上海交通大学战略管理试卷B及参考答案
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Байду номын сангаас
一、中国彩电市场的第一次价格大战 彩电在中国的大规模使用是在 20 世纪 80 年代。自长虹在 1980 年从日本引进第一条彩电生 产线，到 1984 年，中国已有彩电生产线 100 多条。在此后的 10 多年中，彩电市场先后爆发 过多次明显的价格大战。 第一次大战发生在 1988-1989 年，是由长虹挑起的“一涨一降”引起的一场风波。这一期间， 彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进口的彩电数量有限，而国内企业 的生产量还小，彩电市场严重供不应求。于是长虹以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给 四川省工商银行一批 17 英寸彩电。1989 年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下 子跌入低谷。仅长虹厂在上半年就积压了近 20 万台彩电，占压资金 3.2 亿元，银行帐户仅 剩 1000 多元。长虹在请示了省物价局后，自这年 8 月 9 日起彩电每台降价 350 元，极大地 抢占了市场。而在长虹降价天后，国家也出台了彩电降价政策。可以说，在彩电市场第一次 价格战中，长虹是唯一的赢家。 第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。据有关资料，1989-1994 年间，国产彩电生产量的
三、1999 年长虹第三次大幅度降价 1998 年 4 月底，广东的彩电企业康佳、TCL 联合掀起了价格大战浪潮。刚开始，他们以“特 价机”的形式限额销售，其价格比普通机型低 700-1000 元。后来广东企业干脆全部产品放 开竞争降价结果他们的市场销售静悄悄地上升，而长虹彩电却出现了销售滑坡。为了扭转被
战略管理试卷（B 卷） 一、简述题：（共 50 分） 1、战略是一种思想，本课程所指的战略思想包括哪些方面的内容？（10 分） 参考答案：战略思想包括四方面内容： ⑴全局的思想。即从全局的角度来考虑和分析、判断问题。 ⑵长远的思想。即从长远的角度来看待问题。 ⑶竞争的意识。即总基于建立竞争优势的角度来进行决策。 ⑷内部整合的思想。即强调企业各职能之间围绕战略意图来分析和判断问题。 2、用你自己的语言描述战略管理的基本任务（10 分） 参考答案：战略管理的基本任务是扬长避短，趋利避害，这是从静态的角度来考虑的；另外， 战略管理还需要解决补短的问题，即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）和企业的 整体运作，提升企业的核心竞争力。 这一问题没有标准答案，要看学生对战略管理的理解是否深刻来给分。 3、公司层战略中的一体化战略的基本假设、目的是什么？（10 分） 参考答案：一体化战略的基本假设是长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略， 都会使企业陷得更深、风险更大。一体化战略的目的有两个方面：一是寻求业务的发展，拓 展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。 4、在企业战略决策过程中，外部因素和内部因素哪一个更重要？ 参考答案：实际上，战略决策是在企业的内部因素和外部因素中寻找到一个交集，因此，外 部因素和内部因素同样重要。企业在某一方面具有优势，但这一能力缺乏市场空间，那么这 种能力的社会价值也无法得以实现。另一方面，若外部因素很好，但企业能力不足，也无法 在市场竞争中生存。所以说，企业在战略决策时，必须同时考虑内部和外部因素。 5、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？