人才继任计划体系规划(HR)
人才梯队继任储备方案
定岗定编
任职标准
职责说明书
岗位饱和度
双通道
客观
主观
未来潜力
过往表现
管理测评
360°反馈
绩效评估
上级沟通
HR访谈
分公司走访
工作沟通
员工沟通
薪酬匹配
总监人才池
胜任者
后备人选
经理人才池
胜任者
后备人选
上升
下降
入池
出池
入池
出池
基层
中层
高层
初级
中级
高级
通用类
混合式学习
外训
导师辅导
自主在线学习
F
inF
On
Off
新的岗位空缺，但内部没有合适的候选人；
03
缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划，从某种程度上影响了业务的进一步发展。
管理断层，核心员工一旦离职无人补位，业务受到影响
二、目标
• 企业 岗位空缺时有合适的备份人才 保留高绩效、高潜力人才
• 员工 有明确的职业路径 持续提升绩效、能力
人才储备与发展是为实现企业和员工的“共赢”，近期目标与长期发展的“共赢”。
“由下至上”的流程来保证在所有层级的组织架构和人才需求上达成共识。
VP审核
总监确认C梯队名单
B梯队提名C梯队候选人
总监提名B梯队候选人
七、工作流程-名单提名
梯队人才池
培养目标
来源
司龄
在职年限
B梯队
总监岗位
经理
1年
1 年以上
C梯队
经理岗位
主管
储备推荐表（直接上级填写）
基本资料
部 门
被推荐人姓名
总监岗位
人力资源管理的人才储备与继任计划
人力资源管理的人才储备与继任计划人才是企业发展的核心竞争力之一。
在如今变幻莫测的商业环境下，如何确保企业在任何时候都能拥有合适的人才资源，是每个企业管理者必须面对的重要问题。
在人力资源管理中，人才储备与继任计划是一种重要的战略手段，有助于企业培养和储备高层次人才，保障组织管理的连续性和稳定性。
首先，人力资源管理中的人才储备是为了应对未来的人才需求。
企业环境瞬息万变，经济形势、市场竞争、行业变革等都可能带来重大的冲击。
储备人才是一种预测性管理，通过提前获得和培养潜在的高层次人才，使企业能够在关键时刻能够顺利过渡，避免人才断层。
毕竟，找到一个合适的员工需要时间和成本，而取得员工的熟练度和接受度则需要更长的时间。
如果没有进行人才储备，当关键岗位出现空缺时，企业可能不得不去外部寻找人才，耗费宝贵的时间和资源。
而有了人才储备，企业能够在合适的时机从内部选拔潜在人才，减少转岗培训时间，提高组织的适应能力。
其次，人才储备与继任计划也是一种对人才进行培养和发展的方式。
人才是通过一系列的培养和锻炼形成的，而并非天生的。
通过储备人才，企业可以将中层干部培养为高层管理者，培养他们的领导能力和战略思维。
通过在实际工作中的指导和辅导，能够帮助储备人才更好地提高综合素质、扩大视野，使其适应未来高层管理的要求。
而这种培养和发展也能够提升员工的工作积极性和归属感，增加员工的留存度，为企业创造长期的核心竞争力。
另外，人才储备与继任计划还能够促进买卖双方的稳定与安全感。
对于企业来说，如果没有充分的人才储备，一旦现任高层管理者离职或退休，可能会导致组织的震荡和不确定性。
而有了储备人才，企业能够更加从容地面对这种变化，能够选派内部人员顺利接班，减少组织的不稳定因素。
对于员工来说，参与到人才储备与继任计划中，能够看到自己的发展前景和提升空间，增加对企业的忠诚度和愿意为企业发展付出努力。
然而，人才储备与继任计划也并非一帆风顺。
在实施过程中，有一些挑战需要克服。
如何制定人力资源规划的人才发展和继任计划
设计培训和职业发展计划
确定培训需求：根 据员工岗位要求和 个人发展需求，确 定培训内容和目标
制定培训计划：根 据培训需求，制定 具体的培训时间和 内容
实施培训：按照培 训计划，组织员工 参加培训
人力资源规划的人 才发展和继任计划
汇报人：XX
目录
01 了 解 人 才 需 求 03 制 定 继 任 计 划 05 持 续 改 进 和 创 新
