六西格玛管理_第八讲_
六西格玛管理课件PPT(75页)
随机抽样
全面质量管理阶段（TQM） (20 世纪60年代起至今)
后全面质量管理阶段
全面质量管理阶段
统计质量控制阶段
质量检验阶段
1900
1920
1940
1960
1980
2000
质量检验阶段（20世纪初至20世纪30年代）
• 特点：质量管理初级阶段，以事后检验为主。质量检验人员根据技术标准，对零部件和成 品进行检查，作出合格与不合格的判断。
• 思考：事后检验能否提高产品质量？
• 以合适的六西格玛改进项目为载体，通 过推进六西格玛管理，可使企业员工掌 握系统性的问题解决方法，并且在公司 内形成规范化、系统性解决问题的企业 文化氛围，从而持续改进公司各方面的 业绩，最终提升企业的核心竞争力。
单元一 六西格玛管理概述
元一
1 质量概念的演进 2 质量管理的发展 3 六西格玛管理的起源与发展
合作伙伴、社会等利益相关方的水平，正是六 隐藏成本约占销售额的16%~35%
2．培训教师要专业，自学常会有缺陷
西格玛管理产生的时代背景。 过程受到异常因素影响时，质量特性值出界的机会将大大增加。
3 全面提升企业的核心竞争力和经营管理成熟度
1999：开始呈指数增长。
每天辛苦工作，却不见绩效好转
2 质量管理的发展
4 六西格玛的概念和作用
1 质量概念的演进
• ISO 9000：2000有关质量的定义： • 质量是“一组固有特性满足要求的程度”
什么是质量？
满足什么要求？
什么是质量？
产品、服务、过程和体系的质量 （管理系统的质量、经营质量）
产品、服务和过程质量 （工作质量、成本、环境、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ付、安全）
第八章第十四章六西格玛管理简介
百 万 缺 陷 机 会 数 (DPMO)
697,700 308,770 66,811
6,210 233 3.4
0.019
第八章第十四章六西格玛管理简介
➢ 西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力 就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反 之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的 能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。
99.99966% （6 σ）
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
（4）关注绩效和财务收益，追求卓越
企业的天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利 润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增 长的重要途径 改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩 直接经济收益与间接经济收益并重
第八章第十四章六西格玛管理简介
四、六西格玛管理中的关键角色与职能
•通常，组织的六西格玛管理是由执行领导、倡导者、 黑带大师 (也称主黑带或大黑带)、黑带、绿带和项目团 队传递并实施的。其中的关键角色：
订A B 单
1 17 14 2 8 13 3 14 12 4 12 13
商在产能、质量保证、价格方面
5 14 12
第八章 六西格玛管理
柯达
1993 1995 1997
NCR
1989
1999
2002
1、6σ 管理的组织层次图
6σ管理的 含义和发展 历史
6σ管理中 的角色及其 职责 6σ管理的 技术术语 6σ管理的 四种模式
领 导 层 指 导 层 操 作 层
倡导者
质量经理 财务主管
黑带大师 或咨询师
沟 通
交 流
黑带
绿带
改变过去“我一直都这样做，而且做得很好”的思想。
3、6σ 的基础
6σ管理的 含义和发展 历史
6σ管理中 的角色及其 职责 6σ管理的 技术术语 6σ管理的 四种模式
正态分布
VoP和VoC的偏移
正态分布曲线
4、3σ 和 6σ 水平的对比
6σ管理的 含义和发展 历史
6σ管理中 的角色及其 职责 6σ管理的 技术术语 6σ管理的 四种模式
6σ管理中 的角色及其 职责 6σ管理的 技术术语 6σ管理的 四种模式
（6）单位（Unit） 是指对其计数缺陷的物和事，如，一件产品、一份打印 文件、一次电话服务。 （7）缺陷机会（Defect Opportunity） 是指可能产生缺陷的每种可能的情况。如，一块线路板 上有100个焊点就有100个缺陷机会数，一份表格上有 10个需要填写的栏目就有10个缺陷机会数。
