行动学习法课件
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行动学习方法PPT幻灯片
• 高级：设计、推动并参与项目实施过程，确保取得成 效－－组织层面
12
第二步：组建团队
– 5.外援 为小组学习与研讨提供专业知识与技术补充 • 专业领域的专家和领导 • 临时提供或帮助收集信息资料的人
• 一个项目主题可以1个核心小组(团队)，也 可以多个核心小组(分课题层面)。核心成员 可根据需要再设立行动学习小组(子课题层 面)
实施计明确会议内容目标与方1陈述与支持2学习与分享3集体研讨有关问题制定下一步行动计划回顾总每月12次每次1网络学习交流17围绕子课题组建子课题小组18专题组分课题一行动学习小组分课题二行动学习小组分课题三行动学习小组明确子课题及子课题组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题7行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题7行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题8行动学习小组子课题7行动学习小组孙课题1行动学习小组孙课题2行动学习小组孙课题3行动学习小组孙课题4行动学习小组孙课题5行动学习小组27个课题组27个课题组19第三步中的关键点行动学习实施过程的本质
18
明确子课题及子课题组
专题组
分课题一 行动学习小组
子课题1行动学习小组 子课题2行动学习小组 子课题3行动学习小组 子课题4行动学习小组 子课题5行动学习小组 子课题6行动学习小组 子课题7行动学习小组
分课题二 行动学习小组
子课题1行动学习小组 子课题2行动学习小组 子课题3行动学习小组 子课题4行动学习小组 子课题5行动学习小组 子课题6行动学习小组 子课题7行动学习小组
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第二步：组建团队
– 5.外援 为小组学习与研讨提供专业知识与技术补充 • 专业领域的专家和领导 • 临时提供或帮助收集信息资料的人
• 一个项目主题可以1个核心小组(团队)，也 可以多个核心小组(分课题层面)。核心成员 可根据需要再设立行动学习小组(子课题层 面)
实施计明确会议内容目标与方1陈述与支持2学习与分享3集体研讨有关问题制定下一步行动计划回顾总每月12次每次1网络学习交流17围绕子课题组建子课题小组18专题组分课题一行动学习小组分课题二行动学习小组分课题三行动学习小组明确子课题及子课题组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题7行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题7行动学习小组子课题1行动学习小组子课题2行动学习小组子课题3行动学习小组子课题4行动学习小组子课题5行动学习小组子课题6行动学习小组子课题8行动学习小组子课题7行动学习小组孙课题1行动学习小组孙课题2行动学习小组孙课题3行动学习小组孙课题4行动学习小组孙课题5行动学习小组27个课题组27个课题组19第三步中的关键点行动学习实施过程的本质
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明确子课题及子课题组
专题组
分课题一 行动学习小组
子课题1行动学习小组 子课题2行动学习小组 子课题3行动学习小组 子课题4行动学习小组 子课题5行动学习小组 子课题6行动学习小组 子课题7行动学习小组
分课题二 行动学习小组
子课题1行动学习小组 子课题2行动学习小组 子课题3行动学习小组 子课题4行动学习小组 子课题5行动学习小组 子课题6行动学习小组 子课题7行动学习小组
行动学习的课件.ppt
第二阶段
17
企业
……
文化
• 行动学习已 融入日常工作 中
• 成为公司核 心文化之一
……
第三阶段
行动学习的推广
六年以来，下属公司、各部门、项目部、 甚至跨部门之间都不同程度的应用行动学习 法分析、解决各自存在的问题，取得良好成 效。
18
行动学习的阶段性成果
组
业绩提升
织
发
展
战略提升
结果 提升
过程 改善
行动学习法
1
目录
1. 行动学习的来源 2. 行动学习的理论基础 3. 行动学习的定义与特点 4. 行动学习的五类重要应用
5. 行动学习的六个要素 6. 行动学习的七个关键步骤 7. 一次研讨会的组织 8. 行动学习的整体管理
2
1、行动学习的来源
行动学习的发明者和最初设想 行动学习在20世纪末的发展
•针对能够改变的事 •描述性的而非评价性的 •以自己的名义反馈 •小组成员的反馈说明了
什么
26
六个要素之五：学习承诺
学习承诺：
•开放的心态 •视不同观点为学习机会，而非对立 •勇于质疑别人 •适时引入新理论 •将集体经验提升为理论的勇气和能力
27
六个要素之六：付诸行动
小组
质疑与 反思的 过程
问题
降价是我们这个行业取胜的唯一手段。
举例
消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素. 过去5年采取的降价促销策略一直很成功。
