管理学_第八章_领导
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管理学课件第八章管理者
2019/1/16 15
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
三 决策制定方面
角 色 企业家 描 述 特征活动 寻求组织和环境中的机 制定战略；检查会议 会，制定“改革方案”，决议执行情况；开发 监督某些方案的策划 新项目
混乱驾驭 当组织面临重大、意外 检查混乱和危机的原 者（冲突 的动乱时，负责采取补 因。 排除者） 救行动 资源分配 负责分配组织的的人财 调度、询问、授权以 者 及安排下级的工作。 物、时间及信誉等资 源——实际是批准所有 重要的组织决策 谈判者 作为组织代表，参加各 谈判中，扮演多种角 种非程序化式的谈判 色。 2019/1/16 16
2019/1/16 1
第一节 管理者及其重要性
一 管理者的出现
二
三 四
管理者是随着大生产和分工的进展，使管
五
六
理的 作用得到增强，管理的功能获得发展，从生产劳动 者那 里分离出一部分专门从事于管理的人员；随着生产 的集 中，组织规模的扩大，生产经营活动的复杂化，形 成了 多个方面的管理职能，及相应的管理（工作）人员， 国
2.
3. 4.
一个组织的业绩在很大程度上依靠组织中各部门间的 协调和配合； 5 依靠管理者的激励机制、分配机制、用人机制，激发 职工积极性，做好职工思想政治工作 2019/1/16 4
• 许多案例证明了管理者的重要性，德鲁克写道： “管理者是事业的最基本的、最稀有的、最昂贵， 而且是最容易消逝的资源… …”；“管理比所有 权更重要，更为优先，所有权必须依存于适当的 管理体制之中… …”。
基层管理者：科长、办公室主任、班组长
职责：对第一线上工作和劳动的员工进行 监督和协调
按照工作区域分 财务主管 技术主管 市场主管 人事 后勤生产
2019/1/16
管理学_领导 习题
第八章领导一、名词解释领导二、单项选择1．复杂人假设认为（）A、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做B、工人与工人之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响C、大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性D、人在同一个时间内会有多种需要和动机，这些需要和动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式2．民主式领导方式的特点之一是：（）A、领导者预先安排一切工作的程序和方法，下属只能服从。
B、分配工作时尽管照顾到个人的能力，兴趣和爱好。
C、对工作事先无布置，事后无检查，权力完全给予个人，一切悉听尊便。
D、领导方法的选择取决于环境和个性。
3．由自我实现人假设所产生的管理措施为：（）A、应以金钱收买员工的效力和服从B、管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励C、在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。
D、管理人员应事先为工人设计具体的行为模式，让工人按此模式实现自身的价值。
4．麦格雷戈的×理论是对哪一种人性假设的概括（）A．经济人B．社会人C．自我实现人D．复杂人三、多项选择1．根据费德勒模型，影响领导形态有效性的环境因素有：（）A、领导者和下属的关系；B、职位权力；C、领导者的个人特性；D、任务结构。
2．李柯特把领导方式分为（）A、剥削式集权领导；B、仁慈式集权领导；C、协商式民主领导；D、放任式领导；E、参与式民主领导；F、专制式领导。
3．领导行为四分图中领导行为分为四种类型，即（）A、高体贴与低组织B、高体贴与高组织C、高关系与低任务D、低关系与低任务E、低体贴与低组织F、低体贴与高组织四、填空1．领导者的影响力主要来自于和两种。
2．将人看作社会人是根据提出来的。
3．从人性的假设角度看，管理的重点放在工作上；管理主要是建立亲善的感情和良好的人际关系；而管理应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
案例分析题_管理学原理习题集（第二版）_[共3页]
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第八章领导8．分析你的父母是采用什么领导风格对你进行管理的？是否有效？你希望他们采用什么样的领导风格？为什么？9．简要阐述领导生命周期理论的内容。
用领导生命周期理论分析一个大学毕业生毕业后进入一家企业并一直持续工作5年，其主管领导对其的领导方式。
10．根据执行力相关理论，分析自身的执行力。
怎样有效提升自己的执行力?六、论述题1．有一种说法“改革就是放权”，在实践中经常出现“一管就死，一死就放，一放就乱，一乱就收”的怪圈。
试用管理理论分析这些现象并判断这种说法的正确性。
2．试述如何在管理实践中综合运用领导者的影响力达到“使员工不只臣服而且信服”。
3．试运用领导生命周期理论来解释为什么对大学教师采用“不坐班”的领导方式。
七、案例分析题案例1微软公司的问题据统计，微软公司每年的利润增长率为30%，平均每个雇员的收入水平在25.7万美元（而普通公司员工的收入水平为1.7万美元），公司有220亿美元流动资金，股票价值总额有4 140亿美元。
可以说，微软公司是近30年最成功的企业。
随着微软公司规模的不断扩大，管理系统变得官僚化。
第一，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。
第二，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解。
作为如此庞大的复杂系统和产品的生产者来说，这种现象并不奇怪。
微软公司似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要往何处走!使人觉得讽刺的是，微软公司的广告标语是：“今天你要往何处去?”很明显，连微软人自己都不知道。
第三，微软公司几乎所有的决定，大到软件的基本特性，小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
思考题：1．根据以上描述你认为像微软这样成功的公司是否也存在领导问题？2．此案例说明微软的领导层存在什么问题?3．你有什么改进建议?案例2酒厂的领导人某酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。
特别是2010年，该厂实现销售收入20.87亿元，利税10.26亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
管理学原理-领导篇
此谓组织建设及管理艺术之至高境界也。
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
26
四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
27
高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