（3）规范上限和规范下限（USL/LSL） 是指顾客可接受的产品、服务或过程特性的最大值和最 小值。
（4）目标值（Target）
是指从各个角度出发，关键质量特性应达到的理想值。 （5）缺陷（Defect）
是指未满足顾客要求或规定要求的任何事件。
1、6σ 管理中的技术术语
6σ管理的 含义和发展 历史
第8章六西格玛管理(简)
一天与妻子吵架后，心情很糟，找了一位 好朋友出去喝酒，这位好朋友已接受过正规 的6Sigma理论学习与培训，听了甲君的倾诉后 他建议如果这个问题很难解决的话，可试着 用6Sigma的方法来解决，于是这位朋友便提出 了第一点建议：6Sigma管理是以顾客满足为出 发点的，所以建议他先了解一下妻子的想法。
23
西格玛与产品缺陷率
西格玛是一个描述运作的结果与标准值之 间偏差的数理统计术语，计算西格玛的方法如 下，黑带将所加工的对象中实际所出现的失误 值，除以对象中总的可能产生缺陷的机会值， 然后其商再乘以一百万，这样得出的结果表示 每百万次操作机会中所产生的失误。然后根据 转换表，该数值可转变为几个西格玛的运作能 力：
准偏差。所有的工序，包括电话应答，或装配
飞机，都会由于人的行为误差或其它因素导致
偏差，每经过一次6σ程序，误差就可缩小到百
万分之3.4以下，这已达到了99.9997%的精确
度。
16
6 方法是依据严格的数据采集和统计分 析，找出误差的根源，并寻出消除这些误差的 方法。质量管理项目不再是那种目标不清，只 是笼统地说质量有所改善的实践，而是要根据 顾客的要求来确定的管理活动。对顾客特别有 帮助的项目就会受到高度重视。
每年有20000次配错药事件； 每年有超过15000婴儿出生时会被抛落地 上； 每年平均有9小时没有水、电、暖气供应； 每星期有500宗做错手术事件； 每小时有2000封信邮寄错误； 每小时将丢失2万个邮件; 主要的机场每天发生4起意外事故 …… 从这些数字可以看出，现代社会迫切地需要 极高质量水平、极少错误的产品和服务。6 就26
18
运用6σ理论的一个精彩例子是一家叫卡姆
科的加拿大家电气公司，GE占有其51％的股
第8章 六西格玛管理(简)
但他果断成功的改革，尤其是砍掉了那 些GE引以为豪的面包烤炉、熨斗等产品的企 业，使其成为全世界资产重组方面的楷模，而 韦尔奇本人也成了众望所归的领袖许多商界人 士将其视为衡量自己业绩的一把尺子。 现在，他用6σ理论把以前的一切规则都击 碎了。八十年代，摩托罗拉仅是将这一理论用 于生产制造过程的质量管理，但GE则把它应用 于公司所经营的一切，如债务记帐，信用卡处14
韦尔奇的公司改革的幸存者对此心存疑 虑，他们不明白这是否是韦尔奇一时性起，对 雇员大开杀戒，还是一种趋势，全世界的大公 司都会步其后尘。 据一位GE实习生讲：“以前，许多人对韦 尔奇的做法不理解。现在还有许多人对此不屑 一顾。”尽管客户比以前更满意了，但问题是 韦尔奇如何才能将他对于6σ的要求变为现实。
18
运用6σ理论的一个精彩例子是一家叫卡姆 科的加拿大家电气公司，GE占有其51％的股 份。该公司花了一年的时间，运用传统的手 段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而 导致的大量废品。据卡姆科公司的“黑带大 师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我 们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有 道理，但最后都经不起检验，还使我们蒙受了 不少经济损失。” 19
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只需记住6Ã管理法将人、生产流程和结果 积极联系在一起，以一种非常严格的、人们可 以适应的方式实现你所追求的目标。不管什么 行业、企业、产品或者服务，当你采用6σ管理 法时，你都会看到项目所带来的有形结果。
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8.1 6Ã与GE “尽管他象数学那样神秘，象气功那样诡谲， 但全世界的重量级的公司管理人员都对其情有独 钟”。对某些人来说这是一个难以理解的概念， 但这一最新的质量管理概念，正在吸引越来越多 的追随者。杰克·韦尔奇对这一理论爱不能己， 他已经凭借此理论创造了新的神话。 这一新的管理理论称作“6σ”，其实践者叫 做“黑带” 。它是一种以数据为基础，追求几 乎完美无暇的质量管理方法。这是GE公司前董事 12
六西格玛设计：DCOV验证阶段的基础介绍
Units
T.F. ?
