北大光华本科管理学-1
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– 效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果 – 管理追求效果和效率（高成就，低浪费） – 做正确的事与把事做正确（Do right thing
and do thing right）
职能与目标
附：孔茨对管理的定义（1961）
管理就是在正式组织起来的集体中通过 人、由人来完成工作任务，是一种在组 织起来的集体中创造环境、使人们作为 个人履行职责、同时为实现共同的集体 目标而相互合作的技巧，是消除各种障 碍的技巧，是在有效地实现目标时最大 程度地提高效率的技巧。
– 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其 他人工作的职责。
管理者的层次：
– 基层、中层与高层管理者。
1.2 管理的含义
定义
– 可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某 些职能，以便有效地获取、分配和利用人的 努力和物质资源，来实现某个目标。
效果（Effectiveness）与效率（efficiency）
两个一般性结论
– 有效的总经理会为他们要做的事制定议程安 排，然后努力完成它们，但这个过程比通常 的管理者设定目标的说法更有灵活性。
– 有效的总经理会为获得他们所需要的信息和 完成议程安排而建立人际关系网络
六个关键问题/挑战
与工作职责有关的挑战与困境
关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种 不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针 和经营战略的决策；
管理者的时间与注意力是稀缺资源
ROM=生产性组织能量的释放/投入的管理时间与 注意力
核心是管理焦点的集中与有效沟通
什么是组织的机会？什么不是？
什么是最关键的业绩指标？什么不是？（真正有 用而不超过7个） 是否陷入书面工作与流程的海洋？
是否组织所有人都注视“老板”所注视？
1.3 管理者干什么？
1.管理的职能论
有效的vs.成功的GM
R，p12 管理职能的重点；管理者的时间安排 你如何成为成功的管理者？
附：GM 工作及其张力
企业家和价值创造者； 组织者/实施者； 契约者； 合作促进者； 竞争者； 变革者；
3.管理者的技能论
能力（Capabilities）、技能（Skills）、 竞争力（Competencies） 技术能力 概念与决策能力 人际关系能力
计划(Planning)：确定目标，制定战略， 开发分计划以协调活动；
组织(Organizing)：明确要完成的任务， 任务分类组合，谁去完成任务，信息与 决策过程等；
领导(Leading）：指导和激励参与者， 进行沟通，解决冲突等。
控制(Controlling)：对活动进行监控以 保证其按计划完成等。
是什么因素导致中国 企业的家族主义？
关于中国企业组织行为的解释
• 低文本信息社会 • 中国（华人）文化空间（C-Cultural Space） • 差序格局、纵向信任、关系网络（社会 资本）、 礼品经济
家族主义的信任/控制 企业的家族化组织与管理
家族主义与家族企业
家族主义：
•血缘、亲缘、地缘、 乡缘
•内外有别、差序格局 的信任结构
•忠诚于家族的事业
•家族的延伸
F-Connection: Families, Friends & Firms
家族企业：
•所有权、控制权 •继任行为 •领导行为 •管理行为
是什么因素导致中国企业的家族主义？
•文化解释合理吗？ •交易成本的解释：家族企业作为一种 节省交易成本的治理结构选择 •市场环境的解释：市场不完备性 •企业管理行为的解释：企业科层制度 建设与控制的成本以及资源能力弱小 •信任结构的解释
学习目的
了解管理的含义、主要职能及如何评价 管理水平的高低 认识管理者工作的普遍性 明确高层管理者的任务、角色与责任 对现实中企业的管理模式与管理水平进 行评价
1.管理的任务、模式与责任
1.1 谁是管理者 组织：完成特定使命的人们的系统性安排或合 作系统；VITO；契约论；能力论等。 管理者：指挥别人活动的人。
管理水平的高低
效果ຫໍສະໝຸດ Baidu
高
低
1
3
高效果 低效果 高 高效率 高效率
2
4
低 高效果 低效果
低效率 低效率
效率
管理就是“管头管脚”
有人认为，管理是复杂的事，但管理的 精要却在于管的少和管的巧。培训课发 帽子与鞋的故事。 管“头”：做什么、资源分配、谁来做 管“脚”：业绩衡量、—— 你如何评价这种观点。
附：提高你的管理的回报 （ROM）
2.管理者的角色论
十种角色（p 9）