刘邦极善用人，在项羽那里混不下去的能人大多都能为 他所用，因此也就有了“萧何月下追韩信”的佳话，并最 终成就了大汉天下。
二、领导（者）的作用
管理工作中的预测、决策、计划、人事、 控制等工作可以引发组织成员 60%的才智 而领导工作则可以引发其余的40%的才 智。
2021/7/7
5
2、领导者
领导者指的就是那些能够影响（指导、协 调、激励）别人的人
组织任命的管理者，他们是实现组织目标的 首领；（经理、副经理） 不处于正式的管理岗位但对他人有影响的人。 （专家、教授）
2021/7/7
6
《西游记》
7
刘邦、张良、萧何、韩信谁是“领导”
---组织管理艺术
夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国 家，抚百姓，给馈饷而不绝粮道，吾不如萧何。连百万之 军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三人者皆人杰也， 吾能用之，此吾所以取天下也。韩信也说：“陛下不能将 兵，而善将将”。
2021/7/7
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四、管理方格理论
提出者是美国德克萨斯大学的布莱克和莫 顿。
该理论设计了一个管理方格图，横坐标表 示领导者对生产的关心度，纵坐标表示领 导者对人的关心度。
方格图的横纵坐标都分为9个尺度，这样 就形成了81个小方格（即81个领导方式） 的管理图。
2021/7/7
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高
1.9
对 人 的 关 心 度
2021/7/7
32
❖ 工作成熟度——个人的知识和技能和经验 等
❖ 心理成熟度——成就动机、承担责任的意 愿（包括愿望、热情、信心）
2021/7/7
33
成员不成熟和成熟的表现
不成熟的表现 消极 依赖 有限的行为 对工作的兴趣肤浅 目光短浅 低的、从属的职位 缺乏自知之明的
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第八章 领导行为理论
第八章领导行为理论教学目标：通过本章的教学，使学生了解领导行为理论产生的历史背景，理解领导行为理论的基本内涵及其局限性，掌握领导行为理论对管理思想发展的作用，尤其要掌握经理角色理论、管理方格论的内涵及其现实意义。
第一节领导者权变理论领导者权变管理理论是70年代形成的一种有关组织行为的理论。
所谓权变，就是权宜应变。
权变管理理论认为，要根据企业的内外条件随机应变地进行管理，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
权变管理理论的理论基础是超Y理论。
超Y理论认为，管理的指导思想和管理方式要视工作性质、环境特点、成员素质等而定，不能一概而论。
超Y理论认为人们加入组织的需要类型有差异，人们对管理方式的要求有差异，影响组织结构和管理方式的因素有差异，人们对工作的亲和力有差异。
在制定计划、组织结构、领导方式中均体现了权变理论思想。
一、超Y理论的要点该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。
基本观点：★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。
二、权变管理理论在计划方面的观点1．计划的制定必须首先分析环境和组织的重要因素，即：环境中的机会、组织拥有的能力与资源、经营管理上的兴趣和愿望、对社会的责任。
制定计划的权变方法就是要对以上四个方面的因素及其相互关系进行分析。
2．在不同情况下制定不同类型的计划。
3．计划中的模糊性与灵活性。
制定计划时，对目标的明确性问题要具体分析。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
第八章领导理论
30
普通高等教育规划教材
组织行为学
二、领导的生命周期理论
此理论首先由卡曼提出，后由美国管理学者 保罗∙赫西（Paul Hersey）和肯尼斯∙布兰查德 （Kenneth Blanchard）进一步发展。
这是一个重视下属的权变理论。他们认为， 依据下属的成熟程度选择正确的领导风格会取得 领导成功。
31
10
普通高等教育规划教材
组织行为学
一、领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所 发起了对领导行为进行研究的热潮。他们对大 型组织的领导行为进行了一系列深入的研究， 一开始，研究人员列出了1000多种描述领导行 为的因素，通过逐步概括和归类，最后将领导 行为的内容归纳为两类：
11
普通高等教育规划教材
36
普通高等教育规划教材
组织行为学
2.内隐领导理论 外显理论是基于对领导者外部行为的观察和 经验研究，内隐领导理论来源于人们内心关 于领导的概念化，即“领导者应该是什么样 的”。 CPM理论探讨了中国人的内隐领导理论。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
四、目标—路径理论
加拿大多伦多大学教授豪斯（J.House)提出的。 该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目 标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮 助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障 碍。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
菲德勒将这三个环境变数组合成 8 种领导工 作情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己 的位置，研究结果表明：任务取向型领导者在非 常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下表 所示。
28
管理学(第三版)08-第八章 组织中的职权配置
直线职权与参谋职权
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
33
7
第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
8
第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
9
第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
26
第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
27
第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
28
第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
