肯德基在中国经营案例(1)
跨国公司本土化成功案例
跨国公司本土化成功案例
跨国公司在进入本土市场时，需要尽可能地本土化，以适应当地消费者的需求和文化背景，才能取得成功。
下面是一些跨国公司本土化成功案例。
1. 肯德基
肯德基在中国市场的成功，就是一个典型的本土化案例。
肯德基所提供的餐品与西方不同，更加符合中国人的口味。
此外，肯德基还在中国推出了一些特有的活动，如“新年博击”和“周末欢聚日”，以吸引年轻人和家庭消费者。
2. 宝洁
宝洁在中国市场的成功，主要得益于其本土化的策略。
宝洁在中国推出了一些针对当地市场的产品，如“一口清爽”牙膏和“清扫居家”清洁用品。
此外，宝洁还采取了更加灵活的销售渠道，如通过电子商务平台销售产品。
3. 联想
联想在全球范围内都是一家知名的电脑制造商，但它的成功主要来自于在本土市场的本土化策略。
联想在中国市场推出了一些特有的产品，如“酷睿”笔记本电脑和“乐檬”智能手机。
此外，联想还采取了更加本土化的广告宣传策略，如与李宇春合作推广智能手机。
以上这些跨国公司的本土化成功案例，都是通过深入了解当地市场和消费者需求，以及灵活地运用本土化策略来取得成功的。
这些成功经验可以为其他跨国公司在本土市场上取得成功提供一些借鉴和
启示。
肯德基营销案例分析(1)
肯德基营销案例分析(1)肯德基（KFC）创立于1952年，是全球最知名的快餐连锁店之一。
作为快餐行业的领导者，肯德基一直致力于提供高品质的食品和服务。
为此，肯德基采用了一系列创新的营销策略，不断吸引消费者，并成为全球销售额最高的快餐品牌之一。
一、借助品牌形象进行营销人们普遍认识到肯德基的“肯德鸡”，这在很大程度上得益于肯德基的品牌形象。
肯德基独特的品牌形象，使得它可以在市场竞争中脱颖而出。
而通过长期的广告宣传和品牌推广活动，肯德基逐渐建立了强大的品牌形象。
这个形象是：快捷、美味、优质、安全和健康。
二、维护食品质量肯德基始终以严格的质量管理和食品安全为重点。
肯德基还通过生产过程中加强质量控制来确保产品的新鲜和质量。
同时，数百个实地访问店面，每周进行“难题的右转”，寻找问题并及时改正，保障食品质量。
三、定位目标消费群体肯德基在营销策略上，专注于选定的目标客户群体，即年轻人和家庭。
为此，肯德基针对家庭市场，推出了“家庭桶”，价格合理且产品种类齐全，深受家庭消费者喜爱。
同时，肯德基通过在菜单中增加一些健康食品，比如沙拉、水果和蔬菜，以吸引那些关注健康的消费者。
四、开发数字化市场营销肯德基还积极开发数字化营销，利用社交媒体、移动应用程序和在线广告等渠道向消费者宣传其产品和服务。
例如，肯德基在微博和微信上推出了“口袋肯德基”，性质是社交地图应用。
该应用让客户知道肯德基餐厅的位置，并展示菜单、交互优惠和折扣信息，以吸引消费者进店消费。
总的来说，肯德基采用了多种营销策略，其成功的关键在于它始终保持了高品质的食品和服务。
同时，肯德基也不断创新营销策略，迎合不同目标客户的需求，通过不断满足消费者的需求，不断扩大市场份额。
肯德基在中国案例
肯德基在中国1986年9月下旬，托尼·王斜靠在他位于新加坡的办公室的皮椅上，思索着如果肯德基在中国建立一个纯西式口味的快餐合资企业可能会面临的漫漫长路。
王是一个在肯德基工作了7年的老员工，是一个有经验的企业家，2个月前刚被任命为肯德基东南亚地区的副总裁。
他面临着一个选择，是否要将世界上最大的炸鸡快餐公司引入世界上人口最多的国家。
当他探索肯德基在东南亚面临的发展机遇时，王开始考虑肯德基是否应同时进军中国市场。
由于没有任何行业纪录的轨迹可寻，王开始思考怎样联系肯德基在东南亚地区的经营情况来评估中国市场的吸引力。
综合所有的不利因素就会发现，尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，它在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流——即使到中期也会如此。
进入中国市场还需在极不确定情况下选择一个特殊的投资地点。
非常明显，由于机遇和风险各个城市的各不相同，评估一个投资地点是否合适也就没有一个不确定的标准。
由于信息有限，继续评估中国市场并作出肯定决策将不可避免地带来风险——无论对公司还是对他个人的声望，这一点王很清楚。
当王被中国市场的巨大潜力所吸引时，他也注意到其他许多人已在类似投资中的失败。
历史肯德基的起源可以追溯到哈兰德·桑德斯，此人于1890年生于印第安纳州的享利维尔。
森德斯读到六年级就辍学在家，开始做各种各样的零杂工，后来，他对饮食业发生了浓厚的兴趣。
他及时地开办了自己的加油站，并在旁边开了家小饭馆。
20世纪30年代，森德斯发明了一个烹好鸡肉的秘方：先在鸡肉上涂一层含有11种药草和香料的混合物，然后高压煎炸。
这种“南方炸鸡”在加油站深受大家喜爱，于是在1950年森德斯决定通过特许他人使用这种新奇秘方来赢利。
文化营销案例-肯德基(KFC)在中国
文化营销案例－肯德基（KFC）在中国肯德基（KFC）在中国—“世界著名烹鸡“专家”经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊AndrakkPearson 先生和诺瓦克DavidNovak 的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
肯德基在中国案例分析