Status
Competitor/BIC Target: Initial Condition
Target: Aged
Y/N mean: s.d.: s mean: s.d.: s mean: LSL USL mean: LSL USL
Associated Cust Sat Improvement
刘新新
第八讲: 验证阶段介绍
ver. 1.1 18-MARCH-2011
5
文件
V 总结报告
报告项目进展 报告技术视野
V DFSS 检查表
确认完整性
Presentation and Checklist should be kept current in Project Tracking
System
60 50
4.3032 61069 1.87 6/0
40
30
20
Percent
10
5 3 2
1
10000
Time to Failure
100000
Minimum Sealing Load = 1.1 Mpa
2500 3000
The V phase is complete when the team can verify with appropriate robustness metrics that the design and manufacturing process are capable of delivering CTS Y’s at the desired nominal over the target lifetime with desired variability.
六西格玛管理培训讲义(ppt52页).pptx
改善標準 差
降低缺點數
降低成本
提升顧客滿 意和利潤
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Six Sigma 的目標
• 全面消除變異與浪費 • 提高顧客滿意 • 持續的監測流程 • 大幅改善製程能力 • 降低不良 • 改變企業文化 • 建全公司體質 • 結合企業策略以增加收益與提高市場佔有率
以持續改善驅動獲利增加達到永續經營
P
學習目的
A
課程內容
C 專案規劃
E 期望
角色與責任
其他應注意事項
註：SPACER：Safety、Purpose、Agenda、Code of Conduct、 Expectation、Role&Responsibility
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3
Six Sigma 的源起與演進
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4
Six Sigma 源起
Motorola 面對日本嚴峻的挑戰，要求其產品必須 在五年內 有10倍的改善。
基於統計學上的原理，「6 Sigma」代表著品質 合格率達99.9997%或以上，即每一百萬件產品 只有3.4件不良品。
六標準差是一個由溝通、培訓、領導、團隊合作、 衡量以顧客為重所驅動的方法，但終究還是文化產物， 需由上而下形成公司共識
•每周5﹐000起外科手術 失誤
•每天大多數機場有2起 超時或提前降落
•每年200﹐000件錯誤藥 方
•每月停電近7小時
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6 Sigma 的品質觀點 99.99966% Good (6σ •每小時丟失7封郵件 •七個月中1分鐘不安全 的飲用水 •每周1.7起外科手術失 誤
•每5年大多數機場1起超 時或提前降落 •每年68件錯誤藥方 •每34年停電1小時
经典六西格玛(6 sigma)培训内部资料M_04_Cause and Effect_Law(8)
可能原因的主分类画在箭头的分支处。每一个分支的所有可能原因则加在
分支上
Causes原因
Effect结果
Main Category主分类
Cause原因
Sub-Cause 子原因
Root Cause 根本原因
Introduction to Six Sigma 10
Issue,Problem 问题点
“Fishbone” Diagram “鱼骨”因果图
Introduction to Six Sigma 7
What is a Cause-Effect Diagram 什么是因果图？
¾ It draws consensus to the causes of a problem 它使大家对问题的原因看法一致
¾ It provides the basis for recommending solutions 它提供对解决方案的依据
