百丽案例简析
百丽案例分析2024
引言概述：本文将对百丽公司的案例进行分析，以探讨其在市场竞争中的策略、运营模式和业绩表现。
百丽是一家知名的鞋类零售企业，其成功得益于其独特的品牌定位和市场拓展策略。
本文将从市场定位、产品策略、渠道管理、品牌建设和营销推广等五个大点进行详细阐述。
一、市场定位1.分析百丽公司的目标市场，并解析其市场定位策略。
2.探讨百丽如何通过市场细分和目标市场选择来实现市场定位。
3.分析百丽公司在市场定位中面临的挑战，并给出解决方案。
二、产品策略1.分析百丽的产品组合，包括产品类型、品牌范围和定价策略。
2.探讨百丽如何通过产品创新和研发来满足消费者的需求和不断变化的市场趋势。
3.分析百丽如何通过产品差异化来赢得竞争优势，并给出相应的案例。
三、渠道管理1.分析百丽的渠道布局和管理模式。
2.探讨百丽如何通过多渠道销售和线上线下结合来实现销售增长。
3.分析百丽在渠道管理中面临的挑战，并给出解决方案。
四、品牌建设1.分析百丽的品牌定位和品牌形象。
2.探讨百丽如何通过品牌建设来增强品牌竞争力和市场认知度。
3.分析百丽在品牌建设中所采取的策略和措施，并给出案例分析。
五、营销推广1.分析百丽的营销策略和促销活动。
2.探讨百丽如何通过广告、促销和公关活动来增加品牌曝光和销售额。
3.分析百丽在营销推广中的成功经验和不足之处，并给出改进建议。
总结：通过对百丽案例的分析，我们可以看到百丽公司在市场竞争中采取了一系列成功的策略和运营模式。
其市场定位精准、产品策略灵活、渠道管理多元化、品牌建设强大以及营销推广务实有效。
百丽在面临市场变化和竞争压力时也面临着一些挑战，包括市场细分不够深入、渠道管理过于分散等。
因此，百丽需要进一步加强创新能力，不断提升市场敏感性和适应性，以保持竞争优势并实现持续发展。
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略
案例：女鞋企业百丽玩转多品牌战略前言：自1991年于深圳设厂至上市前的2006年，短短15年时间，百丽于2006年实现了年销售30多亿元，年盈利高达9.77亿元，比2005年增长逾4倍，比2004年盈利劲升13倍，2007年5月23日，百丽国际在香港成功上市，当日收盘市值达789亿港元，一度成为香港联交所市值最大的内地零售类上市公司。
2010年，百丽在全球上市鞋类公司中市值排名第二位(第一是耐克公司,市值为358.6亿美元;第三是阿迪达斯,市值是111.5亿美元)。
庞大到吓人的数字背后，百丽究竟是如何做到的?秘诀是——始终坚持“做多品牌”与“渠道为王”并重的战略核心。
1、多品牌捆绑运作多品牌切入多个细分市场作为中国大陆最大的女装鞋零售商，百丽如同一个手握重兵的女装鞋军团，所采取的是多品牌策略，而且是独立品牌策略。
百丽力图使各品牌之间在消费者认知上不具关联性。
百丽鞋类自有及代理品牌包括百丽、天美意、他她、思加图、真美诗、美丽宝、妙丽、森达、百思图、JipiJapa、GEOX、BATA等近二十个，各个品牌分别进行精细化的人群定位和品牌营销。
比如，天美意和他她都定位于20岁左右的年轻女性，价位在300～500元，天美意的风格休闲舒适，他她更时尚正式;而主打品牌百丽定位在25～35岁的青年女性，风格更加成熟多变，价位在500～800元;思加图则是中高档女鞋的代表，价格在800～1000元，强调设计感和优良的制造工艺及材质。
这成为百丽提高企业市场份额的根本方式。
多品牌策略一方面使得百丽产品可以面向不同年龄、性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户层面。
百丽在细分市场方面的优势也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同消费者，从而使公司获得稳定的收益。
而且，由于采用不同的子品牌，还可直接凭借品牌名称、商标，以及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。
捆绑运作，获得强势地位正因为手握十几个强势品牌资源，使得百丽在与强势终端大百货店的合作中同样处于强势地位，也使百丽更容易争取到许多优惠条件。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功的案例有很多，以下是其中几个：
1. 李宁：李宁是中国体育用品行业的老牌企业之一，曾经在市场上占据很大的份额。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，李宁面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，李宁开始进行品牌重塑和转型。
他们重新定位了自己的品牌和产品，更加注重时尚和年轻化，同时也加强了线上销售和营销。
经过几年的努力，李宁成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
2. 百丽：百丽是中国鞋业市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很高的知名度和美誉度。
然而，随着消费者需求的不断变化和市场竞争的加剧，百丽也面临着巨大的压力。
为了应对这种压力，百丽开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和营销，同时也推出了更加时尚和个性化的产品。
经过几年的努力，百丽成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
3. 沃尔玛：沃尔玛是美国零售市场的老牌企业之一，曾经在市场上拥有很大的份额。
然而，随着电商的兴起和消费者购物习惯的变化，沃尔玛也面临着巨大的挑战。
为了应对这种挑战，沃尔玛开始进行数字化转型和升级。