最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有 降低价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。
消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格 的产品。
24
六个要素之四：催化师
小组
质疑与 反思的 过程
17
企业
……
文化
• 行动学习已 融入日常工作 中
• 成为公司核 心文化之一
……
第三阶段
行动学习的推广
六年以来，下属公司、各部门、项目部、 甚至跨部门之间都不同程度的应用行动学习 法分析、解决各自存在的问题，取得良好成 效。
18
行动学习的阶段性成果
组
业绩提升
织
发
展
战略提升
结果 提升
过程 改善
行动学习法
1
目录
1. 行动学习的来源 2. 行动学习的理论基础 3. 行动学习的定义与特点 4. 行动学习的五类重要应用
5. 行动学习的六个要素 6. 行动学习的七个关键步骤 7. 一次研讨会的组织 8. 行动学习的整体管理
2
1、行动学习的来源
行动学习的发明者和最初设想 行动学习在20世纪末的发展
•针对能够改变的事 •描述性的而非评价性的 •以自己的名义反馈 •小组成员的反馈说明了
什么
26
六个要素之五：学习承诺
学习承诺：
•开放的心态 •视不同观点为学习机会，而非对立 •勇于质疑别人 •适时引入新理论 •将集体经验提升为理论的勇气和能力
27
六个要素之六：付诸行动
小组
质疑与 反思的 过程
问题
降价是我们这个行业取胜的唯一手段。
举例
消费者调查显示价格是影响购买的最重要的因素. 过去5年采取的降价促销策略一直很成功。
最近我们通过产品和服务质量的提升,在没有 降低价格的情况下,实现了销售的大幅度提升。
消费者选择性价比高的产品而不是选择低价格 的产品。
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六个要素之四：催化师
小组
质疑与 反思的 过程
1、行动学习法-导入讲义ppt课件
Page 19
一、主持人发言
1、陈述问题背景并澄清解决问题的目的； 2、每个组安排一名记录员； 4、说明本次研讨的规则； 5、所有人开始思考。
Page 20
二、个人独立准备
1、规定独立准备时间及每个人需要提供的问题数量； 2、小组成员思考并记录自己的观点； 3、不允许讨论； 4、创造一个安静的环境，过程中所有人不发言。
Page 11
两类问题-1
只有非常少而明 确的答案一般用 于结束一个讨论
Page 12
两类问题-2
拥有非常多的可 能答案激发思考
Page 13
梳理存在的问题 问题就是目标与现状的差异 所谓目标，应该是事物应有的状态、
我们所希望的状态和我们期望的结果。现状
是指事物目前实际的状态。
Page 14
用“团队列名法”找问题
保持中立
倾听
三大核 心技能
发问
Page 7
（一）倾 听
倾听就是全神贯注的去理解谈话者，不只是理解语言，还 要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外之音。
Page 8
策略：
1、关注对方的非语言信息 2、理解而不是判断 3、目光交流 4、表现出兴趣 5、适时进行正确的引导
Page 9
（二）保持中立 stay neutral on content
序号
1 2 3 4 5 6 7 …
行动计划表示例
行动描述
责任人
时间
进度跟踪检查
开始 结束 负责人/时间
Page 27
谢 谢！
Page 28
主持人
个人
发言
小组 决策
Page 15
研讨会规则 一发言：每人都要发言，但每次只能一人发言 两追求：追求数量、追求创意 三不许：不质疑、不批评、不打断 四学习：视不同意见为学习的机会
一、主持人发言
1、陈述问题背景并澄清解决问题的目的； 2、每个组安排一名记录员； 4、说明本次研讨的规则； 5、所有人开始思考。
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二、个人独立准备
1、规定独立准备时间及每个人需要提供的问题数量； 2、小组成员思考并记录自己的观点； 3、不允许讨论； 4、创造一个安静的环境，过程中所有人不发言。
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两类问题-1
只有非常少而明 确的答案一般用 于结束一个讨论
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两类问题-2
拥有非常多的可 能答案激发思考
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梳理存在的问题 问题就是目标与现状的差异 所谓目标，应该是事物应有的状态、
我们所希望的状态和我们期望的结果。现状
是指事物目前实际的状态。
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用“团队列名法”找问题
保持中立
倾听
三大核 心技能
发问