– 指挥链上上下级之间的监督和命令的职权关系 称为直线职权，因为在这种情况下，在上级到 下级之间有一条直通的职权线。 – 直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系 便是参谋职权关系。 – 直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和 命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询和 建议。
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第一节 权力、职权与指挥链
强制权
– 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不 情愿的后果的权力。
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第一节 权力、职权与指挥链
奖赏权
–指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权 力。
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第一节 权力、职权与指挥链
职权与权力 • 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权 （authority）是权力（power）的一种。组织中 的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可 以不同程度地同时拥有其他几种权力。 • 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做 出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关， 而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职 位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消 失。
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第三节 组织成员的活性化
活性化组织的特征
– – – – – 对顾客的强烈关注 具有明确的方向和原则 不懈追求持续改进和创新 普通员工与管理者分享领导权 具有许多普遍性的支持系统
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第三节 组织成员的活性化
实现人员活性化的途径
–营造有利于活性化的文化 –设计有利于活性化的职位 –招募适合组织文化的员工 –对员工进行持续的培训和教育 –通过考评和奖励制度来强化人们的行为等。
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第四节 分权和集权
• 分权和集权是用来描述决策权在组织中或 在指挥链上的分布情况的一对概念。 • 分权化也叫做职权的分散，指的就是系统 地将决策权授予中下层管理者的过程。这 实际上也就是给下级授权的过程。 • 相应地，集权化则是系统地将决策权集中 于高层主管手中的过程。集权和分权反映 了职权在指挥链上分布的两种趋势。
领导理论的发展
管理学 第八章 领导理论的发展
西南财经大学 工商管
领导—成员交换理论
一、领导—成员交换理论的内容 二、领导—成员的交换关系 三、领导—成员交换理论的发展方向
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一、领导—成员交换理论的内容
随着领导理论研究的深入，人们逐渐认识到组织中的领导过程 是领导与下属之间动态的物质、社会利益和心理交换过程，这 种交换过程从上下级关系建立之初就开始形成并不断发展。事 实上，从科层制组织架构兴起，一个组织的目标能否完成，从 某种程度上需要视上下级关系的好坏。 由于领导者与不同下属的人际关系是有差别的，因此领导行为 研究必须考虑组织圈内的变异，必须分别考察领导者与每一位 员工所形成的垂直对偶联结。因此，早期的领导—成员交换理 论也称垂直对偶联结理论或垂直对偶联结模式。
三、领导—成员交换理论的发展方向
团队—成员交换关系研究需要从两个方面进行：在团队中 领导者方面，可以将领导者属性区分为专业能力与合群特 质两个方面分别进行研究；在团队成员方面，可以将团队 成员组成区分为专业能力互补性与合群特质同构型两个方 面分别进行研究。从领导者属性的专业能力与合群特质、 团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型等方面进行 研究，可以对团队效能关联性同领导者属性的专业能力与 合群特质、团队成员的专业能力互补性与合群特质同构型 是否会通过团队效能的运作进而影响集体目标承诺。
无影响 无影响 替代
替代 替代 替代
三、领导替代品理论的意义
事实上，领导替代品理论对研究领导理论的学者在思考领 导效能上产生重大的冲击。可以这样说，斯蒂夫· 克尔和约 翰· 贾米尔的领导替代品理论明显脱离了一般领导理论与情 境领导理论。一般领导理论是假设某一特定领导风格、行 为或导向才具备领导的效能；情境领导理论则强调领导者 的行为模式需与部属的成熟度配合运用方能发挥领导效能。 但领导替代品理论认为，领导的情境变量是个体的特点、 工作任务的特点和组织特点等三项变量，这些情境因素会 取代或中和领导行为，对领导效能产生显著的影响。
第八章 领导行为理论
(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。 ）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 ）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 ）法定性权力。 （4）专家性权力。 ）专家性权力。 （5）参照性权力。 ）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，高层权威。 第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导 为贫乏型的管理， 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心， 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分 为乡村俱乐部式的管理， 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体 谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中 为任务式的管理， 为任务式的管理 于任务的效率，但不关心人的因素，对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定 的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导 者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来 的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导 者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。