02 制 定 人 才 发 展 计 划
04
确保计划的实施和监 控
01
了解人才需求
分析公司战略和业务发展
确定公司战略 目标
分析业务发展 需求
识别关键岗位 和技能
评估现有人才 状况
制定人才引进 和培养计划
制定人才激励 和保留计划
评估当前人才状况
确定关键岗位：分析公司战 略，确定关键岗位和人才需
求
识别人才缺口：比较现有人 才与所需人才的差距，识别
人才缺口
评估员工能力：通过绩效考 核、技能评估等方式，评估
员工能力
制定人才发展计划：根据人 才缺口，制定相应的人才发 展计划，包括培训、招聘、
需求相匹配
监控计划的实施情 况，及时调整和优
化
建立反馈机制，收 集业务部门的意见
和建议
加强与业务部门的 合作，共同推进计
划的实施和监控
05
持续改进和创新
关注行业趋势和最佳实践
定期收集行业 信息，了解行 业动态
参加行业交流 活动，学习最 佳实践
邀请行业专家 进行培训和指 导
定期评估和调 整人力资源规 划，以适应行 业变化
如何进行有效的人才储备和继任计划
如何进行有效的人才储备和继任计划人才储备和继任计划是一项战略性的人力资源管理活动，其目的是确保组织能够持续稳定地培养和保留高素质的人才。
下面将介绍如何进行有效的人才储备和继任计划，以下按照步骤逐一进行讨论。
1. 确定岗位需求和关键角色要制定有效的人才储备和继任计划，首先需要明确组织中的关键岗位和重要角色。
通过对组织的战略规划和业务需求的分析，确定哪些岗位或角色对组织的长远发展至关重要。
这些岗位通常涉及到核心技能、核心知识和公司文化的传承。
将重要岗位列入储备计划范围，以确保在必要时有人可接替。
2. 评估现有人才和核心能力在制定储备计划之前，需要评估现有人才和团队的核心能力。
这可以通过进行个人评估、绩效评估和潜力评估等方式进行。
通过评估可以了解现有人才的能力水平、潜力和培养需求，以便为储备计划提供基础。
3. 制定有效的培养和发展计划根据评估结果，制定个性化的培养和发展计划，以提升现有人才的能力和潜力。
这可以包括提供内部培训、外部培训、跨部门培训和专业认证等，以满足不同人才的需求。
同时，还可以通过给予挑战性的工作机会和提供导师制度等方式来支持其个人成长和发展。
4. 引入外部人才和多元化发展路径除了培养现有人才外，引入外部人才也是人才储备和继任计划的重要组成部分。
通过与外部机构合作或推出招聘计划，组织可以吸引和引入新鲜血液和新思维。
同时，也要为员工提供明确的发展路径和晋升机会，以增加他们的工作动力和对组织的忠诚度。
5. 建立有效的继任计划和人才储备池在确定了关键岗位和核心能力后，要建立有效的继任计划和人才储备池。
继任计划是一项有组织性的工作，旨在确保在关键岗位上有合适的人员接替。
为储备的潜在继任者提供机会，让他们在关键岗位的轮岗、代理或辅佐角色中获得经验和机会。
同时，建立人才储备池，将潜在人才的信息整理和管理起来，以便在需要时能够及时调配。
6. 监测、评估和调整人才储备和继任计划是一个持续的过程，需要不断监测、评估和调整。
人才储备与继任计划
人才储备与继任计划在现代企业管理中，人才储备与继任计划是一项至关重要的战略规划，旨在确保公司在关键岗位上具备出色的继任者。
本文将从人才储备策略、制定继任计划、实施继任计划以及评估效果等方面探讨人才储备与继任计划的重要性和实施过程。
一、人才储备策略1.1 人才识别和评估人才储备的第一步是对潜在人才进行识别和评估。
企业应该建立一个系统化的方法，通过评估员工的能力、潜力和适应性，确定潜在的高绩效人才。
1.2 培养和开发为了培养和开发潜在人才，企业应该提供丰富的培训和发展机会。
通过制定个性化培训计划，帮助员工提升技能和知识，从而为继任者的角色扮演做好准备。
1.3 跨功能经验为了培养全面发展的继任者，企业应该鼓励员工在不同部门和不同职能之间进行跨功能的轮岗经验。
