7-员工绩效决定个人工资

公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的，其内容
包括：
员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对 报酬的影响
员工会进行横向比较 自己所得/自己付出 比
QP : Q0
他人所得/他人付出；
IP I0
Fra Baidu bibliotek
员工还会进行纵向比较
现在自己所得/现在自己付出 比 QPP : QPL 过去自己所得/过去自己付出； I PP I PL
• 上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法， 建议实行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。 不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就如 此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建 议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去， 听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
问题：
• 该公司在人力资源管理方面主要存在哪些问题？
当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感
减少不公平感的方法
– 改变投入 – 改变报酬 – 改变对自己投入和报酬的知觉 – 改变对他人投入或报酬的看法 – 改变参照系 – 选择离开
• 影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报 酬的相对值。
• 激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差， 也不会造成严重的不公平感。
第七章
员工贡献决定 个人工资
现代企业与人力资源管理
本章主要内容
绩效奖励 绩效奖励计划的实施 个人绩效奖励计划 团队绩效奖励计划 股票所有权计划
一、绩效奖励基本原理
（一）绩效含义
• 绩效：员工通过努力达成得对企业有价值的结果， 以及他们在工资过程中表现出来的符合企业的文 化和价值观，同时有利于企业战略目标实现的行 为
•
• 刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成 绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟 那些零售商、客户们熟悉了，他的销售额渐渐上升。 到第三年年底，他觉得自己已算是全公司几十名销 售员中头20名之列了。接下来的一年，根据跟同时 们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不 过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓 励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是 做上了第一把交椅。
• 影响因素： 知识 能力 工作动机 机会
可付酬的因素有 哪些？
与薪酬关联的 两大因素
• 岗位
• 产出
（二）绩效薪酬的特点
• 目的是激励工作绩效的提高 • 根据工作成果的大小给付 • 变化幅度可以比较大，不受限制 • 支付的时间可以根据需要安排 • 与基本工资、福利、保险等个人特性报酬
相比有不同的特点
• 实施激励计划不会使工人之间出现不正当 竞争
个人激励计划的种类
• 计件制 • 标准工时计划 • 差额计件工资计划 • 可变计件工资计划 • 提案建议奖励计划
个人奖励制度优点
• 加强努力与绩效以及绩效与奖励的直接关 联
• 使公司公平地分配薪酬
• 符合个人主义文化
个人奖励计划的缺点
• 员工容易僵化
• 去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了 25%，可到了9月初就完成了全年销售定额。虽然 他对同时们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发 现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定 额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇 报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说： “咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好 了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思 忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、 独占鳌头么？
•6年后，即2005年1月1日，由于经营有方， 公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时， 总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再 按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利 900万元。
•如果预计经营状况良好，股票可进一步升值， 他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。
• 在股票期权计划中，包含受益人、有效期、 行权价和购买额等几个基本要素。
目标的明确度 目标的难度
激励
目标理论的基本模式
委托代理理论
• 委托人对代理人的绩效行为能够进行有效 监督，成本不高，可支付较稳定的静态薪 酬
• 无法有效控制或成本太高，可根据代理人 是否完成组织目标支付薪酬。
其实质是一种契约。但： ——目标不一致 ——信息不对称
2、激励理论对绩效奖励计划的启示（296）
安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督
发生频率的百分比
50% 40 30 20 10 0
激励因素与保健因素
激励因素
成长 进步
责任 工作自身 认可
成就
10 20 30 40 50 %
12
期望理论
期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的， 他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来 既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候 ，才会被激励起来去做某些事情。
创新&学习方面
员工的发展和组织学习 怎么样？
（四）长期绩效奖励计划
• 绩效衡量周期在一年以上的对既定目标的 实现提供奖励
• 主要是股票所有权计划
股票期权
• 是指企业向主要经营者提供的一种在一定 期限内按照某一既定价格购买的一定数量 本公司股份的权利。
•某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允 许本公司总经理或副总经理在今后10年中的 任何时候均可按1999年1月1日的股票市场价 格5元/股购买20万股本公司股份。
• 西方国家的有效期一般定为7——10年或10 年以上；我国企业往往在5年左右。
• 行权价，即期权受益人购买股份的价格， 一般为净资产价或股票发行时的原始价。
股票期权的激励效果
协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才 节约现金
股票期权的适用范围
> 高速成长性企业。 > 效益高速增长企业。 > 高科技企业。
切的