他们加强了线上销售和物流配送体系的建设，同时也推出了更加个性化和服务化的产品和服务。
经过几年的努力，沃尔玛成功地实现了转型，重新获得了市场份额和消费者的认可。
以上案例表明，老牌企业转型需要不断创新和适应市场变化，同时要注重品牌重塑和数字化转型。
只有紧跟时代潮流，才能在市场竞争中立于不败之地。
成功商业模式案例分析
成功商业模式案例分析篇1：中国鞋业之王百丽鞋业是中国鞋业之王。
在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。
公司代理的鞋类品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。
百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休闲牛仔名牌Levis。
百丽鞋就是美人鞋。
不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。
百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。
百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。
很多高科技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。
2.百丽怎样实现突破为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。
中国品牌女鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。
在每一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。
很多的女性顾客讲：“我不喜欢百丽，我喜欢思加图。
”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。
百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。
3.百丽商业模式的核心百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。
Æ牢牢地控制终端百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其实它却牢牢地控制了零售终端。
有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。
百丽案例分析
百丽共经营8 个品牌，其中6 个是自有品牌，包括Belle(百丽)、 Staccato(思加图)、Teemix(天美意)、Tata(他她)，Fato(伐拓)以及 JipiJapa，另外有Joy&Peace（真美诗）及Bata 两个授权品牌。 产品价位从300元至2000元不等。而在同一目标群中，公司针对包 括上班、休闲、正式和运动场合提供了相应的鞋类产品，产品的针 对性较强。但从产品品牌定位图可以看到，公司产品虽然覆盖面较 广，但在较为休闲和时尚的鞋类产品中，缺乏高端产品（图1）。 而百丽国际表示未来准备自主开发、收购或者代理高端的休闲或者 时尚品牌，来平衡产品组合，以达到收益的最大化。
未来之路隐忧尚存 百丽国际未来的发展面临两大不确 定因素，首先就是市场开拓风险。百丽 上市集资主要用于开拓二三线城市，由 于百丽主攻中高档路线，二三线城市的 消费能力较一线城市为低，百丽面临一 定的业务风险；其二，百丽国际代理的 特许品牌在2006年占其营业额的28.6%， 百丽国际无法保证到期后仍然可以获得 续约，若未能续约，将对公司业务带来 重大不利影响。
纵向一体化的优势 1. 实行纵向一体化的业务模式，为百丽国际实行以市 场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链 的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制，以缩短 产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈 调整库存数量、种类等，进而减少非畅销产品的生产。 而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市场需求迅 速补货，从而提高存货周转率，减低对资金的占用，提 升公司的流动性。 对于遍及全国的零售网点，全部由百丽国际直接管 理和控制，这样做的好处就是能够与消费者直接接触， 从而能够取得市场动态的第一手资讯，便于管理层针对 市场作出及时、准确的决策。
多品牌策略一方面使得公司产品可以面向不同年龄、 性别和收入的客户群体，从而为公司提供广泛的客户 层面。公司在细分市场方面的优势（十个销售区域） 也使其可以通过多品牌策略获得各个细分市场的不同 消费者，从而使得公司获得稳定的收益。而且，由于 采用不同的子品牌还可直接凭借品牌名称、商标，以 及广告语进行市场交流与推广，不会因任一子品牌的 经营不善或者其他问题而影响集团的品牌。但另一方 面，百丽不强调宣传公司整体品牌，对于市场推广而 言，广告费用的支出会较多，也不能够起到协同作用。
百丽--财务管理案例分析
百丽
达芙妮
2008 2009
速动比 1.67 率
资产负 3.0 债率% 利息保 12.9 障倍数 5
2.86
6.0
2010 2011 201 2008 2009 2010 2 2.69 1.94 2.15 0.75 1.94 2.45 3.3 7.4 7.6 9.14 13.4 5
2011 2012
百丽 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009