这有助于员工了解组织的运作，并培养他们的领导能力和适应性。
二、制定继任计划2.1 确定关键岗位在制定继任计划之前，企业需要确定哪些岗位是关键岗位。
这些岗位通常是对业务成功至关重要的职位，没有合适的继任者可能会对业务造成巨大影响。
2.2 角色简介继任计划需要为每个关键岗位编写角色简介，明确继任者所需的技能、经验和能力要求。
这有助于企业识别和培养符合要求的人才，并为他们制定个性化的发展计划。
2.3 继任候选人评估企业应该对潜在的继任候选人进行评估，以确定他们是否满足继任岗位的要求。
评估可以通过绩效评估、360度反馈、能力测试等方式进行，从而确保最合适的人才能够顺利接替关键职位。
三、实施继任计划3.1 培养计划制定个性化的培养计划是成功实施继任计划的关键。
企业应该根据继任候选人的需要，提供相应的培训、导师指导和工作经验，帮助他们逐步适应并胜任关键岗位。
3.2 赋予挑战为了培养继任者的领导能力和决策能力，企业应该赋予他们挑战性的任务和项目。
这有助于提高他们的工作能力和解决问题的能力，并为他们在关键岗位上的成功做好准备。
3.3 导师和指导企业可以指派有经验和成功记录的导师，为继任候选人提供指导和支持。
如何制定有效的员工继任计划和人才培养规划
如何制定有效的员工继任计划和人才培养规划引言：在现代企业管理中，制定有效的员工继任计划和人才培养规划对于企业的可持续发展至关重要。
本文将从准备阶段、制定目标、实施计划和评估效果等方面探讨如何制定有效的员工继任计划和人才培养规划。
一、准备阶段在制定员工继任计划和人才培养规划之前，企业需要进行充分的准备工作。
首先，企业需要对当前和未来的人才需求进行分析，明确各岗位的关键能力和技能要求。
其次，企业需要评估现有员工的潜力和发展需求，确定哪些员工有潜力成为未来的领导者。
最后，企业需要了解外部人才市场的情况，以便在需要时能够及时引进合适的人才。
二、制定目标制定明确的目标是制定有效员工继任计划和人才培养规划的关键。
企业需要明确继任计划的目标，例如培养一支高素质的管理团队，确保企业的顺利过渡。
同时，企业还需要明确人才培养规划的目标，例如提高员工的专业技能、领导能力和团队合作能力。
目标的明确性有助于企业在制定具体计划时更加有针对性。
三、实施计划实施计划是员工继任计划和人才培养规划的核心内容。
企业可以采取多种方式来实施计划。
首先，企业可以通过内部培训和外部培训相结合的方式来提升员工的技能和能力。
内部培训可以通过组织内部的培训课程和工作轮岗来实现，外部培训可以通过派遣员工参加培训课程和研讨会来实现。
其次，企业可以通过导师制度来培养高潜力员工。
导师制度可以帮助员工在工作中学习和成长，并提供指导和支持。
此外，企业还可以通过制定个人发展计划和提供晋升机会来激励员工的学习和发展。
四、评估效果评估效果是制定有效员工继任计划和人才培养规划的重要环节。
企业需要定期评估计划的实施效果，以便及时调整和改进计划。
评估可以通过员工绩效评估、360度反馈和员工满意度调查等方式进行。
通过评估，企业可以了解员工的成长和发展情况，发现问题并及时解决，以确保计划的有效实施。
结语：制定有效的员工继任计划和人才培养规划对于企业的长远发展至关重要。
在制定计划时，企业需要进行充分的准备工作，明确目标，并制定具体的实施计划。
人力资源 H如何制订及实施人才继任计划
仔细挑选符标准的
规范以及实现这个愿景所需要的氛围
候选人进行组织
）
企业文化的监 员测 工 认 同 度 测 评 员工满意度测评 团队健康度测评 思想政治工作建设
r+厂二 心和价值 二
树立榜样
谦逊品屈 以促进
通过实战
叫 1训练掌握
观的接纳程度
核心戒条
坚持价值" - - - - -
-----.
观使人甘
于奉献
继任计划体系与整个人力资源系统的连接
公 司的策略目标和方向
「+
人力 资源策略 一1
能力模型
I t （知 气、技能、特质） 人力规划 ..
人才招募
...