管理学原理-第八章
强“关心人”
强“工作组织” 弱“关心人” 强“工作组织”
弱“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
管理学原理
高关怀 低组织 低组织 低关怀
高关怀 高组织 高组织 低关怀
管理学原理
1、领导行为四分图模型
（3）解释：一类为"抓组织"，这种行为类型主 要以工作为中心，领导者主要抓组织设计、明确 各部门职责和关系，通过制定任务，确定工作目 标和工作程序来引导和控制下属的行为表现。另 一类为"关心人"，这种行为类型主要以人际关系 为中心，关心和强调下属个人的需要，尊重下属 的意见，注意建立同事之间、上下级之间的相互 信任气氛。按照这两类内容，领导者可以是单一 的组织型或体贴型，或者是两者的任意组合。
管理学原理
一家之言：领导与管理的区别
（1）未来与现在（6）变革与程序 （2）外部与内部（7）激励与约束 （3）团队与工作（8）艺术与科学 （4）决策与实施（9）软权与硬权 （5）效果与效率（10）个性与共性 资料来源：刘峰《管理创新与领导艺术》北 京大学出版社2006年1月。
管理学原理
一、领导的性质与作用
管理学原理
一、领导的性质与作用
2、领导与管理的区别： 领导是管理的一个方面，属于管理活动的范 畴，但是除了领导，管理还包括其他内容，如 计划、组织、控制等等。 我们常把领导者与管理者混为一谈，但其实 它们并不是完全相同的。领导者不一定是管理 者，管理者也并不一定是领导者。
管理学原理
讨论题：
请谈谈领导与管理的联系与区别？
管理学原理 斯蒂芬· 罗宾斯：领导者与非领导者区分的六项特质 进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
管理学 第八章 领导
19
三、领导的作用
领导的作用在于引导下属朝同一目标努力，协调各种 关系，激发下属工作热情。 1、指挥作用 头脑清晰、胸怀全局，高瞻远瞩、运筹帷幄
2、协调作用 协调各方面的关系和利益，让下属朝着共同的目标 前进。 3、激励作用 员工旺盛的工作热情，需要有通情达理领导者 激发和加强。
20
四、领导的权力
12
二、领导者与管理者
管理建立在合法的的权力基础上，而领导更多是建立 在个人影响权和专长权基础上。 1、二者的联系 领导同管理一样都是一种在组织内部通过对他人活动 的协调，实现组织目标的过程；并且两者都是在劳动 分工的基础上，组织内部部门化和层级岗位设置的结 果。
案例：
人物：学生会长
外联部长 宣传部长 背景：考试周一个月前 起因：学校举办大型文艺活动 经过：前期策划安排通过和里的计划安排，制定每一 步的过程时间和标准，由学生会长领导监督 外联部长专心于学习，不愿放过多时间在拉赞 助上，于是赞助费刚刚达标 宣传海报经过学生会长查验，再三要求改正 结果：外联部长不配合，宣传部长吃力不讨好
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2、利克特的四种典型领导方式
美国密执安大学的利克特教授总结了环境变化趋势和管理特 点后，提出了领导的四系统模型，把领导方式分成四类：
第四种方式是最有效，生产效率高10－40%。原因在于群体 成员参与管理和在管理实践中的相互支持。
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3、管理方格理论
1964年，美国管理学家布莱克和穆顿提出。把管理人员 按他们的绩效导向行为（对生产的关心）和维护导向行为 （对人员的关心）进行打分，划分为9个等级。以此为两维坐 标形成一个个表示不同领导风格的方格，因此称为管理方格 理论。 在各个方格中，（9，9）这个方格所代表的风格最佳，其 不但效率高，而且能产生很强凝聚力，为组织长远发展注入 了活力。
应用管理学(第二版) 第8章 领导
二、领导与管理 领导和管理是既相互联系又相互区别的。 （一）领导和管理的联系 1.从行为方式看，领导和管理都是以组织为基础，在组织内
部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程。如果没有 组织，只是单独的个人，则不存在领导和管理； 2.从权力的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关。领 导是整个管理中的一种职能。 （二）领导和管理的区别 1.从权力来源来看，管理是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力的基础上，而领导则可能是建立在合法的、有报酬的 和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权 和专长权的基础上； 2.从工作对象来看，管理的对象通常包括人、财、物等多 种生产要素，而领导工作的对象往往只能是人； 3.从工作手段来看，管理主要是计划、组织、领导、控制 等，而领导主要是大政方针的制定、人事安排和对于各种活 动的协调等； 4.从产生方式来看，管理者是正式任命的，而领导者既可以 是正式任命的，也可以是从某个群体中自发产生出来的。
（二）领导生命周期理论
领导生命周期理论，是由美国管理学者赫塞和布兰查德等 提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素， 认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着 领导者的成功。
四种具体的领导方式： 1、命令型领导 2、说服型领导 3、参与型领导 4、 （三）路径目标理论 四、领导风格理论的研究
该理论的创始人是社会心理学家勒温。他 以权力定位为衡量标准，把领导作风分为 以下三种类型：（1）专制型（2）民主型 （3）放任型。
（二）领导行为四分图理论
（三）管理方格理论 在领导行为的四种类型的基础上，布莱克和穆顿
加以综合，提出了关于培养领导方式的管理方格 论。在这种领导方式论中，首先把管理人员按他 们对工作的关心和对人员的关心进行评估，给出 等级分值。然后在这两个维度坐标轴上分别划出9 个等级，生成81个方格，代表了81种不同的领导 行为类型。
管理学第八章 职权关系
授权的技巧
简单的、例行性的工作（决策）权力先 授出；
只表示目标（应该做什么），授出实现 目标的手段、方法的选择权力；
永远保留对工作结果的评价、审核权。
5.配合
配合的性质 配合的方法 配合的原则
5.1配合的性质
配合实际上就是协调，是协调在组织工 作中的反映。
配合的程度取决于各项活动之间的相互 依存程度。不同人员或群体之间的联系 越是密切，配合问题发生的可能性越大。
使用参谋人员的弊端：削弱直线职权的 危险；缺乏责任；空想；破坏统一指挥 的原则；使管理工作复杂化。
2.4参谋职权的类型
咨询权 强制咨询权 同意权 职能职权
职能职权
职能权是指经过授权，有个人或部门行 使的控制特定工作、业务、政策，或与 其他部门或人员承担的业务有关的事项 的权利。
这些职权本由直线人员行使，但是由于 种种原因（如缺乏专业知识、缺乏监督 能力、以及存在对方针政策有不同解释 的危险等）不允许他们行使，而由高层 主管把它交给参谋人员去行使。
各个部门之间的相互依存关系：联营式； 连续式；互惠式。
5.2配合的方法
规章和程序 指挥链 改变组织结构 联络员 协调员 委员会 相互调整