EFFECT结果 Symptoms that provide evidence of the problem 提供问题证据的症候
Dave Wessel, “An Ounce of Prevention”, Quality Progress, Dec, 1998
A PROBLEM WHICH HAS
OCCURRED 已发生的问题
Lamp
Introduction to Six Sigma 15
Lamp Doesn’t Turn on
Example: Manufacturing Process 制造过程的例子
风暴 断电
电源
回路断开
电厂问题
没电流
没付电费
总开关断开
没有插好 狗咬断 电线断路
【PPT课件】6西格玛管理(超级经典版)
❖ 是一个业绩改进的目标 ❖ 是基于数据和事实的决策方法 ❖ 是系统解决问题的工具 ❖ 是一种以客户为中心的理念
6σ = 99.99966% ❖ 是一个赢得竞争力的管理系统
二、6σ的起源和发展
• 20世纪80年代诞生于摩托罗拉。 • 1995年在通用电器的成功应用使它传遍全球。
（ 12
亿 美
10
返回
四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
三、6σ的六个基本要素
真诚地以关心顾客为中心
由数据和事实驱动管理
追求完美，但同时容忍失败
6西格玛的六 个基本要素
以流程为重
协力合作无界限
有预见的积极管理
n 真诚地以关心顾客为中心
6西格玛把顾客放在第一位。例如在 衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客 的角度思考。先了解顾客的需求是什么， 再针对这些需求来设定企业目标，衡量 绩效。
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
六西格玛管理(经典版)(ppt 39页)
全距
n资料群中最大的数减去最小的数所得的差 n某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：千元) n30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 n此顾问公司员工薪资之全距为何 ？ n答案：95000-30000=65000
变异数 (Variance)
n测量差异、离散情况重要量数 n测量数据群中每一个数值与平均数间的差 n例如：一组样本数据为 48,47,42,50,61,52
Yes
开始 实施项目
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
十五、成功事例
GE公司
6西格玛"是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。 1995年末开始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆 /1999； 利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998 市值突破30000亿美圆
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四、为什么要用6σ管理
1.为了生存：
“为什么要开展6西格 玛管理？”
摩托罗拉“的回答是： “为了生存。”
2.使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。 按照经济学的理论：
Q 质量 V 价值=--------
P 价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满 意/市场竞争力强。
等級 A B C D
上界
6σ A 級 6σ B 級 6σ C 級 6σ D 級
中心 下界
九、6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
十、 6σ的焦点
• 要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上 ?
因变量
Y
f(x) 自变量
《六西格玛管理培训》课件
六西格玛的应用领域
六西格玛在许多行业都有广泛应用，包括制造业、服务业、医疗保健等。无 论是生产流程还是服务流程，都可以通过六西格玛方法来提高质量和效率。
六西格玛的实际效果