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（一）倾 听
倾听就是全神贯注的去理解谈话者，不只是理解语言，还 要理解非语言信息，不仅理解表面含义，还会听弦外之音。
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策略：
1、关注对方的非语言信息 2、理解而不是判断 3、目光交流 4、表现出兴趣 5、适时进行正确的引导
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（二）保持中立 stay neutral on content
序号
1 2 3 4 5 6 7 …
行动计划表示例
行动描述
责任人
时间
进度跟踪检查
开始 结束 负责人/时间
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谢 谢！
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主持人
个人
发言
小组 决策
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研讨会规则 一发言：每人都要发言，但每次只能一人发言 两追求：追求数量、追求创意 三不许：不质疑、不批评、不打断 四学习：视不同意见为学习的机会
什么是行动学习 ppt课件
19
课堂思考
2020/7/7
舟行企管
20
指导委员会
是一个高层团队， 对商业目标、学习 策略以及预算有最 终批准权
项目支持者
包括那些直接或间接 地对行动学习项目提 供支持的所有组织成 员，包括但不限于项 目发起人和项目参与 者的管理者
项目管理者
任务是计划、监督 和评估行动学习项 目的影响和效果
参与者的管理者
2020/7/7
舟行企管
12
• 0 什么是行动学习
中。每一次行动学习会议都会产生很多对组织其他部分或整个组织都有好处的知识、智慧和创意 ➢ 团队成员何时何地地会面
2020/7/7
舟行企管
13
• 0 什么是行动学习
4 ➢ 应该选择哪种类型的问题？ ➢ 由谁来选择问题？可以是团队中的个人，也可以是小组成员共同完成 ➢ 由谁在行动学习项目启动会上介绍问题/项目 ➢ 应该介绍问题的哪些方面？建议以下几点： ➢ 该项目的背景是什么？ ➢ 组织如何检验项目小组成功与否 – 你能为团队提供以下哪些重要的相关信息？商业/战略计划 – 营销计划 – 竞争对手的信息 – 财务成果和计划 – 标杆数据 ➢ 团队将会与哪些业务/职能关键人物会面？谁应该负责安排这些人人与团队见面
03
用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱 单纯依赖外部咨询机构解决问题 的方法， 高质量地解决企业实际问题
2020/7/7
舟行企管
02
脱产培训成本高，可以有效克服目前企业 培训与实际工作脱节以及培训效果低下的 状况，行动学习在及时学习和自我学习方 面效率很高
8
行动学习的实践
2020/7/7
舟行企管
部分
2020/7/7
舟行企管
课堂思考
2020/7/7
舟行企管
20
指导委员会
是一个高层团队， 对商业目标、学习 策略以及预算有最 终批准权
项目支持者
包括那些直接或间接 地对行动学习项目提 供支持的所有组织成 员，包括但不限于项 目发起人和项目参与 者的管理者
项目管理者
任务是计划、监督 和评估行动学习项 目的影响和效果
参与者的管理者
2020/7/7
舟行企管
12
• 0 什么是行动学习
中。每一次行动学习会议都会产生很多对组织其他部分或整个组织都有好处的知识、智慧和创意 ➢ 团队成员何时何地地会面
2020/7/7
舟行企管
13
• 0 什么是行动学习
4 ➢ 应该选择哪种类型的问题？ ➢ 由谁来选择问题？可以是团队中的个人，也可以是小组成员共同完成 ➢ 由谁在行动学习项目启动会上介绍问题/项目 ➢ 应该介绍问题的哪些方面？建议以下几点： ➢ 该项目的背景是什么？ ➢ 组织如何检验项目小组成功与否 – 你能为团队提供以下哪些重要的相关信息？商业/战略计划 – 营销计划 – 竞争对手的信息 – 财务成果和计划 – 标杆数据 ➢ 团队将会与哪些业务/职能关键人物会面？谁应该负责安排这些人人与团队见面
03
用于解决战略与运营问题，可以使企业摆脱 单纯依赖外部咨询机构解决问题 的方法， 高质量地解决企业实际问题
2020/7/7
舟行企管
02
脱产培训成本高，可以有效克服目前企业 培训与实际工作脱节以及培训效果低下的 状况，行动学习在及时学习和自我学习方 面效率很高
8
行动学习的实践
2020/7/7
舟行企管
部分
2020/7/7
舟行企管
《行动学习法》PPT课件
“双循环”学习理论
突然浮现的新认知
新的理解
思考方式转换
反思
体验 行动试验
概括理论
28
5 群策群力
29
6 五种研讨方法
30
谢谢！
31
第2天： 创造客户价值 催化者：——
12、引入“建立客户价值” 13、建立客户价值
第3天： 实现价值 催化者：——
20、引入“实现价值” 21、实现价值
第4天：—— 建设市场导向的组织 催化者：——
27、引入“建立市场导 向的组织” 28、建立市场导向的组 织