（10 分） 参考答案：这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实 际上应该是价格领先，理由有三： ⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品 的价格；⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本 上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如 果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何 一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成 本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。 澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销 的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。 二、分析题：（20 分） 某公司的 BCG 分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注： 图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。） （20 分）
1996 年全国各地厂家彩电降价顺序表
降价厂家
降价日期 降价品种
降价幅度
长虹
3 月 26 日 17-29 英寸 8%-18%
TCL
4 月 1 日 全部产品
厦华
4 月 10 日 全部产品 10%
天津（北京牌、长城画龙） 4 月下旬 全部产品 平均降幅 100 元
康佳
6 月 6 日 全部产品 10%-20%
2
平均年增长率为 12.63%，其中 1993-1994 年度增长率高达 21.8%。1994 年国内彩电全年产 量为 1689.49 万台，占该年世界彩电总产量的 10%以上。
二、1996 年彩电市场的价格大战 1996 年 3 月 26 日，四川长虹率先宣布在全国范围内降低 17-29 英寸规格长虹彩电的售价， 降幅为 8%-18%，单机降低额为 100-850 元。于是引发了彩电市场的第二次降价大战。 长虹此次大幅度降价动因首先是，在彩电市场上赢得 25%的份额，即四分天下有其一。其次， 长虹集团 1995 年的生产规模达到 306 万台，按照 1994 年彩电市场的 1400 万台需求，长虹 的市场份额应占到 20%以上。但来自国家权威部门的统计结果表明，长虹 1994 年的市场份 额仅在 17%左右，很显然长虹彩电有一批积压。因此，长虹降价的直接动因是为了清仓甩货。 除此之外，长虹还有一个远期忧虑，因其产品结构只是单一的彩电，一旦市场波动冲击到长 虹，没有任何回旋余地，一损俱损，一败俱败。这种可能不是不存在。虽然长虹在规模效益 上已达全国最好水平，但比起年产上千万台的日本几家大公司还相差甚远，所以长虹在抗衡 中稍有不慎便有可能翻船。正因如此，长虹集团近几年一直致力于扩充生产规模，试图达到 占据 1/4 的市场份额。按照国际市场状况分析，如果达到这一份额，基本上可以抵御市场风 浪。 在这场价格战中，先后有 TCL、厦华、康佳、熊猫等十几个厂家加入降价行列，但彩电业的 六大品牌中有两个退避三舍，它们是北京的牡丹和上海的金星，两家都宣布不加入降价行列， 而在品质与售后服务上找出路。
3
动局面，长虹于 1998 年下半年突然大规模购买和囤积彩管。1998 年 11 月 16 日，倪润峰突 然向新闻界宣布：长虹已收购了下半年国内彩管产量的大部分，21 英寸占 76%，25 英寸占 63%，29 英寸几乎全部吃进，以绝对优势对彩管市场进行了垄断。此言一出，引起全行业恐 慌。彩电市场的竞争由价格大战转变成资源大战。而长虹由于低价收购彩管，加上规模效应， 每台彩电成本至少要比别人低 300 多元，价格大战的主动权又重新回到长虹手中。 有人根据 1998 年国内彩管的产量为长虹算了一笔帐，认为长虹手中控制的彩管数量为 1119 只，再加上半年 400 万台的产量，长虹 1998 年全部产量将达 1500 万台。如此巨大的彩电数 量如何销售得出去？于是，有关长虹何时降价的分析猜测在媒体中频频出现。 1999 年 1 月 31 日，从四川长虹传出消息，成都百货大楼销售的 34 英寸及 38 英寸的长虹彩 电降价 400-500 元，并限额随机配送价格约 1000 元的 VCD 机。重庆也传来类似消息，长虹 彩电降价 50-500 元。 1999 年 4 月初，长虹正式宣布降低其彩电价格，降价幅度达到 300-1000 元，人们预料之中 的新一轮价格大战再度引发。 