六西格玛的实施通常可以带来显著的效果，包括降低缺陷率、提高交付能力、降低成本和改善客户满意度。它 可以为组织带来可观的经济和竞争优势。
测量系统分析
测量系统分析用于评估测量系统的可靠性和准确性，确保测量结果可信。它 包括测量系统评估、准确性和重复性分析等方法，帮助消除测量误差，提高 数据的可靠性。
标准化工具和技术
标准化工具和技术是在六西格玛项目中广泛使用的方法和工具，包括流程图、鱼骨图、直方图等。它们帮助团 队分析问题、解决挑战，推动流程的标准化和改进。
如何实现成功的六西格玛项目
在本节中，我们将分享如何实现成功的六西格玛项目。关键要素包括明确目 标、培养团队、合理分配资源、持续改进和管理参与等。
六西格玛的优点
六西格玛的优点包括改善质量和效率、降低成本、提高员工参与和满意度、提升客户满意度和品牌声誉。它是 提升组织制
DMAIC模型
DMAIC模型是六西格玛方法的核心，包括五个阶段：定义、测量、分析、改 进和控制。每个阶段都有明确的工具和技术，帮助项目团队改进流程并实现 业务目标。
基本统计学
基本统计学是六西格玛方法中的重要组成部分，它涵盖了统计分布、假设检 验、回归分析等概念和方法。通过统计分析，可以了解数据的特征、关系和 趋势，为流程改进提供指导。
《六西格玛管理培训》 PPT课件
欢迎参加我们的《六西格玛管理培训》PPT课件。六西格玛是一种管理方法， 旨在提高效率和质量，通过最小化变异和缺陷来优化流程。让我们一起探索 这个强大的工具！
6西格玛管理(经典版).pptx
n 由数据和事实驱动管理
6西格玛把“以事实来管理”的理 念提高到一个更有力的新层次。6西格 玛一开始通过分清什么是衡量公司业绩 的尺度，然后应用数据和分析来建立对 关键变量的理解和优化结果。
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n 以流程为重
在6西格玛中，流程是采取行动的地方。 设计产品和服务，度量业绩，改进效率和客 户满意度，甚至经营等等，都是流程。流程
七、6σ中的角色
•全职服务于团 队
•带领、激励、 管理、指导、照 顾、代表团队成 员
•管理项目的进 展
项目负责人/倡导者
黑带
黑带大师
•兼职领导或 成员
•把6σ的新概 念和工具带到 企业日常活动 中去
绿带
普通成员
•兼职 •保证项目与企业 目标的一致 •监督与汇报 •为团队争取资源 •协调与其他六西 格玛团队的矛盾
6σ、3S课程
1西格玛＝690000次失误／百万次操作 2西格玛＝308000次失误／百万次操作 3西格玛＝66800次失误／百万次操作 4西格玛＝6210次失误／百万次操作 5西格玛＝230次失误／百万次操作 6西格玛＝3.4次失误／百万次操作 7西格玛＝0次失误／百万次操作
引言
几年来， 6σ这种新的管理方法在世界许多 顶级企业内开始流行，并使这些企业取得了辉 煌的成就。美国通用公司（GE）从1996年1月开 始实施6σ管理方法，3年后根据通用公司2000 年年报。1999年通用公司利润为107亿美元，比 1998年增长了15％，其中，实施6σ而获得的收 益达到了30亿美元。而福特公司在2000年一年 中由于推行6σ而获得的效益更是达到了520亿 美元。那么，什么是6σ？ 6σ的由来？它的基 本要素是什么？为什么要用6σ管理？如何推动 6σ？
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六西格玛管理
(第八讲)
焦叔斌
近年来,国内外一些领先企业纷纷推广了一种名为 六西格玛管理!的活动,这一活动也成为了欧美等国的标准化、质量管理机构以及其他各种类型的管理咨询机构的热门业务。
到互联网上的相关站点浏览一下就会感觉到, 六西格玛管理!活动大有成为继ISO 9000之后的又一管理热潮之势。
六西格管理的实质是对过程的持续改进,它是一种持续改进的方法论。
六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。
70年代后期,在日本企业的强大攻势下,几乎所有的美国产业都面临着巨大的竞争压力。
在这种形势下,摩托罗拉公司从1980年开始了其 质量振兴计划!,内容包括加快产品开发、大幅度提高产品质量以及通过调整生产过程来降低成本等,希望以此来提升企业的竞争力,从而能够同竞争对手抗衡。
六西格玛管理构成了这一计划的关键。
六西格玛管理在摩托罗拉的实践取得了显著成果,摩托罗拉公司由于其在质量方面的显著表现而于1988年荣获了美国马尔科姆∀鲍得里奇国家质量奖。