达芙妮 2010 2011 2012
存货周转 4.22 率
总资产周 1.05 转率
5.05
1.06
4.88
1.14
4.44 4.67 3.90
1.13 1.15 1.79
6.56
1.58
6.11
1.31
4.17
1.32
4.44
1.45
每股经营 -0.34 -0.08 现金流量
0.06
0.08 -0.07 -0.02 0.85
0.29
-0.14 -0.18
对于营运能力，并购之后的数据显示并购并 未对百丽营运能力产生太大影响，尤其是 百丽总资产周转率基本保持总体增长。但 不得不说的是，存货周转率和总资产周转 率在一定程度上并没有竞争对手达芙妮的 突出，而从其每股经营现金流来看，百丽 及其对手达芙妮资金状况都有一定的问题 存在。
2012
收入（百万 元） 利润（百万 元） 利润率％ 负债资产比 32859.0 5402.9 16.4 7.6
2011
28944.7 5264.8 18.2 7.4 30.7
2010
23705.8 3962.5 16.7 3.3 29.9
2009
百丽STP营销战略案例分析
百丽STP营销战略案例分析STP营销战略案例分析――以百丽集团鞋业为例目录什么是STP营销战略百丽集团鞋业为例具体阐述STP营销战略什么是STP战略, STP战略即市场细分Segmentation 一目标市场选择 Targeting 一市场定位 Positioning 战略，是市场营销活动中较为重要的战略内容之一，现代企业营销战略的核心。
市场细分是指根据顾客需求上的差异把某个产品或服务的市场划分为一系列细分市场的过程。
目标市场是指企业从细分后的市场中选择出来的决定进入的细分市场，也是对企业最有利的市场组成部分。
市场定位就是在营销过程中把其产品或服务确定在目标市场中的一定位置上，即确定自己产品或服务在目标市场上的竞争地位，也叫“竞争性定位”。
STP的步骤 S T P 细分市场根据消费者对产品或营销组合行为的不同需要，将市场划分为不同的顾客群体 (1)确定恰当的市场细分因素 (2)使市场细分目标市场选择进入一个或多个细分市场 (3)评估每个细分市场的吸引力 (4)选择目标市场市场定位 (5)为每个细分市场确定可能的定位概念 (6)选择，发展所选择的定位概念公司背景中国鞋业第一品牌.中国鞋业最大规模自营连锁销售网络.中国品牌年度大奖NO.1百丽集团是中国鞋业龙头企业之一，是中国最大的鞋类产品零售商及体育产品零售商，是美国NIKE(耐克)公司、欧洲ADIDAS(阿迪达斯)公司、全球鞋业最大连锁网络之一BATA(拔佳)公司以及“世界第一条牛仔裤”美国李维公司在中国最大的合作伙伴。
公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括所有省会城市在内的150多个主要城市，零售网点超过3000余个。
公司年产鞋类产品1000万对，产品辐射中国(含香港)、美国、欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家或地区。
公司核心品牌BELLE(百丽)为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国真皮鞋王”、“中国真皮标志名牌”等多项殊荣，并被世界品牌实验室评选为“中国品牌2005年度大奖”，排名中国鞋业第一品牌。
百丽案例分析
渠道和品牌的捆绑模 式实现了品牌的飞跃
渠道对百丽的支撑作用分析
第二阶段 （1995-2001年） 第一阶段 （1991-1994年） 品牌创立阶段 百丽改代理为分销，改分 销职能为发展网点，通过 加强对渠道的控制，避免 渠道反噬品牌利润或渠道 自行降价降低品牌形象。 2001年，百丽成为中国女 鞋产销量、销售额最大的 品牌 第三阶段 （2002年以后）
百丽案例分析
百丽——鞋类及运动服饰领先零售商 案例分析 班级：MBA2014 组别：第一组
案例讨论问题：
1、结合本案例，谈谈渠道与品牌的关系。渠道对百丽的支撑作用主 要表现在哪些方面？
2、发展男性品牌（森达等）对百丽的女性定位（“凡是女人路过的地 方，都要有百丽”）有何影响？
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3、若对BeLLE集团品牌进行整合，结合分销谈谈你的看法？
2015-5-7
1、结合本案例，谈谈渠道与品牌的关系。渠道对 百丽的支撑作用主要表现在哪些方面？
增加销售，提升 品牌知名度
渠道与品 牌的关系
推力
延伸途径
通过渠道建立品牌 与消费者之沟通、 利于从消费者的角度 树立品牌， 实现品牌销售。 渠道降价损伤品牌形象； 渠道自建品牌成为品牌 最大竞争对手； 品牌成为渠道商攫取 利润的工具
发 展 男 鞋 品 牌
1.客户差异导致内部管 理的难度增加 2.品牌定位不清晰：男 鞋？女鞋？ 百丽在宣传及店面布局 中淡化同森达关系。 3.连带影响：若男鞋经 营不善，损害百丽整 体形象
3.细分男鞋市场，提升 了市场覆盖率和占有率
4.品牌增多使百丽在零 售终端更有话语权。
3、若对BeLLE集团品牌进行整合，结合分销谈谈 你的看法？
单一品牌市场占有率第一名，中国最具竞争力品牌
专家效应的广告案例
专家效应的广告案例
专家效应是指人们对于专家意见的高度信任和尊重。
在广告领域中，利用专家效应可以增加产品的可信度，提高广告的说服力。
下面是两个相关的广告案例。
案例一：法国百丽时尚鞋品牌广告
法国百丽时尚鞋品牌在其广告中使用了专家效应来宣传其产品的高品质和舒适性。
广告以时尚界知名设计师Louis Vuitton
作为专家形象出现，他通过对百丽时尚鞋品牌的赞美和推荐，增加了产品的可信度和消费者的购买意愿。
广告还使用了专家的言辞作为背景音乐，如“百丽时尚鞋是女性塑造时尚品味和自信的必备单品”等。