t
培训管理
小”
I_
绩效管理
薪酬管理
继任计划大致可以分成八大步骤， 而高层的支持、重视和参与应致始致终地 贯穿整个过程。
果关
键
工
作 成
组织策 略确认／
．程序—怎样完成工作
．标准－怎样衡量结果
．传达—怎样向有关人员说明计划
死死抓住干部管理这个关键环节— 亦师亦友的关 系
．几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； ．提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； ．建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系；
•HR对 于 业 务 实 现 情 况 可 以 从 干 部 和 人 的 角 度 进行 评 价 。
继任计划细化流程图
继任 评估委员会
人力资源部
对执行中的继任 计划进行评估
继任计划管理流程
企业策略
— 和 组 织 核 心能 力
L确 定 需 要 建 立
继任 计划 的岗位 -
人才继任计划体系规划(HR)页
12
在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。
明确继任候选人的步骤
明确继任候选人的注意事项
根据员工绩效评估结果，结合各直 线经理推荐的高潜质员工，确定进 入公司人才库员工的名单；
从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中， 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论，以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩，明确其发展潜力
继任候选人的个人档案
示例
继任候选人的业绩／能力发展轨迹
能力 等级
超出
要求
2
4
5
达到 要求
1
3
未达到 要求
不能被 接受
需要 改进
达到 良好 要求
注： N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：
继任计划的工作步骤四 1 2 3 4 5 6 7 8
-评估现任者
9
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析方法
差距分析的信息来源／方法
现任者的 能力表现
差距分析
职位对任职者 的能力要求
回顾该员工历年的 业绩表现
运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评
1
继任计划体系规划
继任计划概述
2
继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。
人力资源行业的核心技术人才储备与继任计划
人力资源行业的核心技术人才储备与继任计划在现代社会发展的快速变化和激烈竞争的背景下，人力资源行业愈发重要。
而在人力资源行业中，核心技术人才的储备和继任计划是确保企业持续发展和竞争优势的关键。
本文将就人力资源行业的核心技术人才储备与继任计划展开论述。
一、核心技术人才储备的重要性核心技术人才是指在人力资源行业中具有丰富实践经验和专业知识的高级从业人员，他们在人才评估、招聘、培训以及员工福利等方面扮演着至关重要的角色。
他们的离职或意外离世可能导致企业的关键岗位空缺，给企业的正常运营带来严重影响。
因此，建立科学的核心技术人才储备机制，对于企业的可持续发展具有重要意义。
首先，核心技术人才的储备可以确保企业的业务连续性。
当核心技术人才离职或者有突发状况发生时，预先储备的人才可以迅速顶替，保证企业的工作正常进行。
同时，核心技术人才的离职也可能给企业带来商誉风险，通过储备人才，企业可以更好地应对这种风险。
其次，储备核心技术人才有助于提高团队的稳定性和凝聚力。
在人力资源行业这个有很强竞争性的行业中，员工稳定性和团队凝聚力对于企业的运营至关重要。
通过储备核心技术人才，企业可以提高员工的安全感和归属感，增强团队的稳定性和凝聚力。
最后，核心技术人才的储备也是企业战略规划的重要组成部分。
企业需要根据未来的发展需求和战略目标，确定核心技术人才的岗位需求和培养方向。
通过储备核心技术人才，企业可以更好地应对人才流动和市场竞争的挑战，提前做好人才调配和培养计划，确保企业发展步伐稳健。
二、核心技术人才储备的方法和策略储备核心技术人才的方法和策略多种多样，企业可以根据自身情况和需求选择适合的方式。
以下是一些常用的方法和策略：1. 培养内部潜力人才：企业可以通过内部培训和轮岗等方式，培养和锻炼内部员工，提高他们的综合能力和核心技术素质，以备岗位变更或离职情况发生时能够顺利过渡。
2. 外部人才引进：企业可以通过招聘渠道吸引外部人才，并对其进行培训和发展，以确保他们能够胜任核心技术岗位。
人力资源规划中的人才储备与继任计划
人力资源规划中的人才储备与继任计划在现代企业管理中，人力资源被视作一项重要的战略资源。
为了确保企业的可持续发展和应对人员流动的挑战，人力资源规划成为了关键的环节之一。
其中，人才储备与继任计划作为人力资源规划的重要组成部分，发挥着关键的作用。
一、人才储备的概念与重要性人才储备是指在特定岗位上，提前对可能出现的人员流动进行预测，通过培养和储备潜在人才，以满足组织未来发展的需要。
这一概念强调了人才的长期发展，注重提前储备和培养未来的关键人才。
人才储备的重要性主要体现在以下几个方面：首先，人才储备可以降低组织在人员变动时的风险。
在企业中，人员的流动是不可避免的。
无论是因为员工离职、晋升还是其他原因，人员变动都会给组织带来一定的风险。