29、上午议题结束 14、上午议题结束 午餐 15、360度反馈 16、团队开始执行所布置的 任务 17、为“鱼缸”法讨论（围 成内外圈进行讨论）做准备 晚餐 22、上午议题结束 午餐 23、“鱼缸”法讨论 24、团队建设活动 午餐 30、行动规划 31、结束议题 休会 晚餐 25、引入客座演讲人 26、客座演讲人：成长 型公司的CEO 晚餐
14
步骤2:陈述问题,明确任务
行动学习召集人向成员阐述问题 成员根据自己的理解自由表达看法 对成员的理解进行归纳总结并统一认识 给问题一个规范表述,并确定解决的问题时间要求 确定任务的具体负责人
15
步骤3:制定行动计划(1/2)
5W2H1R法
Why 为什么？——行动学习的目标、方针是什么？ What 什么？ ——行动学习要解决的问题是什么？ Who 谁？——谁是解决问题的决策人，谁有解决问题的专 业知识，谁能提供解决问题的必要资源？ When 何时？——行动学习什么时间能达到目标，我们怎样 计划安排时间？ Where 何地？——小组在什么地方集合开会？我们到什么 地方去调查研究、收集资料？ How 如何做？——在行动学习中如何小组更有创造性？ How much 多少？——我们要投入多少时间、精力和经费？ Result 结果是什么？——结果是什么？怎样用定量和非定 量的办法描述行动学习的效果和成绩。
行动学习方法详解(PPT 42张)
•参与面广，有助于提高个人与组织的能力； •问题的解决过程可以提供学习机会； •需要持续性解决； •问题没有现成答案；
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
•方法和成果在组织内分享；
•成员有权针对问题采取行动。
14
行动学习问题的两个来源
问题 导向
从关键 负面事 件出发
企业出事故了、客户投诉了、退 货了、质量问题被曝光了、关键 员工流失了、预算指标完不成、 可行性研究报告指标落空 •差距就是问题 •问题就是目标
刘老太：山东人，大男子主义，还打老婆。我怕闺女吃亏。
王老太：难道所有的山东男人都这样吗？ 刘老太：我隔壁邻居就是这样的。 王老太：你就没有见过好的山东男人吗？
案例：
目标 导向
从消除 现状和 目标的 差距出 发
案例：
15
六要素之二：小组
行动学习是以小组为单位进行的：
•理想的小组规模是4－8人 •小组成员要有互补的专业或经验背景
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
•小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型 •小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。
在新的情景下应用 新的概念和原理 形成抽象的概念 和原理
观察和反思
4
砍柴工的经验学习圈
4. 应用
自从用了新方法， 腿不疼了，腰不酸 了，还有时间喝酒 抽烟了 1. 体验： 砍呀砍呀砍木头 磨呀磨呀磨斧头
砍柴工的经验学习圈
3. 概念
2.反思 花些时间磨斧头， 感觉省力又省时
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
•方法和成果在组织内分享；
•成员有权针对问题采取行动。
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行动学习问题的两个来源
问题 导向
从关键 负面事 件出发
企业出事故了、客户投诉了、退 货了、质量问题被曝光了、关键 员工流失了、预算指标完不成、 可行性研究报告指标落空 •差距就是问题 •问题就是目标
刘老太：山东人，大男子主义，还打老婆。我怕闺女吃亏。
王老太：难道所有的山东男人都这样吗？ 刘老太：我隔壁邻居就是这样的。 王老太：你就没有见过好的山东男人吗？
案例：
目标 导向
从消除 现状和 目标的 差距出 发
案例：
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六要素之二：小组
行动学习是以小组为单位进行的：
•理想的小组规模是4－8人 •小组成员要有互补的专业或经验背景
质疑与 反思的 过程 付诸行 动
小组
问题 学习承 诺
催化师
•小组成员最好具有不同的学习风格，如理论型，实干型，反思型，创新型 •小组成员有解决问题的强烈的愿望 •社会属性的多样性，如年龄和性别比例等 •大型的行动学习项目，可能会出现多级接力式的组织形式。
在新的情景下应用 新的概念和原理 形成抽象的概念 和原理
观察和反思
4
砍柴工的经验学习圈
4. 应用
自从用了新方法， 腿不疼了，腰不酸 了，还有时间喝酒 抽烟了 1. 体验： 砍呀砍呀砍木头 磨呀磨呀磨斧头
砍柴工的经验学习圈
3. 概念
2.反思 花些时间磨斧头， 感觉省力又省时
行动学习法课件
实践应用
理论结合实际
持续改进
将所学知识与实际工作相结合，通过 实践应用加深理解和掌握。
在实践中不断总结经验教训，持续改 进工作方法和流程。
创新解决问题
鼓励团队成员运用创新思维解决问题， 不拘泥于传统方法。
反思与总结
反思工作过程
在项目结束后，对整个工作过程 进行反思，总结成功经验和不足
之处。
提炼经验教训