长虹此次行动仍然打着民族产业大旗。倪润峰认为，长虹降价是为抵制洋货入侵。长虹销售 部负责人称：中国加入世贸组织已成定局，长虹不占领市场，洋货就占领。此次降价的另一 个目的，是为启动内需和进一步打开农村市场。然而，长虹对此次降价行动似乎不愿公开炒 作，据长虹公司总办一位不愿透露姓名的人士说：此次降价原因主要是生产规模扩大，成本 下降，降价对消费者是好处的，而且是出于对国内外经济环境的考虑才进行的。 长虹再次降价引起业内的强烈震动，国内一些知名彩电厂家纷纷作出反应。 反应最强烈的要数厦华电子公司，该公司已宣布于 1999 年 4 月 14 日就长虹的不正当竞争行 为向国家信息产业部提出了控诉，并决定：在国家没有采取有效措施制止长虹过激行为之前， 将采取降价方式保护自己的市场份额，还击长虹。 康佳集团总经理陈伟荣于 1999 年 4 月 20 日宣布：从即日起，康佳全面应付长虹率先挑起的 价格大战，并将“奉陪到底”。海信集团总裁周原健公开表示：我们无须降价。他说，这是 一个低级错误（指长虹垄断彩管）导致的又一次低级混战，海信反对价格战并坚决不参与这 种恶性竞争。 青岛海尔表示将坚持自己的原则：自己不降价，对别的厂家不加评论。相信自己公司产品的 实力。 经过数轮降价战之后，中国彩电行业的利润已变得十分微薄。有人置疑，如果长虹 21 英寸 彩电降到 1200 元以下，不知它的利润从何而来。1998 年倪润峰曾指责那些打价格战的企业， 价格降到 1300 元以下还有什么利润可言。但长虹销售部的一位负责人说，降到这样的水平 之后，有无利润对不同企业而言是不一样的，形成利润的因素很多，言下之意长虹没有做亏 本买卖。 此次长虹挑起价格战，正逢国家计委、信息产业部发布《制止彩电显像管、彩色电视机不正 当价格竞争的暂行办法》之时，长虹对此解释说，他们不在被制止之列，因为长虹没有以低 于成本价销售。 长虹降价应当早在人们预料之中，1999 年彩电厂积压了许多产品，据估计，全国库存约 1000 万台，其中长虹占的比例较大。长工的大幅降价行内对手，特别是中小彩电企业将面临一次 生死之战。有人预言，价格战打起来，一批小企业将会破产，但长虹认为小品牌就该破产。 为了捍为自己那一份来之不易的市场份额，其他厂家很有可能结成聪明，共同对抗长虹。 这场即将改变中国彩电业竞争格局的价格大战究竟谁是最后英雄，谁都无法预料，但有一点 是可以肯定的，价格战将影响到整个行业今后的发展，直接结果必然导致彩电企业新品开发 资金不足，整体技术能力及在国际市场上的竞争力严重下降。
1
相对市场份额
高
中
低
高
E 产 业 增 长中 率
明星
C
B
A
金牛 低
问题
D
G F
瘦狗
参考答案：该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企业可能会出现现金流不足 的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。因此企 业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务 D 或一个明星业务来确保现金流的合理匹 配。 三、案例题：（30 分） 阅读以下案例，分别评价长虹的三次降价行为是否符合企业利益，用战略管理的思想总结长 虹囤积彩管的行为是否正确。 案例：长虹 3 次掀起价格大战 中国彩电业新一轮价格战于 1999 年 4 月下旬终于全面展开。这是继 1989 年、1996 年两次 彩电大战以后，由四川长虹又一次带头掀起的价格大战。前两次彩电市场的价格大战，带动 了彩电业的高速增长。那么，这一次新的价格大战，会对彩电市场的发展前景产生什么影响？
熊猫
6 月 15 日 全部产品 12%-17%
单机降价额 100 元-850 元 120 元-300 元 最多让利 500 元 最多让利 150 元 最多让利 1200 元 最多让利 1120 元
这一次价格大战的重要成果，是使国产彩电的品牌信誉大为提高，市场占有率从 50%提高到 80%；国内市场彩电销售量从以前的 1000 万台增加到 1996 年的 1700 万台，市场需求量增加 了 30%，其中 25 英寸以上大屏幕销售量比 1995 年增加了 84%。从各个企业来看，相互之间 的分化加剧了，1996 年长虹的彩电产量达到 480 万台，比 1995 年增长 12.7%；销售收 123.8 亿元，增长了 52.3%；市场占有率也提高到了 27%。 另一方面，这场价格大战也继续引发着彩电市场的降价竞争。1997 年 3 月，广东高路华挑 起了第三次价格大战，这家新兴的彩电企业推出超低价位的彩电，冲击一些地区市场，甚至 将专卖店开到了长虹、康佳、熊猫等的厂门口，但由于消费者的选择余地拓宽以及对质量、 功能等的比较而落败。这次价格战给其他企业带来了一些有益的启示。此后不久，一系列适 应不同层次消费者需求的低价位机型纷纷推出。