通过人才储备，企业可以提前将潜在人才培养成为符合岗位要求的人才，并在关键职位上实施无缝的继任，避免因人员流动带来的领导空缺和其他困扰。
其次，人才储备有助于发掘和培养组织内部的潜力。
事实上，很多潜在的高潜力员工并不总是表现出色或者得到充分的机会展示。
通过人才储备的过程，可以更好地识别和培养组织内部的优秀人才，使他们能够有机会发挥潜力，为企业的发展做出更大的贡献。
最后，人才储备可以提高组织对外部环境的适应能力。
随着经济发展和市场竞争的不断变化，企业需求的人才也在发生变化。
通过人才储备，企业可以提前预测人力资源需求的变化，并及时储备和培养相应的人才，以提高组织对外部环境的适应能力。
二、继任计划的概念与实施步骤继任计划是人才储备的重要实施手段，通过制定合理的继任计划，可以确保组织的关键职位在发生变动时，能够无缝地进行继任。
继任计划的实施步骤主要包括以下几个方面：首先，明确继任计划的目标和范围。
在制定继任计划之前，需要明确计划的目标和范围。
例如，计划的目标可以是确保关键职位在人员流动时的顺利继任，范围可以是针对不同层级的关键职位进行继任的计划。
其次，进行岗位分析和继任需求分析。
通过对关键职位的岗位分析，了解该岗位的职责和要求，为后续的继任计划提供基础。
公司组织架构的人才储备与继任计划
公司组织架构的人才储备与继任计划随着企业的发展壮大，人才储备与继任计划对于公司的长远发展起着举足轻重的作用。
公司组织架构的合理建立和继任计划的有效实施，可以确保企业在人力资源方面的可持续发展。
本文将从人才储备的重要性、继任计划的内容和实施步骤等方面展开论述。
一、人才储备的重要性作为一个组织，公司需要有一支强大的人才队伍来应对各种机遇和挑战。
人才储备的建立可以在关键岗位出现缺口时迅速填补，并保证公司的正常运营。
此外，有效的人才储备还可以提高员工的满意度和忠诚度，有助于激发员工的创造力和工作热情。
要建立有效的人才储备，首先需要进行人才梳理和储备计划的制定。
人才梳理是指对现有员工进行全面评估，并确定优秀人才和潜力候选人。
储备计划则是根据公司的战略发展目标和岗位需求，有针对性地培养和储备人才。
二、继任计划的内容继任计划是指为公司重要职位的空缺事先安排好合适的人员，并进行培养和准备的计划。
一个完善的继任计划应包含以下内容。
1.明确继任目标：继任计划的首要任务是明确继任目标，即要在何时、何地、由何人来接替岗位。
明确的继任目标有助于提前储备并培养相应的人才。
2.确定继任人选：根据现有员工的能力和潜力，确定合适的继任人选。
这需要考虑继任人员的技能、经验、背景等因素，确保其能胜任目标岗位。
3.培养计划设计：针对继任人选，制定具体的培养计划。
培养计划应包括培训、挂职锻炼、项目经历等方式，以帮助继任人员全面发展并提升能力。
4.制定过渡计划：在继任人选准备好接替岗位之前，需要制定过渡计划，确保职位的平稳交接。
过渡计划包括知识和技能的转移，以及对岗位职责和工作流程的详细说明。
三、继任计划的实施步骤继任计划的顺利实施需要经过以下步骤。
1.明确继任需求：根据公司战略规划和组织架构，明确目标岗位的继任需求。
这包括了解岗位的职责和要求，并评估当前员工的胜任情况。
2.人才识别和评估：进行全面的人才梳理，识别具备潜力和能力的员工，并进行综合评估。
继任者计划规划方案
继任者计划人材继任计划是指在本岗位任职者正常任职的状况下，由公司着力发现并培育本岗位后备人选的行为；后备人选一般来自于下一级岗位，它是作为本岗位的贮备干部，并不是取而代之。
公司在发现并确认继任者的状况下，联合公司人材发展与培育计划，赐予后备人选更多的业务指导、要点管理交流和培训时机，使后备人选获得更大的提高，进而具备担当上一级岗位的资质和能力。
人材继任计划实行的直接成就是形成公司人材梯队，即公司不一样层级现任岗位的后备人选名单，保证了公司人材队伍的连续性，知足公司业务连续发展的需求。
一、人材继任计划的实行流程第一步成立人材继任计划实行机构：人材发展与评鉴委员会人材继任计划波及公司各个业务单元和不一样层级人员的评论与发展，应成立规范的人材继任实行机构负责这些活动的展开。
一般来说，能够成立人材发展与评鉴委员会。
人材发展与评鉴委员会的成员一般由高管层、中层和人力资源部们有关人员构成，人数为单数。
第二步确立公司要点岗位层级图依据公司核心价值与要点业务流程，联合最新版本的组织架构图、岗位说明书，确立公司要点岗位。
一般来说，公司要点岗位包含经营班子、中层经理和其余要点岗位，其余要点岗位确实定可采纳联合其余同行业公司要点岗位设置情况，经过公司内部管理层综合评审和外面专家评审来确立，最后形成公司要点岗位层级图。
需要指出的是，公司要点岗位确立后其实不是千篇一律的，应依据公司战略方向、目标和经营环境的变化不停从头审察和更新要点岗位层级图。
第三步人材清点与发展力评估要点岗位层级图确立后，针对这些要点岗位层级图确立详细任职的要点人才，对这些人员进行清点和发展力评估。
对要点人材的发展力评估主要从两个方面来观察：绩效和潜能。
绩效是职工过去的表现，而潜能的评估就是着眼于未来的发展，将绩效和潜能分别分为高、中、低三个等级，由此形成九方格，依据员工绩效表现和潜能评估的结VII VIII IX果确立其在九III V VI方格的详细位I II IV置。
人才梯队-继任计划-建设组织规划(精编)
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
【基本概念】人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划,这些概念你搞清楚了吗？