这些专家的评价和言辞的使用都使消费者产生对这个品牌的信任感，并促使他们主动了解和购买百丽时尚鞋品牌的产品。
案例二：可口可乐广告
可口可乐是全球最知名的饮料品牌之一，在其广告中也使用了专家效应来增加消费者对其产品的信任度和购买欲望。
广告中邀请了多位专家，如燃烧学家、口感专家、创意大厨等，对可口可乐进行了赞美和评价。
燃烧学家表示可口可乐饮料激发了人们的能量，而口感专家则赞美其独特的口味。
此外，广告还展示了创意大厨使用可口可乐来烹饪美食的场景，表达了该饮料的多样性和创新性。
通过引入专家的评价和使用场景，可口可乐广告增强了产品的可信度和购买欲望，使消费者更有信心去尝试和购买这个品牌的饮料。
这些案例充分利用了专家效应的力量，通过邀请知名专家对产
品进行赞美和评价，增加了产品的可信度和说服力。
同时，广告还强调了专家和产品的相关性，使消费者对产品的价值产生了更深层次的认可和信任。
通过这种方式，广告成功地促使了消费者对产品的关注和购买行为，提高了产品的销售额和市场占有率。
百丽销售业绩提升案例
首先说一说和培训部合作的一个经验。
这个活动在去年年中10月份的时候出现的，店员的人手很不够，店员士气很低落，我这里说一下，正常情况下，平均我的店员每天工作10个小时，一个月休假是6天，但是七八月份的时候我做过一个统计，当时人手不够的时候，我的店员每天平均工作11个半小时，有的店铺超过12个小时，一个月平均她们休息4~5天。
当时七八月份是销售的高峰期，因为是大减价的时候，那9月份的时候，我去店里面陈列的时候，我发现店员很累，有的就出现了熊猫了，就是眼睛是黑黑的，我就知道再这样下去的话，肯定会影响销售。
所以，首先我第一时间找到人力资源部，看看什么方法可以招聘。
第二个就是找到培训部，因为我想组织一个活动，去提高同事的一个正面的思想，给他们打气，让他们玩一玩，轻松一下，最重要的是让他们感受到公司的关心，※高效“练精学懒法”还有我想利用这个活动去分享一下工作的秘籍。
当天分享我的目的在哪里呢，就是分享成功的要素是什么呢？其实就是努力加脑力。
努力把事情做得更好，就是精益求精；脑力就是，怎么样提高效率，还要用一个有效率的方法去做好我们的事情。
我搞了一个就是“练精学懒法”。
国内有没有这个用词啊？(没有)，有一个店长理解得很好地就是说我在教她们偷时间用，当天我分享的题目就是《高效“练精学懒法”》，店员人手不够不可能马上变出来的，情况不同，不变的时候我们只能改变我们的心态，改变我们的做事方法和热情。
改变我们的心态，让我们自己更轻松，改变我们的做事方法，就是提高效率，自己加班的时间就减少了，就不用那么辛苦。
当时我想如果用一个很理论的讲话和他们讲的话呢，以当时她们的情绪状况的，肯定有反作用的，因为他们会说，“啊，我已经这么辛苦这么努力了，你还说我没有效率啊”，那我的分享肯定有反作用的，说了也是白说的。
那我要用什么方法令他们自己明白这个道理呢，一直想都没有想到，直到活动前的一个礼拜天，一直想到12点多都睡不着，我也就让自己轻松，就起来看看电视，正好刚巧看到日本的电视剧，一个片段刚好是我想讲的内容，所以我就确定电影分享的方法，去启发我的店长效率的重要，还有就是培训部很帮忙，设计了一些分组的游戏啊、小吃啊，还有按摩，给我们店长轻松一下。
鞋服企业数字化转型案例
鞋服企业数字化转型案例鞋服企业的数字化转型案例有很多，其中百丽时尚集团是一个典型的例子。
百丽时尚集团在过去五年多时间里，通过数字化转型，不断迭代原有的核心竞争力，成功升级从研发到零售的“全价值链”。
他们以客户为中心，以数字化为驱动，积极探索新的增长和创新发展的道路。
具体来说，百丽时尚集团面临的主要挑战是如何通过数字化为消费者带来更好的体验和价值，以及如何有效运用数字要素，推动研发、生产、零售等全价值链上各环节的效率提升。
为了解决这些挑战，百丽时尚集团采取了多种措施。
首先，他们通过数字化赋能“全价值链”，提升消费者体验。
百丽时尚集团运用大数据和人工智能等技术，深入挖掘消费者需求，精准把握消费者画像，为消费者提供更加个性化、高品质的产品和服务。
同时，他们还通过线上线下一体化的数字化运营闭环，提升消费者的购物体验和品牌口碑。
其次，百丽时尚集团还加速构建数字化运营闭环。
他们通过数字化营销、数字化生产、数字化供应链等方式，实现全价值链的数字化转型。
例如，在数字化营销方面，他们运用社交媒体、短视频等新媒体平台，与消费者进行互动，提高品牌知名度和美誉度。
在数字化生产方面，他们引入智能制造技术，优化生产流程，提高生产效率和质量。
在数字化供应链方面，他们运用物联网和大数据等技术，实现供应链的智能化管理和优化，提高供应链的响应速度和灵活性。
最后，百丽时尚集团的数字化转型也带来了显著的效果。
他们的销售额和市场份额不断增长，消费者满意度和品牌美誉度也得到了大幅提升。
同时，他们的数字化转型也提高了企业的运营效率和质量，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
总之，百丽时尚集团的数字化转型案例表明，鞋服企业可以通过数字化转型实现更好的消费者体验、更高的品牌价值和更优的运营效率。
深圳百丽预算案例分享
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预算管理架构
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2.业务驱动的财务预算模型
以集团战略目标为指引，根据战略规划制订年度经营目标，分解后形成年度 业务计划，根据业务计划的资源收支状态形成年度预算
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预算样表
营运部
店铺计划
销售收入预算
鞋类业务
➢ 自有品牌
主要采用纵向一体化的经营模 式，包括产品研发、采购、 生产制造、分销及零售。
➢ 代理品牌
经营方式主要为品牌代理和经 销代理。.