《肯德基在中国》案例分析案例《肯德基在中国》从一开篇起便向我们提出了两个让肯德基东南亚地区副总裁托尼·王难于抉择的问题，那就是：一、肯德基是否要进入中国市场？二、如果要进入中国市场，那么第一家中国分店的选址应该在哪里？进入中国市场是有很大的风险的，因为“没有任何行业记录的轨迹可寻”；“尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是，在初期需要管理资源，而且不能保证相当大的硬通货的利润回流”；“信息有限”；“有许多人已在类似投资中失败”；其成败对于公司和王个人的声望都有很大的影响……在帮助王做出抉择前，让我们先来看一看肯德基的相关资料吧。
从肯德基发展的历史，可以看出，肯德基在美国的壮大有其背景，那就是美国七十年代飞速发展，人们生活节奏加快，快餐业飞速发展。
加上企业能够坚持产品的质量和集中的生产线方式，在用人上任人唯贤，使得肯德基得以迅速发展，完成了其发展初期的原始积累。
正当肯德基大力向外扩张时，企业面临到了国内外的挑战。
1975年肯德基公司从香港市场全面撤退，在日本的分支机构在二十世纪七十年代的大部分时间里也处于亏损状态；在国内肯德基也遭受到了强有力竞争。
为什么？究其原因，我认为有以下两点：一、肯德基的成功与其国内的经济环境有很大关系。
七十年代正是美国经济飞速发展，快餐业兴起的黄金时期。
而同期的国外市场，则不一定有这样的环境。
二、集中的生产线、统一的质量和文化管理，对于一家连锁企业是十分重要的，问题是这些和国外的文化发生了很大的冲突。
由于协调不利，使得对外扩张在冲突所带来的管理混乱中失败了。
初期扩张的失败迫使肯德基进行经营转轨。
针对管理混乱所造成的质量不稳定、卫生差等状况，肯德基在转轨中坚持在菜单选择和质量、服务及清洁卫生的承诺上回到以前的基本立场上，并注重了员工的培训和广告的使用上。
转轨的结果是成功的，究其原因我认为有以下几点：一、统一的质量和服务是一家连锁企业的生命所在。
如果没能保证这一点，企业是无法保持顾客的美誉度和忠诚度的。
肯德基营销案例分析1ppt课件
（2）特许加盟模式。 肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者
交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正 在运营中并已赢利的连锁店。 （3）特许费。
新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德 基餐厅，每个餐厅的进入费用在800万元人民币以上 （不包括不动产的购买）。进入费是一项转让费用，是 购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。 （4）合同契约。
肯德基通过全面、
深入的市场调查，确认 进入中国市场，必须以 大城市作为目标市场： 用100%的精力进攻北 京，然后是上海、杭州 等。因为北京在中国是 个制高点。 1987年 11月12日肯德基在北 京前门繁华地带设立了 在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司 也是当时北京第一家经 营快餐的中国合资企业。 以北京作为一个发展的 起点，肯德基在全国的 发展如同燎原之火。
小组成员：陈杰鹏、陈 泽榕、吴旭伟 陈传塨、李文瀚
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
目录
一、公司简介 二、创始人简介 三、肯德基在中国 四、肯德基经典营销策略
肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常 简称为KFC。是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士 上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、炸薯条、汽水等 西式快餐食品。
2、定位烹鸡专家，标准化服务。
肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特品味，定位在“世界著名烹
鸡专家”、“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上 最大的差别。其60年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣 鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁，以 其独特鲜香品味广为顾客称赞。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其 “烹鸡专家”这一卖点。肯德基隶属的百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬 轼先生说，肯德基在中国成功的原因之一是它开发出了适合中国消费口 味的快餐品种，不论是鸡翅、鸡肉汉堡这些富含人体必需营养成分的食 品，还是土豆泥、蔬菜沙拉和芙蓉鲜蔬汤等可口的营养配餐，都非常适 合中国人“吃得精细”的要求。
肯德基营销案例和网络营销分析
肯德基营销案例和网络营销分析肯德基营销案例分析背景介绍：肯德基（KFC）是一家全球快餐连锁企业，总部位于美国，以炸鸡闻名于世。
肯德基的营销策略一直以来都非常成功，通过不断创新和个性化的推广方式，吸引了广大消费者。
营销案例：近年来，肯德基在中国市场展开了一系列创新的营销活动。
其中一个成功的案例是与电影《越狱风云》合作的“肯德基越狱桶”推广活动。
这个活动通过与热门电影的合作，吸引了大量的关注和参与度。