5.3配合的原则
1．依存性原则 2．差异性原则 3．预期性原则 4．专业化原则
职能职权的运用
Байду номын сангаас 职能权的运用有可能损害直线职权和出 现多头指挥。多头指挥会造成严重的管 理混乱与责任分散。
职能权的运用应审慎地加以限制。职能 权的界限以不超越顶头上司下属的第一 级机构为宜。
2.5有效利用参谋职权的原则
明确职权关系 鼓励直线人员听取参谋人员的意见 及时向参谋人员提供有关信息 采用完全参谋制度
第八章 领导
搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。
领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
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（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
25
关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
15
领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
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领导 高目标 工作
领导 低目标
人际关系
低LPC型领导
人际 环境较好 关系
工作 环境较差 高LPC型领导
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（附）八种环境状况对应的领导方式
上下级关系 任务结构 职位权力 环境类型
环境有利性
高LPC型 领导方式
好
明确
不明确
强弱 强 弱
12 3 4 有利
坏
明确
不明确
四、管理方格理论
美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿 （Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。 这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生 产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为 对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心） 进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维 度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不 同的领导类型。
以
高关系
高关系
人
低工作
高工作
为 中 心
低关系 低工作
低关系 高工作
以工作为中心
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关心人，设计问题：
领导是否找时间倾听群体成员的心声 领导者是否乐于转变 领导者是否友善可亲
关心工作，设计问题：
领导者是否指派工作任务给群体成员 领导者是否要求群体成员遵守标准的规章制度 领导者是否让成员明白上级对他们的期望
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领导特质理论的两种观点
传统领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
现代领导特质理论：
认为领导者的品质和性格是 在实践中逐步形成的，是可以 通过教育训练加以培养和改造的。
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品德的影响力 优良的品格 专长的影响力 杰出的才能
杰出的才能会给事业带来成功， 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力， 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。 经取得过辉煌的成就。
如何树立 人与人之间建立良好感情关系， 人与人之间建立良好感情关系， 威信 知识水平高低主要表现为对自身
怎样的领导行为 各种最佳的领导 和风格是最好的？ 和风格是最好的？ 行为和风格 在怎样的情况下， 在怎样的情况下， 各种领导行为权 哪一种领导方式 变模型 是最好的？ 是最好的？
领导权变理论
领导品质理论注重于研究领导者的个人特 领导品质理论注重于研究领导者的个人特 性对领导有效性的影响。研究者认为， 性对领导有效性的影响。研究者认为，只 要找出成功领导者应具备的素质， 要找出成功领导者应具备的素质，再考察 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 该理论分传统领导品质理论和现代领导品 质理论。 质理论。 传统领导品质理论认为领导者是天生的 理论认为领导者是天生的， 传统领导品质理论认为领导者是天生的， 只要是领导者就一定具备超人的素质。 只要是领导者就一定具备超人的素质。 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。 天培养。
完成其他管理职能的潜能， 完成其他管理职能的潜能，因此不应该 所有的领导者都处于管理岗位上。 所有的领导者都处于管理岗位上。 一个人能够影响别人这一事实并不等于 他同样也能计划、组织和控制。 他同样也能计划、组织和控制。 因此，本章的领导者指那些能够影响他 因此，本章的领导者指那些能够影响他 人并拥有管理权力的人 。
原则：多赞扬、少批评、多引导、 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
职权的合理使用
多赞扬
赞扬给人以愉快的情绪体验， 赞扬给人以愉快的情绪体验，可 满足人们尊重、自我实现需求， 满足人们尊重、自我实现需求， 从而激发人形成奋发向上的工作 热情。 热情。
少批评
批评和惩罚给人带来的是不快 的情绪体验， 的情绪体验，会引起怨恨和敌 要因人而已， 意，要因人而已，注重方式方 法。
品格是一个人的本质表现， 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感， 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。 引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 追求事业、不断进取。 追求事业、不断进取。
深厚的感情
渊博的知识
4.领导者素质 4.领导者素质
秦雯则是另一种性格的人， 秦雯则是另一种性格的人 ， 她通过自学 获得了文科学士文凭，她为人友善, 获得了文科学士文凭 ， 她为人友善 , 喜欢 听取下属的意见, 听取下属的意见 , 并通过前一段时间参加 工商管理培训班的学习以及自己边实践 边总结、提高 , 形成了一种独特的领导风 边总结 、 提高, 对于第三个候选人彭英, 格 。 对于第三个候选人彭英 , 谢丁没有给 以多少考虑, 以多少考虑 , 因为彭英似乎总是让他的下 属做出所有决策, 属做出所有决策 , 自己从没有勇气说出自 己的主张。 己的主张。