一、中国彩电市场的第一次价格大战 彩电在中国的大规模使用是在 20 世纪 80 年代。自长虹在 1980 年从日本引进第一条彩电生 产线，到 1984 年，中国已有彩电生产线 100 多条。在此后的 10 多年中，彩电市场先后爆发 过多次明显的价格大战。 第一次大战发生在 1988-1989 年，是由长虹挑起的“一涨一降”引起的一场风波。这一期间， 彩电成为我国市场最紧俏的商品，主要原因是当时从国外进口的彩电数量有限，而国内企业 的生产量还小，彩电市场严重供不应求。于是长虹以高于国家牌价而低于黑市价格作价卖给 四川省工商银行一批 17 英寸彩电。1989 年初，国家对彩电征收特别消费税，彩电市场一下 子跌入低谷。仅长虹厂在上半年就积压了近 20 万台彩电，占压资金 3.2 亿元，银行帐户仅 剩 1000 多元。长虹在请示了省物价局后，自这年 8 月 9 日起彩电每台降价 350 元，极大地 抢占了市场。而在长虹降价天后，国家也出台了彩电降价政策。可以说，在彩电市场第一次 价格战中，长虹是唯一的赢家。 第一次降价促进了彩电市场的迅速发展。据有关资料，1989-1994 年间，国产彩电生产量的
三、1999 年长虹第三次大幅度降价 1998 年 4 月底，广东的彩电企业康佳、TCL 联合掀起了价格大战浪潮。刚开始，他们以“特 价机”的形式限额销售，其价格比普通机型低 700-1000 元。后来广东企业干脆全部产品放 开竞争降价结果他们的市场销售静悄悄地上升，而长虹彩电却出现了销售滑坡。为了扭转被
战略管理试卷（B 卷） 一、简述题：（共 50 分） 1、战略是一种思想，本课程所指的战略思想包括哪些方面的内容？（10 分） 参考答案：战略思想包括四方面内容： ⑴全局的思想。即从全局的角度来考虑和分析、判断问题。 ⑵长远的思想。即从长远的角度来看待问题。 ⑶竞争的意识。即总基于建立竞争优势的角度来进行决策。 ⑷内部整合的思想。即强调企业各职能之间围绕战略意图来分析和判断问题。 2、用你自己的语言描述战略管理的基本任务（10 分） 参考答案：战略管理的基本任务是扬长避短，趋利避害，这是从静态的角度来考虑的；另外， 战略管理还需要解决补短的问题，即通过战略投资（在某一方面长期地进行投入）和企业的 整体运作，提升企业的核心竞争力。 这一问题没有标准答案，要看学生对战略管理的理解是否深刻来给分。 3、公司层战略中的一体化战略的基本假设、目的是什么？（10 分） 参考答案：一体化战略的基本假设是长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略， 都会使企业陷得更深、风险更大。一体化战略的目的有两个方面：一是寻求业务的发展，拓 展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。 4、在企业战略决策过程中，外部因素和内部因素哪一个更重要？ 参考答案：实际上，战略决策是在企业的内部因素和外部因素中寻找到一个交集，因此，外 部因素和内部因素同样重要。企业在某一方面具有优势，但这一能力缺乏市场空间，那么这 种能力的社会价值也无法得以实现。另一方面，若外部因素很好，但企业能力不足，也无法 在市场竞争中生存。所以说，企业在战略决策时，必须同时考虑内部和外部因素。 5、为什么说成本领先战略更应该理解为价格领先战略？（10 分） 参考答案：这一概念问题涉及到企业的战略行为，因此必须有一个非常清晰的，成本领先实 际上应该是价格领先，理由有三： ⑴真正对竞争起效的是价格，而不是成本，因为消费者并不关心企业的成本，而是购买商品 的价格；⑵成本领先是任何战略的基础，不仅价格竞争需要成本优势，其它战略也需要成本 上的优势。如品牌、服务、技术性能、质量等等差异化战略，都需要额外的成本与费用，如 果企业不具备成本优势，只能把这种额外的支出转嫁给顾客、员工、供应商、股东中的任何 一方，而不管转嫁给哪一方，这一战略都将失效。⑶成本优势不仅可以体现在价格上，即成 本领先战略，还可以体现在其它方面，把成本优势转换成为另一种产品内容。 澄清这一概念内涵，对企业采取正确的战略行为是极为重要的，中国企业在海外屡受反倾销 的壁垒，这正是受这一概念误导的例子。 二、分析题：（20 分） 某公司的 BCG 分析结果如下图，请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题？（注： 图形大小表示业务所需的现金流量，形状表示业务增长的加速，图形越圆滑，加速度越高。） （20 分）