产品设计和开发、生产、营 销及推广、分销和零售纵向 一体化 多品牌的稳步推进连锁经营
自有品牌：自产、自销为主
；
代理品牌：渠道销售为主
运动服饰业务
➢ 以代理经销为主
销售成本预算
销售毛利
商务部
商场扣费计划
货品部
货品销售计划
货品采购计划
货品库存计划 存销比计划
工程部
店铺陈列计划
人力资源部
店铺人员工资计划
店铺人员社保计划
管理人员工资社保 计划
财务部
营业费用计划
管理费用计划
营业利润计划
损益计划
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3.以“店铺”为核心的责任预算管理
三类预算编制对象
取数
取取数数
联查
DRP系统 销售管理 零售管理 采购管理
营销费用管 理
条码管理
财务系统 总账
分销管理 会员管理 供应商管
理 库存管理 分销管理
企业报表
HR系统 薪酬管理 组织管理 考勤管理 考核管理
案例分析百丽
引言概述：百丽是中国的知名鞋类品牌，成立于1996年，迅速在国内外市场上获得了成功。
然而，近年来，百丽面临了一系列挑战，包括市场竞争加剧、消费者需求变化以及互联网时代的到来。
本文将对百丽进行深入的案例分析，探讨其面临的问题以及应对策略。
第一部分：市场竞争加剧1.百丽面临的竞争对手- 国内竞争对手：李宁、安踏等本土运动品牌，以及其他国内知名鞋类品牌。
- 国际竞争对手：耐克、阿迪达斯等国际运动品牌，以及其他国际知名鞋类品牌。
2.竞争对手的核心竞争力- 品牌影响力：耐克等国际品牌在中国市场上拥有较高的品牌知名度和影响力。
- 产品创新：竞争对手通过不断推出新款产品满足消费者需求。
- 渠道拓展：一些竞争对手在线上渠道的拓展较为成功，获得了更多的消费者。
3.百丽的应对策略- 品牌定位：百丽通过打造独特的品牌形象，强调产品的舒适度和时尚性。
- 产品创新：百丽加大对产品研发的投入，推出更多符合消费者需求的产品。
- 渠道拓展：百丽加强线上渠道的建设，提高消费者的在线购物体验。
第二部分：消费者需求变化1.消费者的需求变化- 功能性和舒适性：消费者对鞋类产品的要求逐渐从简单的穿着需求转变为对功能性和舒适性的追求。
- 时尚性和个性化：消费者更加注重鞋类产品的时尚性和个性化，追求独特的设计和风格。
- 线上购物：随着互联网的普及，越来越多的消费者更倾向于在线上购物。
2.百丽的应对策略- 产品改进：百丽加大对产品舒适性和功能性的研发和改进。
- 设计创新：百丽注重设计师团队的建设，推出更具时尚感和个性化的设计。
- 电子商务发展：百丽积极拓展线上销售渠道，提供更便捷的购物体验。
第三部分：互联网时代的到来1.互联网对传统实体店的冲击- 线上购物的普及：越来越多的消费者选择在互联网上购物，传统实体店的销售额逐渐下滑。
- 价格透明度：互联网使得消费者可以方便地比较不同渠道的价格，降低了传统实体店的议价空间。
- 无界线竞争：互联网使得消费者可以随时随地进行购物，挑选全球范围内的商品。
卖女鞋用顾客喜欢的方式介绍案例分享
卖女鞋用顾客喜欢的方式介绍案例分享今年夏天的一个下午,一位老顾客来到我们百丽专柜选购鞋子,营业员非常热情的为她介绍了一款镶嵌水钻的时常凉鞋,顾客适穿以后非常的满意,当下这比单子就成交了。
由于是老顾客,营业员只是简单的说了一下鞋子的“三包”,顾客便开心的穿着新鞋走了。
第三天下午,这位顾客怒气冲冲的来到我们百丽专柜,说鞋子质量有问题,要求退货。
经过了解,原来是鞋面上较大的一颗水钻脱落了,影响美观。
处理过程:当下,营业员便对顾客说:“此类问题我们是可以返厂进行维修水钻的。
”但是顾客的态度非常的强硬,说:“穿到第二天水钻就脱落了,这明显的是鞋子的质量问题,必须给我退货。
”我们这次很仔细的和她说了鞋子的“三包”规定,着重为她解释饰扣脱落是属于维修的范围,不属于包退换的范围,由于鞋子已经磨损,就算我们换上新的水钻,也会影响我们的二次销售。
可是,顾客根本就听不进去,情绪也是非常的激动,说我们事先并没有告知她饰扣脱落是属于维修的范围,是我们的过错,损失肯定也是应该是由我们来承担。
最后,在商场经理和公司的沟通下,最终,还是为她调换了一双新的凉鞋。
点评总结:通过这件事情,我们吸取了一个教训,我们做为导购员,不仅仅要熟练掌握商品知识和三包规定,对于商品有可能出现的问题,以及维修和包退换的范围,穿着注意事项和保养方式,都要告知顾客,让顾客也了解一些最基本的常识,这样我们就可以避免不必要的纠纷和损失。
只有做好售中服务,我们才能有效的减少售后问题的发生。
百丽模式分析
百丽模式分析：解读百丽--16年的美丽传奇不得不提的商业模式任何商业模式的采用一定源自其背后的价值观，是价值观实现的方式，是衡量商业的工具。
在清晰地认知百丽的价值观和文化后，我们不难分析出缔造百丽辉煌的商业模式。
1、品牌经营A、定位中高端女鞋属于时尚类产品，生命周期较短，市场经营的风险也大。
百丽将自有品牌（Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO）的女鞋每对的市场零售价定位在300元----1800元之间，较高的市场定位保证了分销各环节的利润空间，即使出现部分滞销也不会影响整个销售的利润。