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因 素是不同的
保健因素与工作环境条件或外部因素有关, 而激励因素则与工作本身的特点和工作内容 或内在因素有关
调动人的积极性要从激励因素着手
双因素理论
传统的观点
不满意 没有满意
不满意
赫茨伯格的观点
激励因素
保健因素
满意 满意
没有不满意
保健因素
公司的政策 和管理
作为一种补充 • 评判绩效的标准 • 目标的时间界限——长期、短期或二者结合
三、绩效工资体系
• 采取何种绩效工资形式，取决于组织的战 略目标
以时间维度分
以激励对象分
长期绩效奖励计划 短期绩效奖励计划
个人激励计划 团队奖励计划
（一）短期绩效工资计划
1、绩效加薪：加薪幅度、加薪时间、实施方式 幅度取决于企业支付能力 过高 企业无法承受 过小 失去激励作用 2、一次性奖金 3、浮动薪酬 4、特殊绩效认可计划：超出预期水平很多，因而值得
中国企业实行股票期权 的特殊问题
（342）
三、特殊绩效认可计划
• 员工超出工作要求、实现优秀业绩或作出 重大贡献，组织给予他们的一次性奖励。
• 适合于个人或组织 • 可以是现金的或非现金的
特殊绩效计划的地位与作用（344）
• 特殊绩效计划的设计与实施
白秦铭的跳槽
• 白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都 不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是 日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招 为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高， 而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的 是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受 过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金， 比人少多丢脸。
期望理论的基本描述：
激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)
• 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切实可行，要 及时对员工进行绩效反馈，帮助员工更好地实现目标。
• 对薪酬管理而言，要根据绩效考核的结果及时给予各种 报酬和奖励；要根据员工不同的需要设计个性化的报酬 体系，以满足员工不同的需要。
公平理论
• 优点: --促使雇员对公司目标更关心，员工责任感更强； --使员工更努力工作； --有助于控制劳动力成本
• 缺点： --工作绩效与奖励之间的联系较弱，甚至弱于班 组奖励计划 – 付出努力与获得奖励之间的时间差太大 – 很多员工不了解利润计算方法，怀疑利润过低
收益分享计划
• 企业与员工分享因生产率提高、成本节约、 质量提高带来的收益的绩效奖励模式。
团队奖励的动因
• 20世纪80年代，团队作业模式兴起
• 以团队为基础的工作设计可以促进工作中 创新
• 个人薪酬不适合团队作业中对人员相关能 力和态度的要求
利润分享方案
• 利润分享方案（profitsharing plans） 指根据公司利润制定的某一 绩效指标（财务指标）的衡 量结果来分配报酬
利润分享方案的优缺点
给予额外奖励的个人或团队。灵活性高，对员工激励 性大。
（二）个人绩效奖励计划
• 用来奖励达到与工作相关 的绩效标准的员工。
优秀员工高 回报
• 绩效标准包括质量、生产 力、顾客满意度、安全或 出勤率
• 绩效标准可以一个或多个
实施个人激励计划的前提
• 员工的绩效可以通过客观方法来考核
• 员工有足够的能力控制工作结果
• 在激励过程中，应注意对被激励者公平心理的 引导，使其树立正确的公平观。
强化理论
强化理论是由美国的斯金纳提出的 强化理论的类型：
a．按照强化的性质和目的分为 正强化、负强化、惩罚、自然消退
b.按强化的方式不同分为 连续强化、间断强化、随机强化
目标理论
也被称作目标设置理论，是美国马里兰大 学心理学教授洛克（E.A.Locke）提出来的。
• 与利润分享计划的区别： 针对某一群体 支付周期更短 自筹资金性质 • 关键决策(321)
成功分享计划
又称目标分享计划 与利润分享计划和收益分享计划的区别： 成功分享计划的特征
平衡记分卡-BSC
顾客方面
顾客如何看我们？ 顾客想什么？
财政方面 利润或者净资产回报等
怎么样？
内部流程方面
我们是否有效、高产？
3、企业对员工激励的实践 • 工资、奖金和福利的安排 • 参与激励 • 奖惩激励 • 工作丰富化
二、绩效奖励计划
（一）绩效奖励计划的特点及实施要点(296) 绩效奖励计划的内涵
员工的薪酬随着个人、团队、或组织绩效 的某些衡量指标所发生的变化而变化的一 种薪酬设计。
绩效奖励计划的优缺点
优点： 有利于调整员工行为以达成企业重点目标 控制成本，灵活调整支付水平 可变成本 改善组织整体绩效
• 要想留住骨干销售员，多出几个销售明星，该合资 企业应如何进行改革？
– 使员工更容易反对管理层引进新技术、新管理系统和
创新性的变革。 – 员工自行安排工作步调 • 鼓励竞争而非合作 • 造成不良工作行为（如只关注数量不关注质量、 忽视资本的养护等） – 使员工忽视没有被包括在绩效目标中的工作其
他侧面如质量或减少废料比率等。
（三）群体绩效奖励计划 内涵
• 奖励员工的集体绩效而非个人绩效。 • 鼓励团队成员间合作 •
（三）绩效工资的理论基础
激励模式
未满足需要
满足
工作激励与薪酬关系
• 工作激励的成分 • 选择努力的方向、决定努力的程度、投入持续努力
• 薪酬的目标 薪酬的强度 薪酬的持续性
1、有关理论
需要层次理论
双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提 出的，其主要内容有：
个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“不满意 ——不满意”观念是不确
缺点：
• 可能难以有效衡量产出，产出标准不准确 或公正
• 可能产生员工间的竞争，不利于组织整体 利益
• 员工与管理层产生摩擦 • 破坏组织和员工之间的心理契约 • 奖励公式复杂，员工可能难以理解
激励计划设计考虑要素
• 计划是否应该以团队或个人绩效为基础 • 员工愿意接受的总体薪酬的程度 • 激励工资是否应该代替传统工资或只是
• 今年，公司又把他的定额提高了25%。尽管一开始 不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要 好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己 的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼 的事，也许莫过于公司不告诉大家干的好坏，没个 反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企 业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲 自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有 内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人 的销售情况，还表扬季度和年度的最佳销售员。想 到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开 头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问 题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此， 他开始觉得公司对销售员实行固定工资是不公平的， 一家合资企业怎么也搞“大锅饭”？