首先，肯德基推出了一款特别版的越狱桶套餐，与电影中的越狱情节紧密结合。
这款套餐包含了一份特制的炸鸡，以及可乐和薯条。
肯德基将越狱桶的外形设计得与电影中的越狱道具相似，极大地提升了产品的独特性和吸引力。
其次，肯德基在社交媒体上展开了广泛的宣传活动。
他们与电影公司合作，在电影公映前几周开始发布相关内容，如电影预告片、演员采访和幕后花絮等。
通过这种合作的方式，肯德基成功地将品牌与热门电影联系在一起，让人们在享受美食的同时，也能感受到电影的魅力。
此外，肯德基还推出了一系列与电影有关的营销活动。
他们在各大城市的餐厅门店举办了特别的推广活动，如限时优惠、折扣券和赠品等。
这些活动吸引了大量消费者前来购买产品，提升了销售业绩。
网络营销分析：肯德基的网络营销策略也是非常成功的。
他们充分利用了社交媒体平台，如微博、微信和抖音等，与年轻消费者建立了紧密的联系。
首先，肯德基在社交媒体上开展了多样化的内容营销。
他们定期发布有趣的图片、视频和话题讨论，吸引了大量的关注和互动。
肯德基通过与消费者的互动，了解他们的需求和喜好，并根据这些反馈进行产品创新和改进。
其次，肯德基还与网红合作，进一步扩大了品牌的影响力。
他们邀请时下最流行的网红和明星代言，通过发布合作视频和照片，吸引了更多的关注和讨论。
这种合作方式使品牌形象更加年轻化和时尚化，吸引了更多的年轻消费者。
最后，肯德基在移动支付领域也展开了创新的营销活动。
他们推出了移动支付App，并与其他大型互联网企业合作，推出了优惠券和折扣活动。
案例分析KFC入驻中国
案例分析KFC Is short forKentucky Fried Chicken营销策略分析通过在之前的简介和宏观分析，肯德基在中国的市场定位是小孩和青年。
我们现在得出营销策略分析，从4P的角度。
㈠产品在产品定位上，肯德基不像麦当劳，麦当劳以汉堡为主打较为适合欧洲人。
而肯德基以鸡肉的产品为主，更适合中国人的口味。
2000年，肯德基邀请40 余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐等不一而足。
肯德基食品追求的是“营养均衡、健康生活”。
产品组合的宽度：主食类、副餐、配餐、甜点、冷饮、热饮。
这些都是中国大众喜欢的食品。
1987年肯德基进入中国的北京，当时肯德基就只有8种产品，大多数是美国引进的传统产品，但是随着入驻中国，肯德基的产品已有50多种，很多都是为了中国消费者开发的，像老北京鸡肉卷、四季鲜蔬、早餐的油条、粥等，这些都非常符合中国大众的口味。
肯德基入驻中国的总策略是“立足中国，融入生活”，在进入中国之初，肯德基就设立长远目标：把中国肯德基（KFC）品牌做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界的餐饮品牌。
之后的肯德基始终秉承了：“中国餐饮品牌的第一品牌“在消费者心中树立起一个崭新的形象。
㈡价格肯德基食品的价格定位居中，每当推出新的汉堡时，价格一般定在12至14元之间，这样的价格比较能让消费者接受；肯德基还采取折扣与让价的策略，如优惠券：肯德基为吸引更多的消费者，推出一系列的优惠价，让顾客享受到了更多的价格折扣。
同时不是特别低的价格，会给竞争对手带来一部分利益，共分一杯羹。
肯德基在竞争中会进行价格调整，在与麦当劳进行竞争时，会随着麦当劳适当的降低价格、稳定价格、抬高价格。
在与强大的竞争对手进行竞争时，肯德基必须要采取相应的措施，这样才能稳定市场。
㈢分销肯德基在分销渠道上采用连锁经营模式和直销模式。
连锁经营模式核心特征是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率为核心考评指标的商业模式，其经营目标在于追求最大利润的同时，尽可能地追求最大的单店利润。
肯德基的“中国式菜单
肯德基的“中国式菜单”案例：肯德基是第一家进入中国内地的洋快餐巨头。
它既是外资企业在中国最早的投资之一，也是跨国连锁餐饮企业打开中国餐饮业第一个大门的外国企业。
它在中国发展的初期时，向顾客提供的食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰淇淋和饮料等。
虽然肯德基始终在中国保有不小的人气，其收入与利润也十分可观，但肯德基渐渐发现，如果只是始终保持自己现有的产品，而不做出一些新的变化的话，他们是很难取得更好的成绩的。
于是肯德基开始调查和摸索中国的饮食文化和传统习惯，制定产品的本土化生产路线。
在产品本土化上肯德基不遗余力，采取了三管齐下的方式。
第一，对异国风味进行中式改良，如对墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等进行中式改造；第二，推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如寒稻香蘑饭、芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤、皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等；第三，开发具有中国地域特色的食品，如京味的老北京鸡肉卷、川味的川香辣子鸡、粤味的咕唠肉等。
肯德基试图让自己成为中国人的一种生活方式，成为中国普通人的邻居，真正融入中国人的生活。
近来，肯德基更是根据中国人的喜好推出了早餐以及米饭套餐，其中早餐提供了中国老百姓十分熟悉的油条与豆浆，广受群众的好评。
如今，到肯德基吃早餐已经变成了一种流行的趋势。
