管理学周三多第六章激励

低。
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2．公平理论
美国心理学家、管理学家亚当斯1960年代提出。
主要观点：
人们总是要将自己所作的贡献和所得的报酬，与 一个和自己条件相当的人的贡献与报酬进行比较， 在比较的基础上，感受自己是否享受公平的待遇。 如果一个人的内心感受是公平的，其工作积极性即 激励水平就高，反之，激励水平则低。
内激励因素：劳动报酬、工作条件、企业政策。 外激励因素：社会、心理特征、人际关系。
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波特——劳勒综合激励模式
激励 价值
消耗 力量
能力和个 人品质
流动结果
个体自 己知觉 到的力 量
个人认为奖 励是对个人 努力的承认
内部
奖励
源自文库
满
足
外部
奖励
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（三）行为改造型理论
1．强化理论 2．归因论
“经济人”假设主要观 点
人是经济的产物，人的一切活动都是为了获得经 济报酬和物质生活的满足。 对应于麦格雷弋“X理论”，即： a.一般人对工作具有天生的厌恶，只要有可能，便会 逃避工作。 b.由于人类具有不喜欢工作的恶性，故必须予以大数 人强制、控制督导，给予惩罚的威胁，才能迫使他们 朝向组织目标而努力。 c.一般人愿意受人指责，不愿承担责任，志向不大， 但求生活的安定。
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2．归因论
美国心理学家凯利等人提出： 归因：指人们对他人或自己的行为进行分析，确认 其性质或推论其原因的过程。 （1）归田的类型： （2）归田的标准 （3）成功失败的归田：
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（1）归因的类型
一般可分为情境归因和个人倾向归因。 情境归因是指将某种行为或结果归结为社会条 件等外部环境因素造句害怕的。 个人倾向归因是指将行为的发生归结于个人主 观的因素而引起的。
1．激励的含义与实质 所谓的激励，是指人类的一种心理状态，它具有 加强和激发动机，推动并引导行为的目标的作用。 2．激励在管理的功能 （1）有助于激发和调动员工的工作积极性。 （2）有助于将员工的个人目标崇向实现组织目标 的轨道。 （3）有助地增强组织的凝聚力，促进组织内部各 组成部分的协调统一。
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“社会人”假设主要观 点
人是社会关心的产物，人在社会主流中追求人际 关系的和谐，注重心理和情感的满足，并为些而付出 个人的努力。
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“自我实现人” 假设
人们力求最大限度地将自己的潜能充分发挥出来， 只有在工作中将自己的才能表现出来，人才会感到最 大的满足。
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1．强化理论
美国心理学家斯金纳提出。 强化：指通过不断改变环境的刺激因素来达到改变 某种行为的目的。 常见有以下四种强化类型： （1）积极强化：当积极的行为发生之后，立即用物 质或精神的鼓励来肯定这种行为。 （2）惩罚：当消极行为发生之后，使行为的实施遭 受身体上的痛苦，从而减少这种行为。 （3）消极强化：这类强化能够防止产生个人所不希 望的刺激，又称逃避性学习。 （4）消失：撤消对原来可以接受的行为的强化，由 于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低争辩、 直至消失。
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（2）归因的标准
正确的归因，应根据自己或他人行为的一惯性、 一致性与特殊性等原则进行。
一贯性是指某种行为的发生不是偶然的。 一致性是将某种行为与他人进行对比，考察其 是否具有一对致性（相同性）。 特殊性是指考察某种行为时，要分析是否有特 殊的背景或条件。
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二、有代表性的激励理论
(一) 内容型激励理论 (二) 过程型激励理论 (三) 行为改造型理论
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(一) 内容型激励理论
1．需要层次理论 2．双因素理论 3．激励需求理论 4．阿德佛的需要理论
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1．需要层次理论
美国心理学家马斯洛1954年提出 （1）人的需要是有层次的，由低到高分为生理需 要、安全需要、社会的需要、尊重的需要和自我实现 需要。 （2）需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高 逐级实现。 （3）人的激励状态取决于其主导需要是否满足。 （主导需要是指在各种需要中占统治地位的需要。） （4）不同的人，各层次需要的强烈程度不一样
造自然界。 （2）社会属性：
人就其本质来说，是一切社会关系的总和。 （3）思维属性：
人区别于动物最根本的属性便是人类具有思维 能力，进行思维活动。
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2、西方人性假设理论
（1）“经济人”假设 （2）“社会人”假设 （3）“自我实现人” 假设 （4）“复杂人”假设
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美国学者阿德佛提出。 基本观点： （1）人的需要有三种：基本的生存需要、相互关 系和谐的需要和成长的需要。 （2）人的需要不一定是生来就有的，有的是通过 后开学习产生的。 （3）人的三种需求并不严格按先后顺序发展，遇 到挫折有可能倒退。
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2、公平理论
（二）过程型激励理论
1、期望理论 2、公平理论 3、波特——劳勒综合激励模式
1．理想、目标激励 2．组织制度和榜样激励 3．物质利益和荣誉激励 4．培训、信息和改善环境
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第二节 激励理论
一、激励中对人的认识（以人性假设理论为例）
1．马克思主义的人性观 2．西方人性假设理论
二、有代表性的激励理论
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1．马克思主义的人性观
（1）自然属性： 人是自然界的产物，又主宰自然界，能动地改
自己的报酬 当
自己的贡献
别人的报酬 别人的贡献
个人感受是公平的
主管人员的主要职责就是运用各种方法和手段， 使下属员工处于拥有公平感的心理管状理学态周三。多第六章激励