1996 年全国各地厂家彩电降价顺序表
降价厂家
降价日期 降价品种
降价幅度
长虹
3 月 26 日 17-29 英寸 8%-18%
TCL
4 月 1 日 全部产品
厦华
4 月 10 日 全部产品 10%
天津（北京牌、长城画龙） 4 月下旬 全部产品 平均降幅 100 元
康佳
6 月 6 日 全部产品 10%-20%
2
平均年增长率为 12.63%，其中 1993-1994 年度增长率高达 21.8%。1994 年国内彩电全年产 量为 1689.49 万台，占该年世界彩电总产量的 10%以上。
二、1996 年彩电市场的价格大战 1996 年 3 月 26 日，四川长虹率先宣布在全国范围内降低 17-29 英寸规格长虹彩电的售价， 降幅为 8%-18%，单机降低额为 100-850 元。于是引发了彩电市场的第二次降价大战。 长虹此次大幅度降价动因首先是，在彩电市场上赢得 25%的份额，即四分天下有其一。其次， 长虹集团 1995 年的生产规模达到 306 万台，按照 1994 年彩电市场的 1400 万台需求，长虹 的市场份额应占到 20%以上。但来自国家权威部门的统计结果表明，长虹 1994 年的市场份 额仅在 17%左右，很显然长虹彩电有一批积压。因此，长虹降价的直接动因是为了清仓甩货。 除此之外，长虹还有一个远期忧虑，因其产品结构只是单一的彩电，一旦市场波动冲击到长 虹，没有任何回旋余地，一损俱损，一败俱败。这种可能不是不存在。虽然长虹在规模效益 上已达全国最好水平，但比起年产上千万台的日本几家大公司还相差甚远，所以长虹在抗衡 中稍有不慎便有可能翻船。正因如此，长虹集团近几年一直致力于扩充生产规模，试图达到 占据 1/4 的市场份额。按照国际市场状况分析，如果达到这一份额，基本上可以抵御市场风 浪。 在这场价格战中，先后有 TCL、厦华、康佳、熊猫等十几个厂家加入降价行列，但彩电业的 六大品牌中有两个退避三舍，它们是北京的牡丹和上海的金星，两家都宣布不加入降价行列， 而在品质与售后服务上找出路。
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动局面，长虹于 1998 年下半年突然大规模购买和囤积彩管。1998 年 11 月 16 日，倪润峰突 然向新闻界宣布：长虹已收购了下半年国内彩管产量的大部分，21 英寸占 76%，25 英寸占 63%，29 英寸几乎全部吃进，以绝对优势对彩管市场进行了垄断。此言一出，引起全行业恐 慌。彩电市场的竞争由价格大战转变成资源大战。而长虹由于低价收购彩管，加上规模效应， 每台彩电成本至少要比别人低 300 多元，价格大战的主动权又重新回到长虹手中。 有人根据 1998 年国内彩管的产量为长虹算了一笔帐，认为长虹手中控制的彩管数量为 1119 只，再加上半年 400 万台的产量，长虹 1998 年全部产量将达 1500 万台。如此巨大的彩电数 量如何销售得出去？于是，有关长虹何时降价的分析猜测在媒体中频频出现。 1999 年 1 月 31 日，从四川长虹传出消息，成都百货大楼销售的 34 英寸及 38 英寸的长虹彩 电降价 400-500 元，并限额随机配送价格约 1000 元的 VCD 机。重庆也传来类似消息，长虹 彩电降价 50-500 元。 1999 年 4 月初，长虹正式宣布降低其彩电价格，降价幅度达到 300-1000 元，人们预料之中 的新一轮价格大战再度引发。 长虹此次行动仍然打着民族产业大旗。倪润峰认为，长虹降价是为抵制洋货入侵。长虹销售 部负责人称：中国加入世贸组织已成定局，长虹不占领市场，洋货就占领。此次降价的另一 个目的，是为启动内需和进一步打开农村市场。然而，长虹对此次降价行动似乎不愿公开炒 作，据长虹公司总办一位不愿透露姓名的人士说：此次降价原因主要是生产规模扩大，成本 下降，降价对消费者是好处的，而且是出于对国内外经济环境的考虑才进行的。 