考虑到中国的消费环境和收入情况，肯德基在定价上也下了不少功夫，肯德基的现在定价策略普遍采用组合定价，将主餐或配餐、甜点饮料等合理搭配，发放优惠券给顾客，适当调低价格，达到促销的目的，同时也使点餐速度得到大大提高。
降价策略较典型的是超值套餐、早餐优惠、外带全家桶，总之就是给消费者一点小恩小惠，用优惠让利诱惑消费者，吸引消费者不断地购买。
分析：不同的国家有不同的市场环境，因此在不同的国家也需要采取不同的经营策略。
肯德基在进入中国之后，对中国的市场环境做出了充分的调查。
其中，它着重抓住了中国的文化环境，在这上面下了不少功夫。
中国的早餐文化长久以来始终是十分丰富的，中国人吃的早餐，与西方人的早餐相比有较大的不同。
肯德基案例分析
肯德基及时处理苏丹红事件2005年3月15日，上海市相关部门在对肯德基多家餐厅进行抽捡时，发现新奥尔良鸡翊和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”成分.16日上午，百胜集团上海总部通知全国各肯德基分部“从16日开始，立即在全国所有肯德基餐厅停止售卖新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡两种产品，同时销毁所有剩余调料。
”3月16日下午，百胜发表公开声明，宣布新奥尔良鸡翅和新奥尔良鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，并向公众致歉。
百胜表示，将严格追查相关供应商在调料中违规使用“苏丹红一号”的责任。
肯德基中国公司的部分产晶，含有苏丹红事件在经历了近两周的检测和调查后，肯德基所属的中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼2004年3月28日正式公布调查结果：经过各级政府在不同城市对不同原料进行抽检，确认所有问题调料均来自扛苏宏芳香料（昆山）有限公司供应给广东中山基快富公司的两批辣椒粉。
中国百胜餐饮集团向全国消费者保证，肯德基所有产品都不含苏丹红。
肯德基公司此次由于苏丹红问题遭受了重大打击。
苏敬轼称，针对苏丹红事件的教训，中国百胜餐饮集团决定采取三项措施防范部分食品生产供应商不能严把食品安全关带来的隐患：一是将在过去的基础上加强原有的检测能力，投资200万元建立一个现代化食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，井对中国食品供应安全问题进行研究。
二是要求所有主要供应商增加人员，添购必要的检测设备，对所有进料进行食品安全抽检。
三是强化选择上游供应商的要求标准，严防不能坚持食品安全的供应商混入供应链。
请认真阅读上述资料，回答以下问题？1.面对“苏丹红一号”事件给肯德基带来的环境威胁，百胜集团都采取了哪些对策？试用市场营销学的有关原理评价这些措施。
2.通过这起事件，你认为企业的营销活动在与其营销环境的适应与协调过程中应注意哪些问题？回答本题应包含一下要点：1.环境包含机会和威胁两方面的影响作用，分析环境的目的在于发现机会，避免和减轻威胁。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
成功企业管理案例：肯德基经营理念分析
肯德基经营理念分析I.肯德基发展历史肯德基的创始人哈兰·山德士生于美国肯德基州， 1890 年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。
最初，他在自己开的汽车加油站里向过往的客人出售自制炸鸡。
这种炸鸡的调料很独特，用11 种香料配制，深受顾客欢迎 .名声传开后，许多人专程来他的加油站买他的炸鸡，而不是加油 .1935 年肯德基州为表彰山德士为家乡菜肴做出的贡献，授予他上校的荣誉称号.上校晚年开始向其他餐馆出售他的秘方，并授权他们使用他的品牌。
由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈裝，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。
从此以后，人们便将这套西裝与肯德基联想在一起。
此后，肯德基几经转手，先后在几家大公司的支持下改变了原来出售的烹鸡秘方的经营方式，打造出一整套符合现在快餐要求的经营管理体系，从而取得重大发展，而且顺利跨出国门，在世界各地生根开花。
在部分国家，肯德基借助当地消费者对鸡肉的喜爱，把握入市契机，依靠当地优秀的团队，取得领先地位。
这一点在亚洲地区(尤其是中国 )更为明显。
在这个地球上，每天都有一家肯德基开幕，处处都可见山德士上校熟悉的脸孔为招牌的肯德基餐厅。
肯德基于 1987 年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987 年 11 月 12 日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。
以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。
1992 年全国餐厅总数为10 家。
1996 年 6 月 25 日，肯德基中国第100 家店在北京成立。
这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
截止到 2006 年底，肯德基中国的分店超过了1700 家。
中国市场上，肯德基毋庸置疑已经是规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
市场营销案例分析-以肯德基为例,分析及改善其在中国市场的价格策略