4、身体、心理素质 身体、 领导者的指挥、协调、组织活动， 领导者的指挥、协调、组织活动， 不仅需要足够心智、 不仅需要足够心智、而且消耗大量 体力，因此，必须有强健的体魄， 体力，因此，必须有强健的体魄， 充沛的精力，对事业的责任心、 充沛的精力，对事业的责任心、自 信心。 信心。
第二节 领导品质理论
第八章 领导理论
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策, 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌” 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来， 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定, 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。 业务部门的领导。
能产生亲切感，从而相互吸引， 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 彼此影响。 平时关心体贴下属， 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。 系融洽，知道群众的疾苦。 和客观世界的认识程度。 和客观世界的认识程度。 知识丰富，容易取得人们信任， 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。 并由此产生信赖感和依赖感。
本讲内容
管理者与领导者 领导者影响力的构成 领导行为理论 领导权变理论
第一节 领导基础
领导： 领导：领导者影响人们努力完成一些特 殊目标的过程。 殊目标的过程。 领导者： 领导者：是指拥有管理职位并能影响他 人行为的人. 人行为的人
领导者典型姿 态是怎样的？ 态是怎样的？
１、管理者与领导者
管理者是指在组织中从事管理活动、 管理者是指在组织中从事管理活动、 担负管理职能的人， 担负管理职能的人，即担负对他 人的工作进行计划、组织、领导、 人的工作进行计划、组织、领导、 控制等工作， 控制等工作，以期实现组织目标 的人。 的人。 领导者 呢？
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风， 靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是： 决策权定位于领导者个人手中。特点是： 独断专行，不考虑别人的意见， 独断专行，不考虑别人的意见，所有的决 策都由领导者自己作出； 策都由领导者自己作出； 主要靠行政命令、纪律约束、 主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚 来管理，少有奖励。 来管理，少有奖励。 领导者很少参加群体活动， 领导者很少参加群体活动，与下属保持一 定的心理距离，没有感情交流。 定的心理距离，没有感情交流。
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。 的行为风格对领导有效性的影响。
一、勒温理论
三种领导作风： 三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 列实验在 世纪 30年代提出来的。 年代提出来的。 年代提出来的
管理者
结论
管理者是由组织任命的。 管理者是由组织任命的。他们拥有组织赋予的 法定奖罚权， 法定奖罚权，其影响力来自于他们本人职位所 产生的正式职权。 产生的正式职权。 相反，领导者可能是组织任命的， 相反，领导者可能是组织任命的，也可能是从 一个群体中产生出来的。领导者能够影响其他 一个群体中产生出来的。 人去从事正式职权之外的某个行动。 人去从事正式职权之外的某个行动。 所有的管理者都应当是领导者吗？或相反， 所有的管理者都应当是领导者吗？或相反， 所有的领导者都应当是管理者吗？ 所有的领导者都应当是管理者吗？
威信：伴随着个人的 威信： 素质而形成的影响力； 素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同 基础之上的， 基础之上的，与其在 组织中的地位没有必 然的联系。 然的联系。 威信可使他人自觉地 服从指挥。 服从指挥。
职权的合理使用
职权并不总是有效的。 职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受， 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。 权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关， 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。 下属接受权力支配的情况。
3、能力素质
（1）较强的分析、判断和概括能力； 较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； 决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； 组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的 沟通、 能力； 能力； （5）不断探索和创新的能力； 不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。 知人善任的能力。
他有三个候选人, 他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非， 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法, 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。 谢丁平时就比较注意他。 另一个原因是, 另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人, 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
有人虽有经理头衔， 有人虽有经理头衔，但很少能影响他人的 行为和工作； 行为和工作；有人并无正式职权或经理 之名， 之名，但却能以个人的身份和感染力去 影响他人的行为。他们不是管理者， 影响他人的行为。他们不是管理者，但 却是一个领导者。我们可以这样说， 却是一个领导者。我们可以这样说，在 理想情况下， 理想情况下，所有的管理者都应是领导 但是， 者。但是，并不是所有的领导者都具备
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参 谋人员， 谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该 项人事决策作出一分析, 项人事决策作出一分析,请问你该建议 谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 为什么? 为什么?