而百丽随后代理的Nike、Adidas、李宁、Joy&eace、Bata以及后来加盟的LV都是国际知名的、定位较高端的大品牌，其利润空间同样相当可观。
百丽自有与代理中高端品牌的市场定位，是百丽2006年之所以能实现年销售仅30多亿，而利润则高达近10亿的原因之一。
B、款式与质量一方面，百丽跟西班牙著名零售时装品牌ZARA一样，要做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者，因此，旗下大量的设计师经常到国外去寻找潮流和时尚灵感。
目前百丽有200多个设计师。
他们分布在法国，意大利的各个工作室，每年都会出一定量的设计作品，供他们参考，因此百丽在设计方面的能力非常强大。
另一方面，进行外部采购。
通过外购设计，百丽既能保证自己的研发优势，又能针对市场需求进行灵活应对。
百丽每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情平均推出300--400款新鞋样式，从整体设计上超越竞争对手，满足市场需求。
另外，中高端产品定位，使得百丽一直对于产品品质的要求提高，通过长期高品质的产品有效地支撑了品牌的中高定位和品牌的较高溢价能力。
C、多品牌化经营从2000年开始，百丽开始发展多品牌战略，其后推出的品牌越来越多。
目前百丽国际拥有Belle、Tata、Teemix、Staccato、FATO 、Jipijapa等6个自有品牌以及真美诗和Bata 这2个特许使用品牌。
中国鞋业并购整合以百丽国际为例
中国鞋业并购整合——以百丽国际为例第3章案例介绍3．1并购前的百丽百丽国际控股有限公司及其子公司(以下简称“百丽国际”)是1991年香港人邓耀在深圳创建的合资公司，注册于开曼，总部位于深圳。
是中国大陆最大的女装鞋零售商。
2006年，百丽国际的收入为62．39亿元人民币，同比增长260．2％；同期利润为9．77亿元人民币(公司内部资料，2007)。
百丽国际的核心品牌Belle(百丽)为中国鞋类最知名的品牌之一，荣获“中国驰名商标"、“中国名牌"、“中国真皮鞋王’’、“中国真皮标志名牌"等多项殊荣。
2000年开始，百丽开始发展多品牌战略。
目前百丽国际拥有百丽陬ne)、天美意Crcenm的、思加图(staocat0)、他她CI．ata)、伐拓(Fato)、Jipij叩a等6个自有品牌以及真美诗(Joy＆Peace)和Bata这2个特许使用品牌。
据中国行业企业信息发布中心(CIIIC)编制的统计数字，以销售收入计，百丽连续10年成为中国女装鞋中的第一品牌。
而在2006年中国女装鞋前10名的销售中，百丽国际旗下的百丽、天美意、思加图、他她便占据了4席，其中百丽排名第一。
同期，国内女鞋市场份额渐趋集中，前十大品牌的市场占有率达到40．1％(CIIIC，2007)。
3．2百丽的并购之路2007年5月23 R，百丽国际正式登陆香港联交所。
百丽国际本次共计发行13．96亿股新股，首日开盘价格为每股8．43港元，收报8．14港元，较招股价6．2港元上涨31．29％，融资总额达86．6亿港元。
百丽目前总股本为82．32亿股，总市值达670亿港元，超越国美电器成为港交所市值最大的内地零售类上市公司(公司内部资料)。
2007年8月16日，百丽以4800万美元现金的代价获得F1LA的中国商标使用权。
2007年10月29同，百丽国际以6亿港元收购奥斯企业(香港)有限公司，这是上市后的首次收购实体企业。
混合并购案例分析
混合并购：百丽从“女鞋之王”到“鞋业之王”
一、公司简介
总部位于深圳的百丽国际，连续十年为中国女鞋的第一品牌。
此前公司拥有8个品牌的众多款式鞋类产品，其中百丽、思加图、天美意、他她、伐拓及JipiJapa 等6个为自有品牌。
百丽国际已在内地150个城市拥有2800多家女鞋店、1000多家运动鞋连锁店，并在中国香港、澳门以及美国设立了35家零售店。
二、并购概况
百丽上市前，在女性白领群体当中具有极强的号召力，而对女性消费市场的青睐，而在其成功的背后有一系列并购行为的支持。
在百丽管理模式中。
目前百丽拥有百丽、天美意、思加图、真美诗等8个鞋类品牌，再加上收购的妙丽和森达属下森达、百思图、好人缘3个知名品牌，其知名品牌达到12个。
从原有女鞋一直到今天的进军男女鞋，百丽的成功，像我们昭示这并购的重要性。
三、具体案例分析——百丽并购森达
中国最大的女装鞋零售商百丽，与曾经占据过“中国第一男鞋品牌”宝座的森达皮鞋将合为一家。
百丽国际在香港公布了其自2007年5月23日香港上市以来的最大的一起并购：将通过其在内地的全资附属公司新百丽，以16亿元人民币的代价，收购江苏森达集团旗下资产。
百丽此次收购是看中受让公司的商标和品牌知名度。
收购将会提高百丽国际在消费者市场的覆盖率，增加整体收益和利润，进一步巩固市场地位。
受让公司拥有的生产设施和资产，将会提升百丽国际的产能。
