人才发展案例分享

•在沟通中积极倾听并理解对方的观点 •设身处地换位思考他人角度 •复述确认听到的信息，以确保正确的理解
•不仅能理解对方的观点，而且能理解观点背后的真 实情感和动机
•能正确解读他人的情绪和想法，了解对方顾虑和关 注的问题
•恰当地表达情绪，让对方感受到相互的交流和共鸣
•表达逻辑不够清晰，无法让他人准确理 •将自己的观点组织成有条理、简明扼要并
Interpreter
Collaborator
Professional
具备一定职业素质和专业能力， 体现国际化经理人良好形象
Shaper
Plant
经理层级的胜任力模型
知识
专业能力
技能
经验
Interpreter Shaper Plant Collaborator Professional
行为
胜任力模型举例
岗位工作分析
文献研究
组织战略和 文化分析
高层焦点访谈
能力素质 模型终稿
资料编码
岗位能力 素质初步模型
临财勿苟得，临难勿苟 免
初步模型 验证研讨
工作坊
卓越经理画像
我们核心产品是能源 的一体化的解决方案， 所以一切以客户需求 为依归，客户价值第
一！
我们的目标是永保行 业第一，必须时刻有 危机感，不断创新，
项目第二阶段 1年
人才发展流程
A
B
标准定义
评鉴
CD
发展
验收
用我的模型，画你的标准
能力素质模型帮助推动员工发展
变化的员工 角色和职责
公司战略的变化 继任计划
与候选员工 进行匹配
评估现有 能力素质
确认适合 的能力
在能力素质 模型中的差距
期望的表现
修正能力 素质模型Hale Waihona Puke Baidu
确认差距 衡量表现
完善培 训计划
设计员工 发展计划
突破自我
…….
他要有全球化思维 快速融入晶科全球新 市场、不同国家、地
域文化
他要有强烈的责任心， 超强执行力，说干就 干，晶科要的就是速
度
经理层级的胜任力模型
• 职业素养 • 持续学习 • 抗压能力 • 专业能力
管理自我
管理业务
• 全球化思维 • 变革创新 • 战略执行 • 持续改进
管理团队
• 跨部门合作 • 团队管理 • 影响力
员工参与
阐明所要 求的能力
8
人才标准之 胜任能力
战略 愿景、使命、价值观
领导力 岗位群／职能 个人贡献者
高层管理者
经理层管理者 基层管理者
销售 财务
人力资源 市场营销
IT 研发
核心胜任能力 －通用跨职能领域－
绩效
快速建模--在KNX胜任能力库基础上快速确定能力标准
基础管理者
经理层
高管
能力要求： 1. 推动企业战略落地 2. 巩固并增强分管部门的核心竞争力 3. 建设支持部门战略实现的人才队伍 4. 协同其他部门，共同发挥企业整体合力
观点
作出自己期望的行为
人才发展流程
A
B
C
D
标准定义
评鉴
发展
验收
盘出标准与现状的差距
盘点流程
人才标准 人才评估
管理团队
人才管委会
人才盘点会议
标准 GAP 个人现状
人才盘点 报告
个人报告
团队报告
为人才发展 准备
人才标准：以人才管理委员会最终盘点所需信息为评估的维度标准，建立体系化的人才评估模型； 盘点标准：在维度确认的情况下，结合企业实际，设计科学的评估方法和分层、分类、分级标准；
• 45名资深主管、核心骨干 • 储备培养岗位：部门经理级
项目目标：
• 提升符合晶科经理级人才的能力要求
• 职业素养 • 沟通能力 • 专业能力
• 临全财球化勿思维苟得，临难勿苟 免 • 变革创新
• 战略执行
* 梳理团队差距，设计发展计划
跨部门合作 团队管理
2
人才发展流程
定义
评鉴
培养
人才需求
人才发展要求
盘点过程：结合企业实际情况，在尽量不影响企业正常业务开展的情况下客观、公正、科学对候选人予以评 估。
人才报告：包括个人报告和群体报告，将客观观测数据予以合理呈现，并为组织最终的人才定性、分类决策 提供参考依据。
评估方式
外显的 内隐的
技能 知识 经验
胜任能力 发展潜力
。。。
评估方式
➢ 知识及经验/ 工作挑战评估 问卷
企业战略、业务和发展 计划
提名 甄选
知识 技能
胜任能
力
个性特征 价值观
工作经验
动机
发展计划
人才评鉴
领导力培训 反馈&教练辅导
工作实践与应用
验收/任命
持续改进
验收
行为改变 验收
培养结果
项目阶段重点回顾
1. 定义人才
标准
2. 评估人才
现状
3. 设计学习路
径图
4. 培训与发展
5. 成果验收
2016月11月： • 高管访谈
管理 能力
定义
二级指标
能正确倾听他人
倾诉，理解其感
受、需要和观点，
在此基础上，能
管理自 我
沟通能力
清晰的解释相关 事实，提出有说
服力的观点和论
据，采用一定的
方法和技能影响
他人。
倾听与理解 表达与影响
I级
II级
III级
（负面/无效行为）
（合格）
（优异）
•沟通中会打断对方，无法清晰理解对方 的观点
•无法设身处地为他人着想 •对于别人的沟通没有及时反馈
• 能力模型快 速建模
2016年11月： • 拟培养者能力
现状评估
• 个人/团队报告
2016年11月： • 团队发展能力差
距梳理和分析
• 学习路径图设计
2016年11月底开始： • 多样化学习内容
和方式
• 行动学习与实践
2017年12月： • 学习报告会 • 行为改变 • 360能力后测
项目第一阶段 一个月
人才发展案例分享
项目背景与目标
项目背景：
• 经过十年发展，晶科目前已成为全球光伏行业 领先公司，未来将继续“全球销售-全球制造全球投资”的国际化发展战略，对人才梯队提 出新的要求
• 通过能力模型的定义和对现有经选拔合格而拟 储备发展人员的能力现状评估，为未来部门经 理级人才队伍做储备培养。
项目对象：
解自己的主观意思
有逻辑的语言表达出来
•善于将复杂的思想以别人非常容易理解的方式表达
•沟通方式生硬，无法根据不同的利益方 •根据对方的特征和目标，有效设计沟通的 出来
采取不同的沟通方式
内容与方式
•善于营造良好的沟通氛围，发挥沟通的最大效用
•表达立场不强，很难影响他人接受自己 •运用个人影响力，让对方接受自己想法， •恰用个人影响力，有力，高效推动各项各种工作
能力要求：
1. 确保一线执行与战略协同一致
2. 创造达成目标的有利环境和条件
3. 4.
确促保进人团才队队内伍、符外临免合部业的财务沟勿发通展与苟的协得要作求，临难勿苟
能力要求： 1.有效团结与凝聚团队 2. 助力团队达成业绩 3. 帮助团队发展成长 4. 360°通畅沟通及有效影响
能力素质模型构建方法与流程