人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，这些概念你搞清楚了吗？上周五和几个朋友一起吃饭，在坐的有500强的HRD，大学的老师，咨询公司的朋友，当时咨询公司的朋友谈到最近比较火的“OD”，于是大家聊起来什么是“OD”这个话题。
后来咨询公司的负责人说，哦，搞了半天，我一直在做的组织设计、组织管控、组织变革这些就是OD的工作。
我们开玩笑的说，你不要看你做了这么多项目，如果到公司去应聘OD这个职位，估计第一轮就会被小HR直接刷掉。
我也曾遇到这样的情况，我记得前几年去面试一家企业的时候，谈到“组织能力”、“核心竞争力”两个概念，当时面试我的总经理就纠结在这两个概念里，非要和你扯个一清二楚，而不是去抓关键经历和行为。
因此，有时候不赶时髦似乎也不行，别人问你某些概念，你说不知道，别人就以为你不懂，特别像面试的环节，遇到这种情况，往往会被刷掉，“遍历”对于HR这个职业还是很重要。
因为真正做得好的很少，于是“说”就会比较重要，你真的会做，有成绩，那根本无需多说；但是HR这个职业，大部分工作都很难一下子看到成果，那“说”就变得特别重要，没吃过猪肉，起码见过猪跑。
”也好像“见鬼”一样，因为大家都没见过鬼，所以谁说的像那么回事情，大家就会觉得他了解“鬼”的样子。
好了，扯了这么多，今天想和大家聊聊几个概念：人才盘点、人才管理、人力规划、继任计划，其他类似的还是有梯队建设.......，等等，你都搞清楚了吗？想聊这个话题，是因为这两年看到满大街都在谈“人才盘点”这个概念，第一次正式看到“人才盘点”这个词作为单独的概念拿出来说，我记得好像是2012年当时凯洛格（KeyLogic）出了一本书叫《人才盘点》，而在此之前，不管外面的培训课程还是书籍，我很少看到单独说“人才盘点”这个概念的。
我对于“人才盘点”的了解，似乎是在“继任计划”中，“人才盘点”作为“继任计划”其中的一个环节，这个概念不是独立存在的，即基于需要培养的岗位建模——评估（盘点）——发展，这样的流程。
人力季度总结人才储备与继任计划的制定与实施
人力季度总结人才储备与继任计划的制定与实施人力季度总结：人才储备与继任计划的制定与实施在过去的季度中，我负责制定和实施人才储备与继任计划，并取得了一定的成果。
本文将对这一工作进行总结与分析，以便更好地指导未来的工作。
一、背景分析1.人才储备的重要性人才储备是企业长期发展的基础，能够保证公司在人员流动或缺岗时能够快速填补职位空缺，减少人员更替对业务的影响。
同时，建立合理的继任计划，能够为公司的未来发展提供持续补给。
2.制定与实施的目标通过制定和实施人才储备与继任计划，旨在保障公司各部门的人员配置和业务的不中断进行，为公司提供持续稳定的人才供给，并提高公司的组织效能。
二、工作内容与成果1.分析人才需求首先，我通过与公司各个部门的沟通和交流，了解到各个部门的人员需求，并对岗位的重要性、紧急性进行判断，从而有针对性地制定了人才储备的方案。
2.寻找与培养人才针对各个部门的需求，我在内部进行人才梯队的调研和寻找。
同时，也通过外部招聘和校园招聘的方式，引入新鲜血液。
在引入人才的同时，我也注重他们的培养与发展，利用内部培训、外部培训等方式，提高他们的专业素质和综合能力。
3.继任计划的制定基于对公司的战略规划以及各部门的人员调研，我制定了一套完整的继任计划。
这些计划旨在确保各个关键岗位的顺利过渡，并明确各继任者的培养方向和时间表。
4.数据分析与改进在工作的过程中，我注重对人才储备与继任计划的数据进行分析。
通过统计绩效评估、培训记录和选拔比例等数据，我不断优化和调整继任计划的制定与实施，提升人才储备的质量和效果。
三、存在的问题与改进措施1.人才储备的实施效果不够明显虽然已经实施了一段时间的人才储备与继任计划，但在实施效果方面还存在一些不足。
对此，我打算加强与各部门的沟通与协作，更加精准地把握各岗位的需求，并对上岗人才进行更全面的培养。
2.继任计划的灵活性不够由于公司的战略变化和部门间的协同需求，继任计划需要更加灵活和及时地进行调整。
人力资源部后选人继任计划
步骤二:确认继任候选人
如何挑选继任人? 目前表现 个人潜力 领导力行为 个人职业发展目标 个人兴趣（例如：工作地 点的选择）
工具
•评估中心 评估中心 •360度领导艺术测评 度领导艺术测评 •工作职责描述 工作职责描述 •绩效评估 绩效评估 •日常沟通和观察 日常沟通和观察
步骤三:填写继任候选人的相关信息
备注： 备注： 人才评估九格图（9-grid) 和风险评估矩阵图 (Risk Assessment) 介绍 人才评估九格图（ 见Slide 10 - 13
步骤二:确认继任候选人
Part I：OH---包括所有RN、R1、R2的候选人 Part II：Sr.RPMs/RMP---包括所有RN、R1、 R2的候选人 Part III: HRM---仅放入RN和R1的候选人 备注： 一个被继任人可以有一个或多个继任人候选人， 也可能没有合适的继任候选人。 可以考虑非本部门/本店的人员。
Targeted Positions: HR Manager level (S1 grade) and above
继任计划完成步骤
步骤一: 步骤一 填入合乎要求的 在职人信息
步骤二: 步骤二 确认继任候 选人
步骤三: 步骤三 填写继任候选人的相 关信息
步骤一:填入合乎要求的在职人信息
Part I：OH--总部FHs和FMs Part II：Sr.RPMs/RMP--所有Sr.RPMs/RMP Part III: HRM--所有HRM
人力资源部继任计划 完成指引
People Development, HO HR 2008-02 “Our people are our most valued assets.”