学习方式的创新和升级。
可持续发展
在环保和可持续发展的背景下， 行动学习将更加关注社会和环境 问题，培养具备社会责任感的领
导者。
如何更好地应用行动学习法
A
明确学习目标
在实施行动学习之前，要明确学习的目标和期 望成果，确保学习的针对性和有效性。
组建多元化团队
鼓励不同背景和专业的人员参与行动学习， 发挥各自的优势，促进知识分享和碰撞。
02
01
制定培训计划
根据团队成员的能力缺口，制定相应的培训 计划。
04
03
制定行动计划
制定目标
根据问题定义和分析， 制定具体的、可衡量的 目标。
制定策略
根据目标，设计实现目 标的策略和路径。
制定行动步骤
将策略细化为具体的行 动步骤，明确每一步的 负责人和完成时间。
制定监控与调整机制
建立一套监控和调整机 制，确保行动计划的有 效执行。
03
政府机构
政府机构通过行动学习法提升公务员的实践能力与公共 服务水平。
02 行动学习法的基本原则
目标导向
01
02
03
明确目标
行动学习法强调在项目开 始时就明确目标，确保团 队成员对项目的期望和方 向有清晰的认识。
目标可衡量
《行动学习法》课件
人工智能与行动学习的结合
数据驱动决策
利用人工智能技术分析大 量数据，为行动学习提供 更具针对性的问题解决方 案。
自动化流程管理
通过人工智能技术实现行 动学习过程的自动化管理 ，提高学习效率和质量。
智能辅助决策支持
借助人工智能技术为学习 者提供智能化的决策支持 ，提升问题解决能力。
感谢您的观看
THANKS
项目管理与执行
行动学习法在项目管理与执行中的应用，能够提高项目团队 的执行力和问题解决能力。
案例分析：某软件开发企业采用行动学习法进行项目管理， 通过团队协作和问题解决流程，确保项目按时交付，提高客 户满意度。
个人发展与职业规划
行动学习法在个人发展与职业规划中的应用，可以帮助个 人实现自我提升和职业成长。
VS
团队协作
行动学习法强调团队协作，需要学习者之 间建立良好的合作关系，共同完成学习任 务。
学习者的参与度与动力问题
激发兴趣
为了提高学习者的参与度和动力，需要选择学习者感兴 趣的主题和内容，激发他们的学习兴趣和热情。
奖励机制
可以建立一定的奖励机制，对表现优秀的学习者给予适 当的奖励和激励，提高他们的积极性和参与度。
提高解决问题的效率。
沟通技巧
在团队决策过程中，学习者应遵循民主集中 制原则，充分讨论、集思广益，以提高决策
的科学性和可行性。
团队决策
学习者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、 表达、反馈等，以确保团队成员之间的信息 交流畅通无阻。
冲突管理
学习者需要学会妥善处理团队内的冲突和分 歧，通过有效沟通、协商和妥协，达成共识 ，推动团队目标的实现。
反思与实践
01
反思过程
行动学习强调反思在个人和组 织成长中的重要性。学习者需 要对自己的行为、决策和结果 进行深入反思，以发现不足和 改进空间。
行动学习法-分享课件
按照计划执行学习任务，并按时完成。
3
3. 反馈
总结回顾学习过程，分享学习成果和经
4. 修改
4
验。
修正行动计划中的错误，并为下一次学 习作出调整。
学习案例
案例一：学好一门语言
如何利用行动学习法，提高语言学习效果？
案例二：提高学习效率
如何利用行动学习法，更高效地学习和掌握知识？
案例三：完成工作任务
如何利用行动学习法，高效完成复杂的工作任务？
行动学习法-分享课件
这份课件将向你介绍行动学习法，探讨它的优点，并提供实践步骤和案例来 帮助你更好地应用这种学习方法。
行动学习法简介
行动学习法通过将学习过程划分为计划、行动、反馈和修改四个步骤，帮助 学习者高效学习并取得成果。
实践步骤
1
1. 计划
设定学习目标和计划，制定有效的学习
2. 行动
2
策略。
பைடு நூலகம்
总结
行动学习法的优点在于帮助学习者高效学习和实践，但也需要注意它的弱点。 要在实际中最大限度地运用这种学习方法，可以通过多维度的反馈和不断修 正来不断完善。
让我们在日常生活和工作中以行动学习法为指导，不断进步和成长！
谢谢观看！
行动学习法课件
鱼骨图
行动学习工具/鱼骨图
行动学习工具/5W2H1R
5 W 2 H 1 R看行动学习
why ：目标、方针是什么？ What：要解决的问题是什么？ Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解 决问题的必要资源？ When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？ Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？ How：如何使我们的小组有创造性？ how much：要投入多少时间、精力和经费？ Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。
行动学习的七个关键步骤
7 固化与分享
6 总结与评估
2 成立行动学 习小组
1 问题选择
5 执行行动学 习方案
3 行动学习启动会
4 催化过程，澄清 问题并制定方案
2 研讨
热身
导入
1 准备
催化
回顾
关闭
3 跟进
25
学习
行动 行动学习 学习法
26