3．波特——劳勒综合激励模式
美国管理学家波特和劳勒同时提出（1968年） 理论要点： （1）个人努力的程序取决于报酬的价值、人们所 理解的胜利工作的能力以及实际得到报酬的可能性。 （2）激励分为内激励和外激励两种。
二、激励的心理机制
引起
激发
产生行为
满足
刺激
需要
动机
目标
反馈、修正
人类行为模式图
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人类行为模式图图解
1．需要：指人类有机体缺乏某种东西时的状态，管理 中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行 为的最初原动力。
2．动机：推动人们从事某种活动并指引这些活动去满 足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程 中，具有以下功能：
2．双因素理论
美国心理学家赫兹伯格20世纪50年代后期提出 基本观点：在实际工作中，存在两类不同的因素 （保健因素和激励因素），对激发员工的工作热情， 提高劳动效率起着不同的作用。那些只能消除工作中 不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本 上激励员工的因素叫保健因素；那些能调动员工工作 积极性、激发其工作热情、能从根本上激励员工的因 素叫激励因素。 常见的保健因素有：组织政策、管理监督方式、工 作条件、人际关系、报酬、地位、职业稳定、个人生 活需要等。 常见的激励因素有：成就、赏识（认可）、艰巨的 工作任务、晋升、成长、责任感等
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1．期望理论
美国心理学家伏隆1964年提出。
基本观点：
人们在预期的行动将会有助于实现某个目标的情 况下，才会被激励起来去做某些事情以实现这人目标。 即：
激励力=期望值×效价
其中：
激励力——激励水平高低的衡量标准。
期望值——自己主观上估计实现目标，得到报酬 的可能性。
效 价——个人对某一目标的重视程度与评价高
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3．激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰提出 （1）人需求主要有三类：成就、权力和社会交往。 （2）一般情况下，主管人员的成就需要比较强烈。 （3）一个组织的成败，取决于其甩拥用的高成就 需求的人数。（正相关） （4）成就需求可以通过后在培养、训练而获得。
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4．阿德佛的需要理论
（1）始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。 （2）导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具
有选择行动方向和行为方式的作用。 （3）维持与强化功能。
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三、激励的原则
1．物质利益原则。 2．公平原则。 3．差异化原则。 4．经济性原则。
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四、激励的基本形式
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演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
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第三节
案例一： 案例二：
案例
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问题讨论
1．什么是激励？激励的本质及心理机制是什么？ 2．请评价和分析马斯济的需要层次理论。 3．公平理论结管理实践带来哪些启示？在实际工作 中，如何才能做到公平？ 4．从总体上评价西方的人性假设理论。 5．谈谈我国企业管理中的主要激励问题及如何解 决。
管理学周三多第六章激 励
2020/11/29
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第六章 激 励
第一节 激 励 概 述 第二节 激 励 理 论 第三节 案 例
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第一节 激励概述
一、激励的含义及功能 二、激励的心理机制 三、激励的原则 四、激励的基本形式
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一、激励的含义及功能
对应于麦格雷弋的“y理论”，即：
a.人在工作中消耗体力和智力，是极其自然的事，如 同休息和游戏一般。
b.控制和惩罚并非促使人朝向组织目标的唯一方法， 一般人能自我督导和自我控制。
c.只要情况合适，一般人不仅学会承担责任，还会寻 求责任。
d.人群中存在高度的想象力、智力和创造力并用以解 决组织内的各种难题。
e.在现代社会技术经济条件下，一般人的潜能只以挥
出一部分。
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“复杂人”假设
人是很复杂的，人的需要与潜在欲望是多种多样 的，而这些需要的内容和结构也不断地随人的年龄和 发展阶段的变化而变化，并因人的境遇差异而不同。 a.人们带着各式各样的动机来到工作单位的，但主要 的需要和动机是取得胜任感。 b.取得胜任感的动机尽管人人皆有，但不同的人可以 用不同的方式取得。 c.如果任务和组织相适合，胜任感的动机就极可能得 到实现。 d.即使实现了胜任感，但它对人仍然起激励作用，并 推动人们寻求更高的目标。
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需要层次示意图
自我 实现 尊重 社会 安全 生理
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不同类别人不同层次需求强度示意图
知识阶层 自我实现
尊重 社会
自我 实现
尊重
社会
安全 生理
安全 生理 贪图者 管理学周三多第六章激励
青年人不同层次需求强度示意图
自我实现 尊重 社会 安全 生理
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（3）成功失败的归因
美国心理学家韦纳认为： 成功与失败可以归纳为四个原因，即：
努力、能力、任务难度和机遇。 大量的心理学研究结果表明： 一般人都具有这样的归田倾向——将成功归结于 内因（努力、能力），将失败归结于外因（任务难度、 机遇），在管理实践中，应注意克服这种归因倾向的 不足。
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