内容大纲
HR继任计划框架 继任计划完成步骤 人才评估九格图 风险评估矩阵图 SMART原则 如何衡量继任计划的效果
人才梯队继任计划优质规划方案有关建设规划方案.doc
人才梯队继任计划建设方案一、后备人才梯队建设概要（一）人才梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。
2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。
3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题（二）人才梯队建设原则1、选有所用的原则。
进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。
2、持续性原则。
后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。
3、共同培养的原则。
培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。
4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。
由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。
其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。
（三）人才梯队建设的目标1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。
2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。
子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。
（五）适用范围1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。
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基于能力模型的 基础上，定义职 位对任职者的能 力要求
业绩结果汇总 能力评估结果
绩效管理 体系提供
信息
核心价值评估结果
继任计划的工作步骤五 1 2 3 4 5 6 7 8
-制定现任者的发展计划
10
根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
导师必须经过严格的审核，看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色 ，他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么，并建议他应该怎么样解决。
导师每月与继任者正式会面一次，了解：
✓ 继任者发展计划的进度，解决进度上的问题 ✓ 继任者参加了发展活动后的感受 ✓ 解答继任者在发展活动中的困惑，疑问等，给与行为和方法的指引 ✓ 在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者（或者职能部门负责人）进行
的管理课程
继任计划流程蓝图
明确继任计划的 关键职位及其要求
明确和评估继任候选人
17
为候选人制定发展 计划和确定继任者
人力资源部
人力资源部理解公司业务发展、组 织架构变化，重新确定需要继任计 划的岗位
为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息
继任计划体系与人力资源管理体系的连接 3
继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取决 于这些模块的正常运转。
绩效管理体系
提供绩效考核结果，为继任 者评估提供事实依据（业绩/能 力/核心价值） 建立导师制度，帮助继任候 选人成长
-明确继任候选人
11
通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板 凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。
关键职位的继任计划图
示例
总经理 刘(46岁) A/2 王(40岁) B/2
生产经理
研发部经理 王(40岁) B/2 张(41岁) A/2
研发副经理
财务经理 高(48岁) B/3 徐(48岁) B/2
✓ 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通，对评估结果作必要的调整
✓教导评估人避免产生诸如“Halo Effect”等会导致误差的现象
继任计划的工作步骤八
123 45678
-制定继任候选人的果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助 他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。
继任计划的目的
引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才，创建内部优秀 人才库，培养更多“将来的”企业高级主管
提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力，确保领导层的连续性，并缩短填补 职位空缺的周期
为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力，为他们搭建职业发展体系
保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效
需求
企业中期 发展计划
“在合适的时间和合适的地点 配置合适的人员”
继任计划
供应
经理群
组织结构
职业规划
非经理群
策略性的 人力规划
“拉动 ”(Pull)
继任计划的工作步骤
5
继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致 终地贯穿整个过程。
1 组织策 略确认/ 确定组 织核心 能力
2
确认关 键职位 清单
财务主管
注：
A-现在就可以提拔 B-还需要一定培养 C-现职位不很适合
1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差
人力资源经理 姚(45岁) C/2 陈(40岁) B/1
人力资源主管
销售经理 吴(35岁) A/1
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确继任候选人
对中坚力量者，应给予有针 对性的培训，帮助其进一步 提升其业绩和能力水平；
对表现尚可者，应保留原位 ，适当考虑其下一步发展机 会，并帮助其提高能力或业 绩水平。
对绩效不佳者和失败者，应 给予警告，甚至淘汰，在重 点提供业绩和能力辅导的同 时，必须加快对该岗位的继 任计划。
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
所有职位
...