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高， 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者， 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。 管理者的命令。 因此， 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。 必须掌握的一项基本技能。
2.领导的实质 2.领导的实质
是一种对他人的影响力. 是一种对他人的影响力.即管理者对下 属及组织行为的影响力。 属及组织行为的影响力。领导的基 础是下属的追随与服从。 础是下属的追随与服从。
3、领导者影响力的构成
职权 威信
杰出的才能会给事业带来成功， 杰出的才能会给事业带来成功， 从而使人产生敬佩感， 从而使人产生敬佩感，吸引人 们自觉地接受其影响。 们自觉地接受其影响。 具有较强的业务能力， 具有较强的业务能力，或者曾 经取得过辉煌的成就。 经取得过辉煌的成就。
如何树立 人与人之间建立良好感情关系， 人与人之间建立良好感情关系， 威信 知识水平高低主要表现为对自身
怎样的领导行为 各种最佳的领导 和风格是最好的？ 和风格是最好的？ 行为和风格 在怎样的情况下， 在怎样的情况下， 各种领导行为权 哪一种领导方式 变模型 是最好的？ 是最好的？
领导权变理论
领导品质理论注重于研究领导者的个人特 领导品质理论注重于研究领导者的个人特 性对领导有效性的影响。研究者认为， 性对领导有效性的影响。研究者认为，只 要找出成功领导者应具备的素质， 要找出成功领导者应具备的素质，再考察 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 某个组织中的领导者是否具备这些素质， 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 就能断定他是不是一个优秀的领导者。 该理论分传统领导品质理论和现代领导品 质理论。 质理论。 传统领导品质理论认为领导者是天生的 理论认为领导者是天生的， 传统领导品质理论认为领导者是天生的， 只要是领导者就一定具备超人的素质。 只要是领导者就一定具备超人的素质。 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。 天培养。
完成其他管理职能的潜能， 完成其他管理职能的潜能，因此不应该 所有的领导者都处于管理岗位上。 所有的领导者都处于管理岗位上。 一个人能够影响别人这一事实并不等于 他同样也能计划、组织和控制。 他同样也能计划、组织和控制。 因此，本章的领导者指那些能够影响他 因此，本章的领导者指那些能够影响他 人并拥有管理权力的人 。
原则：多赞扬、少批评、多引导、 原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
职权的合理使用
多赞扬
赞扬给人以愉快的情绪体验， 赞扬给人以愉快的情绪体验，可 满足人们尊重、自我实现需求， 满足人们尊重、自我实现需求， 从而激发人形成奋发向上的工作 热情。 热情。
少批评
批评和惩罚给人带来的是不快 的情绪体验， 的情绪体验，会引起怨恨和敌 要因人而已， 意，要因人而已，注重方式方 法。
品格是一个人的本质表现， 品格是一个人的本质表现，好的 品格能使人产生敬爱感， 品格能使人产生敬爱感，并能吸 引人，使人模仿。 引人，使人模仿。 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 在工作中公正廉洁、讲求信誉、 追求事业、不断进取。 追求事业、不断进取。
深厚的感情
渊博的知识
4.领导者素质 4.领导者素质
秦雯则是另一种性格的人， 秦雯则是另一种性格的人 ， 她通过自学 获得了文科学士文凭，她为人友善, 获得了文科学士文凭 ， 她为人友善 , 喜欢 听取下属的意见, 听取下属的意见 , 并通过前一段时间参加 工商管理培训班的学习以及自己边实践 边总结、提高 , 形成了一种独特的领导风 边总结 、 提高, 对于第三个候选人彭英, 格 。 对于第三个候选人彭英 , 谢丁没有给 以多少考虑, 以多少考虑 , 因为彭英似乎总是让他的下 属做出所有决策, 属做出所有决策 , 自己从没有勇气说出自 己的主张。 己的主张。
4、身体、心理素质 身体、 领导者的指挥、协调、组织活动， 领导者的指挥、协调、组织活动， 不仅需要足够心智、 不仅需要足够心智、而且消耗大量 体力，因此，必须有强健的体魄， 体力，因此，必须有强健的体魄， 充沛的精力，对事业的责任心、 充沛的精力，对事业的责任心、自 信心。 信心。
第二节 领导品质理论
第八章 领导理论
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策, 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌” 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来， 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定, 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。 业务部门的领导。
能产生亲切感，从而相互吸引， 能产生亲切感，从而相互吸引， 彼此影响。 彼此影响。 平时关心体贴下属， 平时关心体贴下属，与群众的关 系融洽，知道群众的疾苦。 系融洽，知道群众的疾苦。 和客观世界的认识程度。 和客观世界的认识程度。 知识丰富，容易取得人们信任， 知识丰富，容易取得人们信任， 并由此产生信赖感和依赖感。 并由此产生信赖感和依赖感。
本讲内容
管理者与领导者 领导者影响力的构成 领导行为理论 领导权变理论
