一帆风顺，每个地方都会有当地的零售巨头，排外性也是一个重要的外因。
零售业依靠于很多实体性的基础设施，许多在本国建立的优势（如物流系统）根本无法迁移；而且，在相对成熟的国家，竞争相当激烈，根本难以找到让外国企业立足之地。
全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买在中国基本寸步难行，最终只能退出。
因为国美和苏宁在中国势力太大。
罗乐华
200830940418。