集体研讨方法
集体研讨常见问题
听到不同意见心里不舒服，
要为自己辩护，要对抗
行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的
过程设计和引导者，作为过程专家，他（她）帮助当事人 （内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练的角色。
行动学习教练的8项核心技能
☆保持中立 ☆倾听 ☆发问
☆收集创意 ☆解释澄清 ☆推进日程 ☆验证假设 ☆营造气氛
保持中立
提问 提建议 戴帽子
45
倾听
的观点被遗漏了，如果有， 则要展开讨论。
小组共同决策，下一
步应该采取什么行动？
六顶思考帽
行动学习法/6顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
《行动学习法》课件
适用范围和局限
适用范围：适用于团队协作、问题解决、创新思维等场景 局限：不适用于需要长时间深入研究的问题，如科学研究、学术研究等 适用范围：适用于需要快速解决问题的场景，如企业运营、项目管理等 局限：不适用于需要高度专业化知识的问题，如医学、法律等
行动学习法的实践案例
章节副标题
企业培训中的应用
教育领域的应用
教师培训：通 过行动学习法 提高教师的教 学能力和专业
素养
学生辅导：通 过行动学习法 帮助学生解决 学习问题，提
高学习效果
课程设计：通 过行动学习法 设计更有效的 课程，提高教
学质量
教育管理：通 过行动学习法 提高教育管理 者的管理能力
和决策水平
社会组织中的应用
案例1：某社会组织通过行动学习法，成功解决了社区环境问题 案例2：某社会组织通过行动学习法，提高了志愿者的参与度和积极性 案例3：某社会组织通过行动学习法，成功推动了公益项目的实施和推广 案例4：某社会组织通过行动学习法，提高了团队成员的沟通和协作能力
鼓励实践和创新
建立行动学习小组，鼓励成员 积极参与
提供实践机会，让成员在实际 工作中应用行动学习法
鼓励成员提出创新想法，并给 予支持和指导
定期组织分享会，让成员分享 实践经验和创新成果
THEME TEMPLATE
Ppt
感谢观看
思考如何改进和 优化行动学习法 的实施
总结反思对个人 和团队的影响和 意义
行动学习法的优势和适用 范围
章节副标题
提高问题解决能力
提高团队协作能力 增强问题分析能力 提升决策制定能力 促进创新思维发展
提升团队凝聚力
促进团队成员之 间的沟通和协作
增强团队成员之 间的信任和认同 感
行动学习九步法PPT课件
提问
实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
行动
责任人
时间
进度跟踪检查负责人/时间
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8Leabharlann 9…备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
行动计划质量评估工具
提问
导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?
3、思：要质疑
问题
发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
序号
准则
符合程度
5
4
3
2
1
1
行动计划非常具体
2
目标是可以测量的
3
计划符合实际，具备可行性
4
计划的执行对个人和组织带来显著的收益
5
行动计划非常清晰明确
6
充分考虑了行动可能产生的不良影响
7
行动计划是从一系列方案中优选出来的
8
行动计划对问题所有人具有吸引力
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
问题2
问题3
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义
参与面广，有助于提高个人与组织的能力
问题的解决过程可以提供学习机会
需要持续性解决
问题没有现成答案
方法和成果在组织内分享
成员有权针对问题采取行动
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
实现这个方案需要完成哪些工作?这项工作明确吗?还有呢?
行动计划模板
问 题： 小组成员：
序号
行动
责任人
时间
进度跟踪检查负责人/时间
开始
结束
1
2
3
4
5
6
7
8Leabharlann 9…备注： 1、如果不只是一个人负责，确定主要的负责人； 2、进度检查通常为上级领导；
行动计划质量评估工具
提问
导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?
3、思：要质疑
问题
发生了什么事情?（困扰事件+情景）它是什么问题?(深层原因分析后归纳出来的问题)它不是什么问题？（现象层面或表层原因归纳出来的问题）给它一个专业化的题目（从企业管理或专业技术的视角）
序号
准则
符合程度
5
4
3
2
1
1
行动计划非常具体
2
目标是可以测量的
3
计划符合实际，具备可行性
4
计划的执行对个人和组织带来显著的收益
5
行动计划非常清晰明确
6