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女鞋百丽赞助第二届中国皮革创意大赛 盛百椒：百丽女鞋零售前景仍未乐观
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女鞋“老大”百丽频频“触网” 线上线下协调难度很大 百丽集团疑牵手加速“触网” 爱上百丽让你做魅力女人
百丽演绎冬日时尚魅力 2010冬季产品发布会
秭归县百丽鞋业的工人正在生产车间忙碌
百丽鞋业盛百椒：中国鞋企迫切“三要”
快速灵活 的供应链 精细化 管理
−
此后，百丽国际开始整合其原来的分销商体系，在战略投资者的推动下，百丽国际
表示不需要再与百丽投资合作且无意收购百丽投资或者任何其他公司的零售业务。
− 百丽投资获悉其分销权被中止后，在 2005 年 3 月出售了大部分股权。其中一家 BVI 公司拥有 90% 股权，另外 10% 由一名原股东持有。 − 在 2005 年 8 月，百丽国际中止了百丽投资的独家分销安排，自此，百丽国际步入 自建网络的飞速增长时代。
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视频传播
百变时尚课堂，时尚配搭，利用百丽搭配出百变形象，植入产品信息
渠道把控
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品牌经营
• 品牌提升
– 百丽借助多品牌经营与商场建立战略合作关系。
商场分店开到哪里就无条件跟进到哪里
渠道把控
–
通过资本市场提升品牌价值。
接受奢侈品集团LVMH和鼎晖旗下的Cephei基金投资，其目的不在于融
资，而在于将获取知名投资机构的信息传递给资本市场，整体提升百丽品
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牌的价值。
品牌经营
快速灵活的供应链 精细化管理
自 20 世纪 90 年代中后期进入品牌经营时代以来，鞋业的营销渠 道模式大致经历了这样四个过程： 品牌经营 无序批发→划区代理商经营→专卖店经营→企业一体化网络营 • 百丽之前的代理商模式发展历程
− 上世纪 70 年代初，现任百丽国际主席兼执行董事邓耀在香港设立鞋店
和小型工厂。 70 年代末，他开始向内地工厂发出订单，并将所产皮鞋
快速灵活 的供应链 精细化 管理
运回香港销售。 1979 年，百丽品牌面世。 − 1981 年，邓耀在深圳创立丽华鞋业有限公司，从事鞋类贸易。此后，
为缩短生产流程，邓耀决定在深圳自设厂房。 1991 年 10 月，中外合
品牌经营
百丽总部负责策略性业务发展、全国性营销及品牌管理、财务管理、高级人员
的 招聘和培训等工作，这样总部可以用更多精力进行支持和服务，并且寻找 未来的战略方向。
渠道把控
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第三，对于股权的管理。
快速灵活 的供应链
百丽的股权看似很松散，百丽总部、各销售区域及生产部门的所有高级管理人 员均为公司股东。但是，管理层持股很受资本市场喜欢，这使得管理者的利益 和投资者利益一致，极大调动了管理者的积极性，避免了很多企业管理中出现 的误区和盲区。
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•
活动
线上利用官方微博开展票选“百丽达人”等活动，聚拢粉丝。 线下开展创意皮革设计大赛，突显专业、公益形象。 渠道把控
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PR稿件传播
百丽从产品设计、产品时尚配搭到企业自身建设等多角度展开传播
知名女鞋品牌百丽鞋业运营渠道多管齐下
渠道把控
快速灵活 的供应链 精细化 管理
尽量不留空白，争做区域强势品牌。
•
渠道扩张 渠道为王
–其一，大城市多开店，小城市开大店。 竞争激烈地区开设直营店；竞争不强的二、三级城市选择代理商或自营。 –第二，以自营为主，加盟为铺。
–第三，选择商场开专柜。
传统的销售是开在每个女人走过的地方，
品牌经营
网上的销售是把产品展示在每个人点击过的地方
精细化 管理
–
第三，扩大产品生产规模。
D、信息系统整合供应链
品牌经营
渠道把控 快速灵活的供应链
• 品牌经营
精细化管理表现模式
– 第一：科学的组织架构。
组织结构是总部、全国10个销售区域、零售店这3层架构。
渠道把控
总部
给下面分公司建议组织架构、人员配置比例、定价权等
快速灵活 的供应链
全国 十个销售区域 零售店
品牌经营
–
第一，百丽采用小生产流水线混合生产。
百丽的工厂，一个订单，尽管鞋子的款式不同，仍放到一个生产线上 混合生产，大大加快了整个速度。销售公司拿到订单如果要求百丽生
渠道把控
产5000件，但百丽只生产其中的50％，其余的一律补货生产。 – 第二，采用三天的滚动式计划。
由于百丽主管生产的都是原生产劳动力。因此车间采取三天内就要把 产品生产出来，第四天就可进行补货生产，大大加快了生产速度。
精细化 管理