长虹再次降价引起业内的强烈震动，国内一些知名彩电厂家纷纷作出反应。 反应最强烈的要数厦华电子公司，该公司已宣布于 1999 年 4 月 14 日就长虹的不正当竞争行 为向国家信息产业部提出了控诉，并决定：在国家没有采取有效措施制止长虹过激行为之前， 将采取降价方式保护自己的市场份额，还击长虹。 康佳集团总经理陈伟荣于 1999 年 4 月 20 日宣布：从即日起，康佳全面应付长虹率先挑起的 价格大战，并将“奉陪到底”。海信集团总裁周原健公开表示：我们无须降价。他说，这是 一个低级错误（指长虹垄断彩管）导致的又一次低级混战，海信反对价格战并坚决不参与这 种恶性竞争。 青岛海尔表示将坚持自己的原则：自己不降价，对别的厂家不加评论。相信自己公司产品的 实力。 经过数轮降价战之后，中国彩电行业的利润已变得十分微薄。有人置疑，如果长虹 21 英寸 彩电降到 1200 元以下，不知它的利润从何而来。1998 年倪润峰曾指责那些打价格战的企业， 价格降到 1300 元以下还有什么利润可言。但长虹销售部的一位负责人说，降到这样的水平 之后，有无利润对不同企业而言是不一样的，形成利润的因素很多，言下之意长虹没有做亏 本买卖。 此次长虹挑起价格战，正逢国家计委、信息产业部发布《制止彩电显像管、彩色电视机不正 当价格竞争的暂行办法》之时，长虹对此解释说，他们不在被制止之列，因为长虹没有以低 于成本价销售。 长虹降价应当早在人们预料之中，1999 年彩电厂积压了许多产品，据估计，全国库存约 1000 万台，其中长虹占的比例较大。长工的大幅降价行内对手，特别是中小彩电企业将面临一次 生死之战。有人预言，价格战打起来，一批小企业将会破产，但长虹认为小品牌就该破产。 为了捍为自己那一份来之不易的市场份额，其他厂家很有可能结成聪明，共同对抗长虹。 这场即将改变中国彩电业竞争格局的价格大战究竟谁是最后英雄，谁都无法预料，但有一点 是可以肯定的，价格战将影响到整个行业今后的发展，直接结果必然导致彩电企业新品开发 资金不足，整体技术能力及在国际市场上的竞争力严重下降。
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相对市场份额
高
中
低
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E 产 业 增 长中 率
明星
C
B
A
金牛 低
问题
D
G F
瘦狗
参考答案：该企业的问题在于明星业务过多，而金牛业务不足，企业可能会出现现金流不足 的情况，从而导致明星的培育资源不足，最终可能因现金流断链而危及业务的生存。因此企 业需要从外部解决现金流问题，或出售问题业务 D 或一个明星业务来确保现金流的合理匹 配。 三、案例题：（30 分） 阅读以下案例，分别评价长虹的三次降价行为是否符合企业利益，用战略管理的思想总结长 虹囤积彩管的行为是否正确。 案例：长虹 3 次掀起价格大战 中国彩电业新一轮价格战于 1999 年 4 月下旬终于全面展开。这是继 1989 年、1996 年两次 彩电大战以后，由四川长虹又一次带头掀起的价格大战。前两次彩电市场的价格大战，带动 了彩电业的高速增长。那么，这一次新的价格大战，会对彩电市场的发展前景产生什么影响？
熊猫
6 月 15 日 全部产品 12%-17%
单机降价额 100 元-850 元 120 元-300 元 最多让利 500 元 最多让利 150 元 最多让利 1200 元 最多让利 1120 元
这一次价格大战的重要成果，是使国产彩电的品牌信誉大为提高，市场占有率从 50%提高到 80%；国内市场彩电销售量从以前的 1000 万台增加到 1996 年的 1700 万台，市场需求量增加 了 30%，其中 25 英寸以上大屏幕销售量比 1995 年增加了 84%。从各个企业来看，相互之间 的分化加剧了，1996 年长虹的彩电产量达到 480 万台，比 1995 年增长 12.7%；销售收 123.8 亿元，增长了 52.3%；市场占有率也提高到了 27%。 另一方面，这场价格大战也继续引发着彩电市场的降价竞争。1997 年 3 月，广东高路华挑 起了第三次价格大战，这家新兴的彩电企业推出超低价位的彩电，冲击一些地区市场，甚至 将专卖店开到了长虹、康佳、熊猫等的厂门口，但由于消费者的选择余地拓宽以及对质量、 功能等的比较而落败。这次价格战给其他企业带来了一些有益的启示。此后不久，一系列适 应不同层次消费者需求的低价位机型纷纷推出。