第一节 领导基础
领导： 领导：领导者影响人们努力完成一些特 殊目标的过程。 殊目标的过程。 领导者： 领导者：是指拥有管理职位并能影响他 人行为的人. 人行为的人
领导者典型姿 态是怎样的？ 态是怎样的？
１、管理者与领导者
管理者是指在组织中从事管理活动、 管理者是指在组织中从事管理活动、 担负管理职能的人， 担负管理职能的人，即担负对他 人的工作进行计划、组织、领导、 人的工作进行计划、组织、领导、 控制等工作， 控制等工作，以期实现组织目标 的人。 的人。 领导者 呢？
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风， 靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是： 决策权定位于领导者个人手中。特点是： 独断专行，不考虑别人的意见， 独断专行，不考虑别人的意见，所有的决 策都由领导者自己作出； 策都由领导者自己作出； 主要靠行政命令、纪律约束、 主要靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚 来管理，少有奖励。 来管理，少有奖励。 领导者很少参加群体活动， 领导者很少参加群体活动，与下属保持一 定的心理距离，没有感情交流。 定的心理距离，没有感情交流。
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。 的行为风格对领导有效性的影响。
一、勒温理论
三种领导作风： 三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 列实验在 世纪 30年代提出来的。 年代提出来的。 年代提出来的
管理者
结论
管理者是由组织任命的。 管理者是由组织任命的。他们拥有组织赋予的 法定奖罚权， 法定奖罚权，其影响力来自于他们本人职位所 产生的正式职权。 产生的正式职权。 相反，领导者可能是组织任命的， 相反，领导者可能是组织任命的，也可能是从 一个群体中产生出来的。领导者能够影响其他 一个群体中产生出来的。 人去从事正式职权之外的某个行动。 人去从事正式职权之外的某个行动。 所有的管理者都应当是领导者吗？或相反， 所有的管理者都应当是领导者吗？或相反， 所有的领导者都应当是管理者吗？ 所有的领导者都应当是管理者吗？
威信：伴随着个人的 威信： 素质而形成的影响力； 素质而形成的影响力； 它是建立在他人认同 基础之上的， 基础之上的，与其在 组织中的地位没有必 然的联系。 然的联系。 威信可使他人自觉地 服从指挥。 服从指挥。
职权的合理使用
职权并不总是有效的。 职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受， 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。 权力是实现组织共同目标所必需的。 管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关， 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。 下属接受权力支配的情况。
3、能力素质
（1）较强的分析、判断和概括能力； 较强的分析、判断和概括能力； （2）决策能力； 决策能力； （3）组织、指挥和控制的能力； 组织、指挥和控制的能力； （4）沟通、协调组织内外各种关系的 沟通、 能力； 能力； （5）不断探索和创新的能力； 不断探索和创新的能力； （6）知人善任的能力。 知人善任的能力。
他有三个候选人, 他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非， 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法, 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。 谢丁平时就比较注意他。 另一个原因是, 另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人, 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
有人虽有经理头衔， 有人虽有经理头衔，但很少能影响他人的 行为和工作； 行为和工作；有人并无正式职权或经理 之名， 之名，但却能以个人的身份和感染力去 影响他人的行为。他们不是管理者， 影响他人的行为。他们不是管理者，但 却是一个领导者。我们可以这样说， 却是一个领导者。我们可以这样说，在 理想情况下， 理想情况下，所有的管理者都应是领导 但是， 者。但是，并不是所有的领导者都具备
假如你是在谢丁身边工作多年的一位参 谋人员， 谋人员，谢丁想让你从纯理性角度对该 项人事决策作出一分析, 项人事决策作出一分析,请问你该建议 谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 谢丁选择谁担任新设业务部门的领导人? 为什么? 为什么?
尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的 特权，但下属并不会自动地服从命令。 特权，但下属并不会自动地服从命令。 随着人们自我意识的提高， 随着人们自我意识的提高，有些下属会公 然地反抗他们的管理者， 然地反抗他们的管理者，或者不认真执行 管理者的命令。 管理者的命令。 因此， 因此，如何有效地进行领导是现代管理者 必须掌握的一项基本技能。 必须掌握的一项基本技能。
2.领导的实质 2.领导的实质
是一种对他人的影响力. 是一种对他人的影响力.即管理者对下 属及组织行为的影响力。 属及组织行为的影响力。领导的基 础是下属的追随与服从。 础是下属的追随与服从。
3、领导者影响力的构成
职权 威信