市场营销案例分析论文以肯德基为例，分析及改善其在中国市场的价格策略学生姓名学生学号所在班级指导教师成绩以肯德基为例，分析及改善其在中国市场的价格策略摘要：肯德基源于美国，是世界著名的炸鸡快餐连锁企业，在全球拥有10000多家餐厅，到目前为止，肯德基在全国200多个城市已经拥有2000余家餐厅。
严格统一的管理，清洁优雅的用餐环境，令肯德基在数以亿计的顾客心里留下了美好的印象。
肯德基的到来不仅率先将现代的快餐概念引入中国，使人们在传统的饮食中第一次感受到了从食品风味到就餐方式的根本不同，并给人们的服务观念带来了重大影响。
产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。
它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。
关键字：肯德基中国市场价格策略正文：（正文字体为宋体，字号小四，行间距1.25倍行距，A4纸打印。
）一、背景分析肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC。
是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰〃山德士上校于1952年创建。
主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。
肯德基属于百胜餐饮集团。
肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上80多个国家开设有14000多家肯德基餐厅，每天接待1200多万名顾客。
除美国之外的主要市场包括中国、英国、澳大利亚、韩国、墨西哥和法国、德国、荷兰等。
肯德基也在印度、俄罗斯和巴西等重要新兴市场随着当地经济的成长快速发展。
每家新餐厅的开张不仅提供更多就业机会，同时也为其所在社区注入了经济活力。
所谓产品策略，即指企业制定经营战略时，首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求，也就是要解决产品策略问题。
它是市场营销组合策略的基础，从一定意义上讲，企业成功与发展的关键在于产品满足消费者的需求的程度以及产品策略正确与否。
案例分析(1)
[案例分析]一、2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。
不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。
先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。
接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。
最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。
女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。
到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。
但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。
女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。
两报立即派出记者到场采访。
女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。
两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。
事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。
案例思考：（1）从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？（2）通过这一事件，我们应该汲取哪些教训？1 从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。
从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。
而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。
肯德基市场营销案例分析[1]
![肯德基市场营销案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/87c5ff3476a20029bc642d2e.png)
扰,而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。
产品包装
• 小纸袋：盛装一个单位产品，包括一对辣翅，一对烤翅，一块吮指原味鸡， 一个蛋挞；
4号纸袋：只能盛装外带薯条，包括 一份深海鳕鱼条 （三块）； 上校盒：分为六块装（标准装）和四 块装（儿童套餐专用）；
品牌竞争是一种更高境界的较量。
•
形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越
来越洋派时,肯德基正致力于把品牌形象本土化。如果说今天的麦当劳
大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话,那么肯德基爷
爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土
”与“洋”的形象差距,不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干
定价策略
• 1.新产品定价策略 • 2. 地区性定价策略 • 3.折扣与让价策略 • 4.产品组合定价策略
1.新产品定价策略
• 温和定价策略：这是一种居中的价格策略，他
既能保证企业获得满意的利润，又能为消费者接 受，对买卖双方都有利。
肯德基每当推出新的汉堡时，价格一般 都定在12至14元之间。这样的价格比较能 被消费者接受。
一.肯德基的产品发展决策Product
• 1.产品定位 • 2.产品组合决策 • 3.新产品开发决策 • 4.产品的品牌决策 • 5.产品包装决策
产品定位
在产品定位上，肯德基不像麦当劳，麦当劳以 汉堡为主打，较为适合欧美人。而肯德基以鸡 肉类的产品为主，更适合中国人的口味。在产 品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中 国消费者的不同需求。2000年肯德基邀请40余位 国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食 品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的 产品。包括：老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川 香辣子鸡、营养早餐等，甚至在不少餐厅售卖 起完全本土化的“王老吉”凉茶。
文化营销案例之肯德基在中国
文化营销案例之肯德基在中国肯德基是一家享誉全球的快餐连锁品牌，其在中国市场的发展历程成为了文化营销的典范。
通过深入了解中国消费者的文化特点和喜好，肯德基成功地将其产品和品牌与中国文化相融合，从而赢得了中国市场的良好口碑和销售业绩。
在进入中国市场初期，肯德基迅速意识到了中国消费者对于传统中国美食的喜爱并加以利用。
他们不仅推出了符合中国口味的菜单选择，如辣味鸡翅和香辣鸡腿堡，还将中国传统节日与他们的产品结合，推出了针对中国传统节日的套餐。
比如他们在中国新年期间推出了鸡肉火锅套餐，同时配以中国喜庆的红色包装，以向中国消费者传达出充满节日氛围的品牌形象。
此外，肯德基还注重在产品宣传中传递出与中国文化相关的价值观。
他们以“快乐星期天”为主题的广告系列，强调家庭和朋友间的团聚，这与中国传统文化中对于家庭和友情的重视非常契合。
更进一步，肯德基与中国本土文化展开了深度合作。
例如，肯德基一直是中国篮球协会的合作伙伴，他们推出了与中国篮球明星合作的广告，进一步加强了品牌与体育文化的结合。
这不仅提高了品牌的知名度，也使得肯德基更加接近年轻一代消费者。
在数字化时代，肯德基在中国市场的文化营销也得到了进一步发展。
他们积极使用社交媒体平台，与中国消费者进行互动，并利用中国网络上热门的表情符号、网络用语等进行交流。
通过与年轻一代消费者的互动，肯德基成功地让其品牌与中国年轻人的生活方式和文化相契合。
通过这些文化营销的策略，肯德基成功地在中国市场建立了强大的品牌形象，并成为了中国消费者心目中餐饮行业的领导品牌之一。
肯德基在中国的成功经验证明，在进行国际市场拓展时，了解和尊重当地文化习俗是至关重要的。
只有将产品和品牌与当地文化相融合，才能真正赢得消费者的认同和忠诚度。
在肯德基中国市场的文化营销中，他们还通过与中国传媒、艺术和设计界的合作，进一步提升了品牌的形象。
举个例子，肯德基曾与知名中国电影导演宁浩合作，发布了一部名为《漫漫看》的微电影。
市场宏观环境案例分析及答案
市场宏观环境案例分析及答案LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】案例分析[案例一]冻鸡出口欧洲一冻鸡出口商曾向阿拉伯国家出口冻鸡，他把大批优质鸡用机器屠宰好，收拾得干净利落，只是包装时鸡的个别部位稍带点血，就装船运出。
当他正盘算下一笔交易时，不料这批货竞被退了回来。
他迷惑不解，便亲自去进口国查找原因，才知退货原因不是质量有问题，只是他的加工方法犯了阿拉伯国家的禁忌，不符合进口国的风俗。
阿拉伯国家人民信仰伊斯兰教，规定杀鸡只能用人工，不许用机器；只许男人杀鸡，不许妇女伸手；杀鸡要把鸡血全部洗干净，不许留一点血渍，否则便被认为不吉祥。
这样，欧洲商人的冻鸡虽好也仍然难免退货的厄运。
思考问题：1、分析欧洲商人被退货的原因？欧洲冻鸡恰恰因为忽视了阿拉伯国家社会文化环境的差异性，没有尊重其宗教信仰，而失去了阿拉伯市场。
2、欧洲商人应采取什么措施？（1）吸取经验教训，不仅要保证货物质量好，而且特别注意满足国外市场的特殊要求，尤其是充分尊重对方的风俗习惯。
（2）对阿拉伯国家出口冻鸡，在屠宰现场内严格按照阿拉伯国家加工要求，不用机器不用妇女，杀鸡后把血渍全部清除干净并精密包装。
（3）可以邀请阿拉伯进口商来参观，获得对方信任，使企业冻鸡迅速打进阿拉伯国家市场做好基础工作。
[案例二]不要小看“入乡随俗”的重要性商海沉浮，事事难料。
1973年9月，在香港的肯德基公司突然宣布多间家乡鸡快餐店停业，只剩下四间还在勉强支持。
肯德基家乡鸡的采用当地鸡种，但其喂养方式仍是美国式的。
用鱼肉喂养出来的鸡破坏了中国鸡的特有口味。
另外家乡鸡的价格对于一般市民来说有点承受不了。
在美国，顾客一般是驾车到快餐店，买了食物回家吃。
因此，店内是通常不设座位。
在中国香港市场的肯德基公司仍然采取不设座位的服务方式。
