管理学原理 组织篇79页PPT
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管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学第六章组织原理与组织设计ppt课件
统一指挥原则
每个下属应当而且只能向一个上 级主管直接负责，不能向两个或 两个以上的上级主管负责，以避 免多头领导、政出多门的弊端。
组织设计原则
合理管理幅度原则
一个管理者直接有效地指挥和监督的下 属的数量是有限的，超出这个限度，管 理的效率就会随之下降。因此，必须根 据具体的情况，确定合理的管理幅度。
工作设计
根据工作分析的结果，对各项工作进行合理安排 和组合，确定工作流程、工作标准、工作方法等 ，以提高工作效率和质量。
工作说明书
编制详细的工作说明书，明确各项工作的职责、 权限、工作内容、工作标准等，为组织管理和员 工执行提供依据。
部门划分与整合
部门划分
根据组织目标和业务需要，将组织划分为不 同的部门，每个部门承担一定的职责和任务 ，以实现组织的有效运作。
未来组织将更加注重文化多 样性，尊重不同文化背景的 员工和客户，营造包容性的 组织氛围。
05
员工参与和团队管理
员工参与管理实践举例
员工参与决策
通过员工代表大会、建议箱等方式，让员工参与到公司的 决策过程中，提高员工的参与感和归属感。
01
员工自主管理
赋予员工更多的自主权和责任，让员工 能够主动参与到工作中，提高工作积极 性和效率。
培养团队领导力
激励和认可团队成员
注重培养团队成员的领导力和管理能力， 让更多的人能够参与到团队管理和决策中 ，提高团队的整体效能。
通过合理的激励和认可机制，激发团队成员 的积极性和创造力，提高团队的士气和凝聚 力。
06
领导风格与沟通技巧
领导风格类型及其对员工影响研究
民主式领导风格
鼓励员工参与决策，注重员工意见和反馈，能够激发员工积极性和创 造力。
管理学原理之组织设计课件(PPT 78张)
网络式组织结构形式
一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余 部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资 源外取”。 网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即 公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能 比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议， 公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各 承包商之间的关系等。
不同下属人数的可能关系数
下属人数 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 … 18 关系总数 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 11 374 24 708 … 2 359 602
（2）变量依据法：
20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司 (Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研 究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量, 主要有以下 几方面： ①职能的相似性 ②地区的邻近性 ③职能的复杂性 ④指导与控制的工作量 ⑤协调的工作量 ⑥计划的工作量
3.管理幅度的确定方法
（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V. A. Graicunas）在1933 年首 次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提 出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的 数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型： ①直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。 ②直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。 ③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。 据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人 际关系数目的经验公式： C = n[2n − 1 + (n − 1)] C── 各种可能存在的联系总数，即关系数； N── 一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。
2024版管理学原理ppt课件完整版
02
管 泰勒的科学管理四原则、工作定额、标准化等。
工业工程理论 吉尔布雷斯夫妇的动作研究、时间研究等。
3
韦伯的行政组织理论 官僚制组织的特征、权力类型等。
行为科学理论
霍桑实验
梅奥的人际关系学说、非正式组 织等。
需要层次理论
马斯洛的需求层次模型及其在管理 中的应用。
精益管理
丰田生产方式、精益生 产的核心思想和实践。
创新管理
克莱顿·克里斯滕森的创 新者窘境、颠覆性创新
等。
03
管理的基本原理与职能
系统原理
01
02
03
04
系统整体性
组织是一个整体，各要素之间 相互联系、相互作用，共同构
成一个有机的整体。
系统动态性
组织是一个不断变化的动态系 统，需要不断适应外部环境的
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与内容
研究对象
各类组织的管理活动及其规律，包 括企业、政府、非营利组织等。
研究内容
管理思想、管理理论、管理职能、 管理方法等。
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代 管理理论。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨文 化管理等。
危机管理与应对
建立健全危机管理机制，及时应对和处置突 发事件和危机情况。
项目管理实践
项目策划与立项
进行项目可行性研究，制定项目计划和预算，获得项目批准。
项目团队组建与管理
选拔合适的项目团队成员，建立高效的项目组织结构和管理流程。
项目进度与质量管理
制定详细的项目进度计划和质量标准，监控项目进展和质量状况。
监督与反馈
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
管理学原理ppt课件
• 3、要求管理理论和经营方法能充分调动人 的积极性。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
• 一、“行为科学”学派
• （一）由来
• 20世纪学科细化，联系紧密，科学家利用 各种科学知识研究人的行为。1949年各国 科学家在芝加哥召开大会，讨论应用现代 科学知识来研究人类行为的一般理论，会 议把这门综合性学科定名为“行为科学”。
• （5）哈罗德·孔茨：管理就是设计并保持一 种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标的过程。
• （6）琼斯：管理是对资源进行计划、组织、 领导和控制以快速有效地达到组织目标的 过程。
• （7）罗宾斯与库尔特：管理是通过协调其 他人的工作有效率和有效果地实现组织目 标的过程。
• 本书定义：
• 管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任，运用管理职能进行 协调的过程。
• 二、中国传统管理思想要点 • 1、顺“道”：管理要遵循规律。 • 2、重人：重人心向背，重人才归离；讲究
得人之道，用人之道。
• 3、人和：讲人际关系。 • 4、守信：讲信誉，讲诚信。 • 5、利器：讲究工具的好坏质量。
• 6、求实：实事求是，从实际出发。 • 7、对策：注意预测和运筹。 • 8、节俭：勤俭节约。 • 9、法治：法治优于人治。
• 2、组织
• 组织是人类对合作的需要产生的。
• 合作要有更大的力量和效率，就要形成一个有机 的组织结构，使组织协调地运转。组织是管理活 动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依 托。