充分考虑了行动可能产生的不良影响
7
行动计划是从一系列方案中优选出来的
8
行动计划对问题所有人具有吸引力
好的行动计划，平均得分不低于4分，单项得分不能低于3分。
问题2
问题3
组织当前的重要难题，具有迫切的现实意义
参与面广，有助于提高个人与组织的能力
问题的解决过程可以提供学习机会
需要持续性解决
问题没有现成答案
方法和成果在组织内分享
成员有权针对问题采取行动
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。
行动学习法介绍PPT课件
发起人
组长
督导者
催化师
5、组长：接受发起人授权，具体组
组员
协调人
织小组开展行动学习。
6、催化师：负责过程设计、研讨过 程引导、激发质疑和反思，催化师是 行动学习中的学习教练、方法专家。
业务导师
专家
9
行动学习八个核心角色
7、业务导师：组织内主管（分管） 发起人
任务或问题方面业务，通常为组长
的直接上级，负责处理行动学习项
催化师
5、实战行动
学习承诺
行动学习成果必须通过行动的过程才能得到 验证，也只有通过行动才能对组织产生实质 性的影响。小组成员也只有在行动的过程中， 才能进一步反思以加深对学习成果的认知。
任务/问题 小 小 组 组 资源
质疑与 反思
实战行动
6
行动学习七个核心要素
6、学习承诺 在行动学习中，学习与行动同等重要，个人 及组织的学习与发展同问题的解决同样重要。 小组成员需要有开放的心态和勇于自我否定 的承诺。
获取支持 确定选题
总结固化
核心步骤
组建小组
•行动学习项目从获取支持开始， 经过一系列步骤，最终进行总 结固化，标志着一个行动学习 项目结束
执行辅导 研讨催化
动员授权
11
步骤说明
Step-1：获取支持 行动学习项目对组织和个人具有非常重要
的价值和意义。行动学习实施过程中会涉 及到解决组织问题、变革组织文化、促进 组织及个人发展等课题，如果行动学习的 开展没有获得组织高层领导的支持和持续 关注，没有专门的推动部门，没有同组织 的评估及激励制度相结合，特别是没有同 组织的文化氛围相融洽，行动学习项目就 无法在组织内真正得到实施，行动学习的 方法和成果就无法在组织内得到持续的应 用。
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行动学习3原则
学员是最好的老师 问题就是学习大纲 老师是催化师
9
差的业绩
好的业绩
不恰当行为
行动学习
恰当的行为
不恰当心智模式
恰当的心智模式
经由掌握并运用行动学习的方法与工 具，引导团队解决实际工作目标达成过程 中的问题，进而创造卓越的团队绩效。
Reg Revans
瑞文斯教授
行动学习法由来及鼻祖
观察与反思
新情景下，应用新 的概念和原理
形成抽象的概 念和原理
15
人本主义学习理论
人的学习潜能天生
大多数学习是从做中学的
当觉察到学习内容与自己
目的有关时，意义学习便发 生了
涉及到改变自我的学习是
有威胁的，受抵制
当对自我的威胁很小时，
学生就会用一种辨别的方式 来觉知经验，学习就会取得 进展
请部分参与者对整体
成果发表意见
6 形成决策
选出最重要的
观点
有必要时制定
行动计划
这是一个形成
共识的过程
每个人选出最重
要的几个观点
就观点进行集体
决策
询问是否还有重
要观点被遗漏
制定行动计划
行动学习法/团队共创
每个人独自选出自己
感觉最重要的若干观点
可通过贴点方式投票 从得票数多的观点入
分析性：分析原因及结果而非表现
50
封闭式
限制辩论和作出决定，比如问小组准备
做决定了吗？
寻找特定的信息，比如建议何时截止？ 分辨喜好，比如小组是喜欢A计划还是B
计划？
51
开放式问题促 进反馈、扩展 和创造性思维
封闭式问题是 为了解决问题 和往下进行
营造气氛
对所有人及所有发言都
给予感谢
关注小组成员的情感、
倾听
关注对方的非语言信息 理解而不是判断 目光交流 表现出兴趣 适时进行正确的引导 留下讨论的时间
无 意 表听 层 实听质 听 情感 听
46
发问
验证假设 邀请参与 收集信息 探索深藏的事实 开发Q与封闭Q
发问
研讨过程中要尽量使用开放式 问题，只有在研讨结束，需要对研 讨事项进行确认时，才使用封闭式 问题。
待议事项区、决策区、行动区
58
验证假设
悬挂假设 质疑假设 分享假设 重塑假设 修正观点
59
使会议、研讨和团队更有 效的，对内容中立的过程设 计（如十步法、GROW）和 引导行为。
学习教练+过程专家
催化
行动学习 催化师 催化师
复述法：当表述已经说清楚，只是未引起参与者足够关注时使用。 逻辑细节法：当表述比较虚泛或过分概念化时使用。 举例说明法：当表述比较概念化或比较晦涩时使用。 要点简化法：当表述比较罗嗦冗长时使用。 逻辑梳理法：当表述比较混乱时使用。 图示法：当概念比较复杂时使用。
推进日程
明确的日程表 安排计时员 离题提示 采用“停车场”技术
请参与者自己寻找合适的措辞 必要时放慢研讨速度以确认某
个观点
54
解释澄清
发现需澄清的地方
礼貌地打断谈话者 提示其他人注意 解释澄清 询问其他人是否明白 引导回原来的话题
55
发现需澄清的地方
新概念 有歧义概念 逻辑混乱 陈述冗长 词义虚泛 内容生涩
内容复杂
解释澄清的方法
可以同其他类别合并