为了取得肯德基家乡鸡首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了声势浩大的宣传攻势，在新闻媒体上大做广告，采用该公司的世界性宣传口号“好味到舔手指”。
毕业论文 肯德基在中国走本土化道路案例分析
面临问题有：
1、尽管中国是一个巨大的、高利润的市场，但是由于深厚的历史文化与复杂的传统习惯，不易完全接受洋快餐。
2、中国市场各个城市都具有鲜明的特色，肯德基在战略上导向中国化必须设有一个兼容性的“中国化标准”。
3、利润风险和品牌风险。
二、肯德基的发展历史
肯德基公司所属世界上最大的餐厅集团——百胜全球餐饮集团，集团内有包括分布在超过100个国家和地区的近 30,000 家连锁的世界著名的肯德基餐厅、必胜客餐厅、Taco Bell 餐厅。
1987年11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅， 而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业。以北京作为一个发展的起点，肯德基在全国的发展就如同燎原之火。1992年时餐厅总数为11家，是当时在中国经营快餐连锁餐厅中数量最多的公司，到1995年，已发展到50家。
企业申请开拓海外市场准备分析图表描述如下：
表3-1海外申请流程图
海外开发申请函
不予立项，退回不合格，说明原因退回
受理审查
确定是否立项
准予立项，申请人提交有关材料
审批发文
资料存档
1986年的4月，眼看时机成熟，迈耶立即采取行动，改组肯德基东南亚地区办公室，并任命具有中国成长背景，又有国外求学经验的中层管理人员王大东出任肯德基东南亚地区副总经理。通过一年在新加坡的练兵，肯德基对跨文化管理、尤其是对东方人的管理积累了足够的经验，另一方面也积累了熟悉中国特点的运营人才，保障了进入中国之后能够迅速地融合并做到游刃有余。1987的11月12日肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，正式启动了中国区战略的步伐。
肯德基在中国走本土化道路案例分析肯德基在中国走本土化道路案例分析一案例的提出选题背景1987年11月12日隶属于世界上最大的餐饮集团美国百胜全球餐饮集团旗下的中国肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅而北京肯德基有限公司也是当时北京第一家经营快餐的中外合资企业近年来在中国繁荣的经济大环境下发展迅速一路领先于中国餐饮连锁业面临问题有
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
肯德基（KFC）中国经营案例1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell （墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。
中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。
中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。
肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司至 2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。
到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。
本报记者和中国MBA网站（www．mba．org．cn）案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。
采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能够将这个战略成功地贯彻实施。
同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但做出来就大有不同了。
一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名；而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。
作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中一小部分。
肯德基为什么做这样的决策？肯德基是怎么执行的？又是怎样推进到位的？这是本案例最关注的三个问题。
肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。
为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。
由于案例篇幅较长，本报将分两次刊登案例内容，本期内容为远景目标、市场营销和选址策略；下期内容为特许经营、企业文化、供应商管理和员工培训见2月27日《中国经营报》。
选址策略地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。
连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。
因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。
其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
★商圈的划分与选择1．划分商圈肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。
把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。
这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。
餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。
马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。
可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。
比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址，将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的聚集客人的位置。
肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。
开店地址差一步就有可能差三成的买卖。
这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。
这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。
这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。
除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。
马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。
是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。
只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。
除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。
如果是两个一样，就无所谓。
例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择聚客点的选择也影响到商圈的选择。
因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。
比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。
以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。
经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。
在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
远景目标★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。
远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮业品牌。
苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。
肯德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。
这就使肯德基的所有员工有了一个公司发展的共同蓝图，一种共同的远景。
所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
★肯德基有实力做这样的远景目标。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。
这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。
作为中档快餐，没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。
因而中国各大城市未来几十年内逐渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。
基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。
当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。
因为餐饮连锁业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。
但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。
所以其抗风险的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。
即无论怎样扩张，都需要稳健经营。
两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的 AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。