• 3、领导
• 要实现组织的目标就需要权威，这种权威 是由领导者实现的。通过领导解决组织的 矛盾和冲突，进行沟通和协调，统一思想， 激励成员，明确方向，实现组织目标。
• 3、决策角色
• 企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。
管理学原理组织ppt课件
生存目标、资源分配目标、遵守规律目标、 合理性目标、效率和利润目标
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
21
3
老农插秧
有一位哲学博士漫步于田野之中，发现水田中心插的秧苗竟排列得如此 整齐，犹如用尺量过一样。
他不禁好奇地问田中工作的老农，是如何办到的。
老农忙着插秧，头也不抬地要他自己取一把秧苗插插看。
博士卷起裤管，喜滋滋地插完一排秧苗，结果竟是参差不齐，不忍目睹。 他再次请教老农。
德
1
（二）组织的特征
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标
2
（三）组织目标 组织在一定时期内所要达到的目的和预期效
果。 眀茨伯格：理念的目标、正式的目标、维系体
制的目标、组织成员的共同目标 戈劳斯：利益目标、产出目标、组织的成长和
第二讲 组织与组织变革
一、组织的概念及其目标
组织定义:
辞海：按照一定的目的、任务和形式加以编制。
管理学中，组织的含义可从静态与动态两方面来理解。
静态方面：指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间 的特定关系的网络。
动态方面：是指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。
组织就是两人以上有意识地协调和活动的合作系统——巴纳
3、集权化：是指组织的决策权在上层管理人员的集中程度。有的组织 是高度集权的：决策权集中在最高层，而有的组织将决策权下放，即 为分权。
5
（二）组织设计的基本原则
组 目标任务原则 织 设 责权利相结合的原则 计 的 分工协作原则及精干高效原则 基 本 管理幅度与管理层次的原则 原 则 统一指挥原则和权利制衡原则
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管理学原理 第六章 组织PPT课件
当初设计的组织结构，对这个成长中的公 司已经不适应了。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
6
1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
30
1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
7
认识这一问题后，他们立即对公司组织 进行了重组：
1.将公司分解为可管理的单位——分部。 每个分部配备一名经理，授予足够的权利。
2.设立出版委员会负责监管这些分部。他 们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。
8
分部经理向委员会汇报工作，委员会负责 确保各分部按公司的总战略运作。
个人影响权
（指个人的品质、社会背景等因素而 赢得别人的尊重与服从的能力 ）
惩罚权
奖励权
与职位有关，由管理者在组织中 地位所决定的影响力，而与占据 该职位的人无关，实质是决策的权力
47
其他法定权
2、什么是职权
职权——是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决 定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力， 通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由 管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个 人因素或被管理者的因素，但职权行使的效果有赖于这两个方 面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。
5
到1987年，公司出版的10种商业报纸 和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。 他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅 行和医疗保健市场也为公司成长提供了充 分的机会。
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1987年情况发生了变化：想约见戈里的 人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来 越难以得到对日常问题的答复。要求快速反 应的决策常常被耽误。
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1. 管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效 地监督、管理其直接下属的人数。
2. 管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之 间的隶属关系的数量。
管理学原理组织结构基本形式最全PPT
11
美国通用
H型控股》M型
杜邦公司
U型》M型
12
13
管理学原理组织结构基本形式
直线制
组
织
职能制
结
构
基
直线职能制
本
形
式
矩阵制
事业部制
适用：不实行专业化管理的小型 组织；或应用于现场作业管理
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管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 适用：不实行专业化管理的小型组织； 适用：不实行专业化管理的小型组织； 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理工作分工较细，专业管理作用 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织；
5
管理工作分工较细，专 业管理作用
在实际生活中，不存在纯
粹的职能制结构
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6
7
返回
8
9
返回 10
管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式
美国通用
H型控股》M型
杜邦公司
U型》M型
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管理学原理组织结构基本形式
直线制
组
织
职能制
结
构
基
直线职能制
本
形
式
矩阵制
事业部制
适用：不实行专业化管理的小型 组织；或应用于现场作业管理
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管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 适用：不实行专业化管理的小型组织； 适用：不实行专业化管理的小型组织； 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 管理工作分工较细，专业管理作用 管理工作分工较细，专业管理作用 管理学原理组织结构基本形式 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织； 管理工作分工较细，专业管理作用 适用：不实行专业化管理的小型组织；
5
管理工作分工较细，专 业管理作用
在实际生活中，不存在纯
粹的职能制结构
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❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学原理 组织篇
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
谢
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
管理学原理 组织篇
51、山气日夕佳，飞鸟相与还。 52、木欣欣以向荣，泉涓涓而始流。
53、富贵非吾愿，帝乡不可期。 54、雄发指危冠，猛气冲长缨。 55、土地平旷，屋舍俨然，有良田美 池桑竹 之属， 阡陌交 通，鸡 犬相闻 。
谢