卡数太多的类别，是否
有必要进一步分类
是否有必要将某些卡调
到其他类别
4 群组命名
行动学习法/团队共创
将在最大的组群中所有卡片念出来……. 将这群卡片表达的概念写在标题纸上 从最大的一个组群开始命名 整个团队一起命名作一个报告
5 补充完善
补充大的类别 补充类别下的
分析大的类别之
行动学习法/团队共创
催化师定类别 小组轮流发言 催化师确定类的
程序
团队决策分类—
—针对观点
将组群用数字或
符号分群
4 群组命名
给每个类别的卡
片一个名字
命名是一个概念
化思维的过程
整理类别 先命名卡数最多
的类别
重复以上的动作
为剩下的每个组群
命名
行动学习法/团队共创
看一共有几个类别 卡数太少的类别，是否
议题 时限 记录员 规则 鼓励
发言
澄清
创造
合并
记录
叠罗汉
秩序
架桥法
点名
移花接木
“还有呢” 唱反调
决策 回顾 结果 行动 致谢
30
行动学习法/团队列名
主持人 发言
个人 准备
个人 发言
小组 讨论
小组 决策
宣布 结果
团队列名
31
团队共创
行动学习法/团队共创
？
简要介绍 产生观点
12
观点聚类
3
命名组群
4
补充完善 形成决策
间的关系，否遗漏了
观点
是一个基于概
重要的类别
看每个类别下是
念进行系统思考的 过程
否还有新的观点
请参与者对整体
成果发表意见
行动学习法/团队共创
分析类别之间关系，
必要的可表述成图表
分析是否遗漏了重要
类别，如有遗漏则要补上
看每个类别的名称及
具体卡片，是否还有重要 观点没有涵盖其中，如果 有，则补充上这些卡片
行动学习教练(催化师)：一个对内容中立的
过程设计和引导者，作为过程专家，他（她）帮助当事人 （内容专家）达成目标，同时还扮演着学习教练的角色。
行动学习教练的8项核心技能
☆保持中立 ☆倾听 ☆发问
☆收集创意 ☆解释澄清 ☆推进日程 ☆验证假设 ☆营造气氛
保持中立
提问 提建议 戴帽子
45
56Biblioteka 321 简要介绍陈述研讨主题及
其研讨意义和价值
营造充分参与的
氛围，激发创造热 情
说明研讨流程及
研讨方法、规则、 时间、角色划分
澄清问题引发思考
我们要解决什么
问题？
我们为什么要解
决这个问题？
我们要达成的目
标是什么？
是否清楚理解这
个问题？
行动学习法/团队共创
强调尊重、包
容，视不同意见为 学习的机会
手，进行决策，看哪些观 点需要采纳。
询问是否有一些重要
的观点被遗漏了，如果有， 则要展开讨论。
小组共同决策，下一
步应该采取什么行动？
六顶思考帽
行动学习法/6顶思考帽
纯洁的白色，纯粹的 事实、数据和资料
阳光、明亮和乐观， 肯定、建设和机会
红色代表情绪和感觉， 还有预感和直觉。
负面判断、为什么它 行不通。
个人议题型
组织议题型
K型（认知提高型）
工作场所的行动学习
AL=K+Q+R+I+NK
C型（素质提升型）
AL=P+Q+R+I+NP
19
何时使用/不用行动学习
明确的解决方案
AL
任务目标
模糊 &不明确 明确
由问题寻找解决
方案; AL可能是
AL
有益的
明确
未知&不确定
解决途径
20
选择行动学习的题目(问题)
初次提出的题目：耳熟能详，源于知识和
经验，虚泛。
确定题目的过程：探寻、学习（思想方法
+工作方法）、发现之旅（反复调查研究）
是对组织或个人既重要又紧急的，但不是
一个编造的事情，最好是重大的任务
问题应在团队的权力或职责范围内 是个问题而非谜题
我们的题目(问题)
行动学习的3大纪律8项注意
要行动更要学习 团队优于个人 系统思维下创新
肥沃、有创意，植物 由种子产生，前进与 诱因
冷静和控制，乐团指 挥，思考思维方式
鱼骨图
行动学习工具/鱼骨图
行动学习工具/5W2H1R
5 W 2 H 1 R看行动学习
why ：目标、方针是什么？ What：要解决的问题是什么？ Who：解决问题的决策人？谁有解决问题的专业知识？谁能提供解 决问题的必要资源？ When：能达到目标的时间？行动学习的时间计划？ Where：小组集合开会地点？到什么地方去调查研究、收集资料？ How：如何使我们的小组有创造性？ how much：要投入多少时间、精力和经费？ Result：结果是什么？定量和非定量描述效果、成绩。
问一些问题让
参与者开始思考他 们与这个主题相关 的经验
2 产生观点
个人独立思考 小组讨论产生更
多观点
形成小组决策
行动学习法/团队共创
针对研讨问题发问，
请参与者回答，并简要点 评，以确保每人都明白思 考的内容和方向
给每人一些时间列出
个人关于这个问题的观点
2-3人为一组，小组成
员将想法记录在大纸上
好的问题是成功的一半 人人积极参与 达标的催化者：必需 信任参与者 质疑反思是学习，听问是学习 心智模式改变很关键 成果源于行动 先放后收，过程带来结果
行动学习的七个关键步骤
7 固化与分享
6 总结与评估
2 成立行动学 习小组
1 问题选择
5 执行行动学 习方案
3 行动学习启动会
4 催化过程，澄清 问题并制定方案
症结
需要全新理念 全面角度 程序规则
对策
头脑风暴 团队列名 团队共创 6顶思考帽 深度汇谈 解决问题10步法 GROW模型
行动学习工具
常规工具
智慧墙（大白纸+活
动卡片）
5W2H1R 行动学习契约 行动学习计划模板 停车场技术 三级冲突处理技术 决策技术