此后,许多著名企业如通用电器、爱立信、I BM 、A BB 、索尼、DEC 、柯达等也都纷纷开展了这一活动。
这一活动的广泛开展对于当代的质量管理产生了极为重要的影响。
六西格玛管理活动体现了 只有能够衡量,才可以实施改进!的思想。
管理意味着通过有组织的努力去实现目标的活动或过程。
没有测量,就不能认识事物,就谈不上确立目标。
正是基于这种认识,摩托罗拉公司在开发六西格玛管理方法论时,首先确定了用以衡量企业各方面质量的一种通用的、可横向比较的测量尺度,在此基础上设定了企业质量改进的奋斗目标,进而又提出了实现质量目标的一套系统化的步骤或程序。
1.质量的衡量与质量改进目标
要改进质量,首先必须能够衡量质量。
摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标,称为 百万机会缺陷数!(defects per million opportunit y 简称DPM O )。
这里的缺陷是指所有导致顾客不满的情况。
一般而言,缺陷率、合格率等指标无法在不同产品、不同部门之间进行横向的比较,因为不同产品、不同种类的工作其复杂程度不同。
对象越复杂,出错误的机会也就越多,反之出错就会少一些。
但相对于同样的出错机会而言却是能够比较的。
因而利用出错机会作为通用的衡量尺度是符合逻辑的。
依据这一尺度,摩托罗拉公司确立了其质量改进的目标,这就是要将百万机会缺陷数(DPM O)降至3.4。
这个数字的意义可以理解为,如果面临着100万次出错的可能性,实际出错只允许有3.4次。
由于DPM O 是一个比率,从而可以将之与正态曲线上的一定 (西格玛)范围内所包括的面积相对应,每一个DPM O 的取值都可以用一个相应的西格玛值来表示,反之也一样(注:在将DPM O 与西格玛值进行对应时,正态曲线设定为离中心值有1 5个西格玛的偏移)。
DPM O 的值越小,则其相对应的西格玛值就越大,意味着质量水平就越高。
因此,从这个角度来说,西格玛值可以用于度量质量水平。
4西格玛的质量水平对应着的DP
M O 为6210,5西格玛的质量水平对应着的DPM O 为233,而6个西格玛的质量水平便对应着DP M O 为3.4这一目标。
这就是 六西格玛管理!这一名称的由来。
对于制造业而言,六西格玛质量水平对应着过程能力指数(C P 值)为2的情况。
这一目标可以说达到了一种近乎完美的境界。
2.实现六西格玛目标的 六步法!
现代质量管理是通过对过程进行改进来实现高质量、低成本和高的生产率的。
实现六西格玛质量目标便是要对过程进行持续不断的改进。
持续改进是通过六个步骤的循环来实现的。
这六个步骤分别为:
(1)明确你所提供的产品或服务是什么?
这里的 你!代表组织的过程链条上的任意一个环节,可以是一个部门、一道工序或一个团队等。
这里的 产品或服务!指的便是这一特定环节的输出。
通过这个步骤的活动,要明确你所提供的产品和服务是什么,同时也要确定测量你的产品或服务的单位。
(2)明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?
这里的顾客是指过程链上的 你!的下一个环节,你的产品或服务质量的优劣是由你的顾客来判定的。
在这一步骤中,要明确你的顾客,明确顾客的关键需要,并要同顾客就这些关键需要达成共识。
(3)为了向顾客提供使他们满意的产品和服务,你需要什么?
这是要明确为了满足你的顾客的需要,你需要什么?谁来满足你的需要?从过程链的角度来看,这是要明确你的上一个环节,以及为了使你能够满足顾客的需要,他们应当为你提供什么条件。
(4)明确你的过程。
在这一步骤中,通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。
(5)纠正过程中的错误、杜绝无用功。
在上一步对过程的现状充分认识的基础上,分析过程中的错误和冗余,制定纠错后的理想流程图。
(6)对过程进行测量、分析、改进和控制,确保改进的持续进行。
计算过程的DP M O 及相应的西格玛水平。
制定并实施用新过程取代旧过程的改进计划,将取得的成果与他人分享。
通过周而复始地实施这六个步骤,企业就可以实现持续改进,逐步实现六西格玛质量水平。
在六西格玛管理方法论中,蕴含着丰富的思想内涵。
以顾客为中心、有效的领导、全员参与、面向过程的管理、系统化的管理、持续改进、以事实为依据和互利互惠的组织间关系这八项现代质量管理的基本原则在六西格玛管理活动中得到了淋漓尽致的体现。
(待续)#
(作者单位:中国人民大学工商管理学院副教授
)
∀标准化知识讲座∀
中国标准化∀2000∀10
∃。