控制，真正实现商业模式的连锁，与此同时总部也会加强对专卖网络 的资本控制，把加盟连锁方式变革为直营连锁，增加直营终端比例， 达到品牌、管理、资本三重控制，进而完成“借鸡下蛋”的华丽转身 ，实现制造的产品品牌与商业品牌的双重标记，成为综合品牌。
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品牌经营 渠道把控
精细化管理
“凡是女人路过的地方，都要有百丽！”
• 品牌经营 百丽专卖店经营模式：
一方面，重点加强自营店的建设，将其比例提升到 20% 以上，盈利范围争取 达到公司销售总额的 80% 以上；另一方面，提升专卖营销网络的建设质量。 以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断格局，带动代 理商共同提高业绩，做到“开设一个成功一个；巩固一个，带动一片”。另 外讲究战术的选择，“小城市开大店，大城市多开店”，将市场网络编织得
资深圳百丽鞋业有限公司（下称深圳百丽）成立，公司除为香港市场订 制鞋类产品，开始发展内地批发销售业务。
−
1992 年，邓耀为百丽品牌争取到远超同类企业的 30% 的内销权。 五年以后，邓 耀干脆停止了百丽产品在港销售，专注于内地市场。
品牌经营
−
1997 年，百丽国际和 16 家个体分销商签订独家分销安排，其自身品牌的产品以 批发的形式售于后者。在 2002 年以前，这些分销商共开设了 600 余家零售店。 2002 年 7 月，分销商联合成立了深圳市百丽投资有限公司（下称百丽投资），通 过这一安排，百丽最终绕开了政策限制，大大拓展了在内地的销售渠道。
• 品牌经营
业务模式
采取纵向一体化的业务模式， Nhomakorabea包括产品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售
A.独立研发和运营
渠道把控
第一， 缩短产品的前导时间
第二， 以市场为导向
第三， 以销定产 B.整合仓储和物流
精细化 管理
第一， 在百丽所有品牌的配送是整合在一起的。
第二， 百丽取消成品仓库。
C、 把控生产
– 百丽在产品设计及数量上均胜出，旗下拥有200多个设计师，分布在法 国、意大利等著名工作室。同时进行外部采购，通过外购设计。 – 每个品牌每季度根据流行趋势、过去的销售情况、市场状况和竞争对手 的情平均推出300--400款新鞋样式。每个品牌配有独立的设计师队伍 ，保持各品牌风格的独立性。 – 当各品牌的设计图纸出来后，带到订货会上，接到订单后，由各品牌的
百丽既是一种混合品牌，又是专卖连锁网络商业品牌
品牌经营 • 网络销售形式的转变
− 刚开始使用专卖网络拓展市场时，百丽以加盟连锁为主，只输出产品
与品牌，实际上是一种产品连锁，这种方式比较简单，但是公司对于 连锁网络的控制只是品牌控制，控制力较弱。
−
当连锁网络发展到一定规模以后，在品牌控制的基础上需要强化管理
渠道把控
–
–
以“舒适、简约、职业、成熟”为主流， 亦不乏新潮、时尚、前卫。
以大众化的价格、中档的产品及优质的诚信服务
确立了自己鲜明的品牌形象， 短短几年内迅速为
快速灵活 的供应链 精细化 管理
广大消费者所拥戴。
•
品牌传播 广告公关的全面配合
– 首先，是百丽的广告。一般企业宣传广告是挂在商场里，而百丽的宣
品牌架构
– – 自有品牌：Belle、tata 、teemix、staccato、fato等 代理：Nike、adidas、puma、李宁、锐步、
joy&peace、BCBG、Elle、bata等
– – 并购：妙丽（Millie’s）、森达等 加盟：Lv
•
品牌设计
做时尚的掌握者，绝不做时尚的抄袭者
每个区域都有一个总经理兼总公司副总裁，拥有决定权， 不仅可以进行合理的资源调配，向总部拿到更多的资源， 还可以协调分公司的事务，每个公司独立经营
精细化 管理
百丽所有品牌从总部发出后都集中在分公司进行分发和销售，使 得仓库管理、行政服务等是共享的，而品牌又能分开经营。
–
第二，百丽管理的成功之处还在于总部的集权。
• 快速灵活 的供应链 精细化 管理
网络销售途径分类
企业将现有产品切入互联网销售途径大致有三条：一是自行组建团队，研
发电子商务平台，自行管理平台和产品；二是采用全托管的方式，由第三
方代为管理；第三条途径则是采用第三方的解决方案，傻瓜式安装，快速 建店，自行管理。百丽目前采用了后两个销售途径： – – 一个是淘秀网，采用ShopEx商派搭建自有网上商城 另外是分销，淘宝、卓越、京东，名鞋库等等
• 百丽网络渠道搭建五个阶段：
– – 第一个阶段是调研、探讨、规划期。 第二个阶段是筹备、测试期。
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第三个阶段是初步发展期。
第四个阶段是快速发展期。 第五个阶段是电商化、品牌化、平台化的问题。
• 品牌经营
网络渠道搭建进程
从08年1月正式的调研和思考电商。 2009年第一版淘秀网上线，到09年11月份出现突破性的增长。 2010年8月份第二版淘秀网上线，同时完全全网营销系统开发。