长名单
...
短名单
继任计划的工作步骤三 1 2 3 4 5 6 7 8
-定义关键职位的能力要求
8
基于能力模型，可对每个关键岗位确定其能力要求。
不同层级职位的不同能力要求
战略 领 导者
总监
管理能力 战略管理能力 组织变革能力
………..
经理
核心 价值
专业人员 辅助人员
专业能力 专业领域内的 各项知识、技能等
继任候选人的个人档案
示例
继任候选人的业绩／能力发展轨迹
能力 等级
超出
要求
2
4
5
达到 要求
1
3
未达到 要求
不能被 接受
需要 改进
达到 良好 要求
注： N 代表第N年绩效记录
非常 突出
业绩 等级
XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要
姓名： 年龄： 现任职位： 在位时间： 学历： 在天音的经历： 以往经历： 主要强项： 主要弱项：
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确继任候选人
14
另外还需为继任候选人指派导师，在他们的发展过程给予及时的指导和 反馈，辅助继任者的成长。
导师制
公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师，与其交流思想、帮他开拓 、提供个人发展建议等。导师一般避免是继任候选人的上级，让他们的岗位职能 尽量错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。
12
在关键职位的继任计划图的基础上，选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。
明确继任候选人的步骤
明确继任候选人的注意事项
根据员工绩效评估结果，结合各直 线经理推荐的高潜质员工，确定进 入公司人才库员工的名单；
从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中， 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论，以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩，明确其发展潜力
继任计划的工作步骤四 1 2 3 4 5 6 7 8
-评估现任者
9
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析方法
差距分析的信息来源／方法
现任者的 能力表现
差距分析
职位对任职者 的能力要求
回顾该员工历年的 业绩表现
运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评
✓ 管理能力
✓ 专业能力
✓ 核心价值
关键职位的 继任者的发 展计划
✓ 发展计划类 型
✓ 发展计划希 望达到的目 标
高层的支持、重视和参与
继任计划的工作步骤一 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确组织的关键能力
6
继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力 资源策略出发，明确组织需具备的的关键能力。
XXX股份有限公司 继任计划体系规划
继任计划概述
2
继任计划(succession planning)，也称“接班人计划”，指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”上的实力。
什么是继任计划？
继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员，以获得当前和 未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来 的业务需要。
并观察。
领导能力的养成，并在
每季委员会中关注，给
低
予能发展领导力的横向
任务。向A推进。
低
绩效
高
发展计划可采取的方式
✓ 在职训练 ✓ 行动学习项目 ✓ 跨职能轮岗/转职 ✓ 项目训练 ✓ 公司组织的课堂培训 ✓ 代理某高级职位 ✓ 导师指导 ✓ 360°度反馈 ✓ 参加MBA课程 / 外部培训机构举办
高
能 力中
绩效不 佳者
给予警告 ，提供有 针对性的 发展支持
。
中坚力量
计划下一步的提拔， 并提出特殊的发展
指导。
最佳者
规划多重快速发展 步骤，确保有足够
的薪酬。
表现尚可
考虑发展
中坚力量
进入下一个 发展机会。
失败者
淘汰出局
低
表现尚可
保留原位
低
中
高
业绩现状
对最佳者，应考虑加速其发 展步骤，并加快对该岗位的 继任计划；
关键职位确定的参考原则
关键职位的筛选过程
I. 这些职位与组织的关键能力紧密相
连，且对组织的未来发展起着至关 重要的作用；
II. 这些职位较为适合从内部培养和选
拔，而非外部招聘
III. 这些职位在组织内部属于中高层级
IV. 根据公司业务发展、组织架构和目
前的继任者变化情况确定需要新建 继任计划或者补充继任者的岗位
在挑选继任者备选对象时除了员工 的能力、业绩之外还应该关注员工 的行为是否符合公司文化的要求， 注重公司文化的传承性；
继任计划里包含了高度敏感的信息 ，需要妥善地加以保密以确保员工 的隐私和士气不受影响。
继任计划的工作步骤六 1 2 3 4 5 6 7 8
-明确继任候选人
13
继任候选人明确后，必须为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业 绩和能力的发展轨迹。
在能力评估上为追求更多的客观性，可以通过一系列方式努力减少误差：
✓ 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数，而是逐项按照评估表上的内容来思考和 填写
✓ 评分并不是最重要，但“事例说明/评议”却非常重要，需要实事求是记录被评估人的 所做所为
✓ 对候选人的评估分两次进行，先是指定的发展导师初评，后交由评估委员会集中讨论