– 人际关系：挂名首脑；领导者；联络者； – 信息传递：监听者；传播者；发言人； – 决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配
者；谈判者。
评价
– 后续验证；职能过程理论未失效；角色理论 并非站不住脚。
科特对总经理的跟踪研究
76-81对美国9个企业的15位总经理（GM） 的调查研究
关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能 部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源 的合理配置；
关键问题/挑战三（短期）：占领各种各样生产 经营活动的制高点，能够辨认分析各种经营失 控造成的问题（起火处），并及时快捷地加以 解决；
与人际关系网络建设有关的挑战
关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要 的支持、合作和信息资料 关键问题/挑战五（平行）：获得企业内同事、 其它相关部门和重要的企业外组织（集团、政 府、大主顾）的合作，排除各种阻力与繁杂关 系，通过他们，完成经营任务； 关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众 多、行业不同的下属雇员，处罚不良经营行为， 解决部门间的冲突
模型1
信任如何影响企业成长
产权结构与市场竞争
社会信任结构
企业成长战略选择
企业信任结构
企业成长绩效
引子
兵熊熊一个，将熊熊一窝。 韩信带兵，多多益善。 对一个企业而言，一个管理能力不错 而技术上平庸的领导人一般要比一个 技术上出色而管理能力上平庸的领导 人要有价值得多。 ——法约尔 管理是复杂的事，但管理的精要却在 于管的少和管的巧。
职能、角色与技能的关系
产出1 产出2 产出3
人、财、物 及其组合
计划、组织、领导 与控制（或角色）
概念与 决策能力
人际关系 能力
技术 能力
管理者工作的普遍性
组织的层次 组织的类型 组织的规模 跨国度的可转移性
4.管理的任务: 系统和权变观点
系统与权变观
– 系统观：组织是环境中的一个子系统，它又 是包含了各个子系统。
and do thing right）
职能与目标
附：孔茨对管理的定义（1961）
管理就是在正式组织起来的集体中通过 人、由人来完成工作任务，是一种在组 织起来的集体中创造环境、使人们作为 个人履行职责、同时为实现共同的集体 目标而相互合作的技巧，是消除各种障 碍的技巧，是在有效地实现目标时最大 程度地提高效率的技巧。
– 操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督其 他人工作的职责。
管理者的层次：
– 基层、中层与高层管理者。
1.2 管理的含义
定义
– 可以把它看成是这样一种活动，即它发挥某 些职能，以便有效地获取、分配和利用人的 努力和物质资源，来实现某个目标。
效果（Effectiveness）与效率（efficiency）
两个一般性结论
– 有效的总经理会为他们要做的事制定议程安 排，然后努力完成它们，但这个过程比通常 的管理者设定目标的说法更有灵活性。
– 有效的总经理会为获得他们所需要的信息和 完成议程安排而建立人际关系网络
六个关键问题/挑战
与工作职责有关的挑战与困境
关键问题/挑战一（长期）：在企业经营的各种 不稳定因素中，进行基本目标规划、发展方针 和经营战略的决策；
管理者的时间与注意力是稀缺资源
ROM=生产性组织能量的释放/投入的管理时间与 注意力
核心是管理焦点的集中与有效沟通
什么是组织的机会？什么不是？
什么是最关键的业绩指标？什么不是？（真正有 用而不超过7个） 是否陷入书面工作与流程的海洋？
是否组织所有人都注视“老板”所注视？
1.3 管理者干什么？
1.管理的职能论
有效的vs.成功的GM
R，p12 管理职能的重点；管理者的时间安排 你如何成为成功的管理者？
附：GM 工作及其张力
企业家和价值创造者； 组织者/实施者； 契约者； 合作促进者； 竞争者； 变革者；
3.管理者的技能论
能力（Capabilities）、技能（Skills）、 竞争力（Competencies） 技术能力 概念与决策能力 人际关系能力
计划(Planning)：确定目标，制定战略， 开发分计划以协调活动；
组织(Organizing)：明确要完成的任务， 任务分类组合，谁去完成任务，信息与 决策过程等；
领导(Leading）：指导和激励参与者， 进行沟通，解决冲突等。
控制(Controlling)：对活动进行监控以 保证其按计划完成等。
是什么因素导致中国 企业的家族主义？
关于中国企业组织行为的解释
• 低文本信息社会 • 中国（华人）文化空间（C-Cultural Space） • 差序格局、纵向信任、关系网络（社会 资本）、 礼品经济
家族主义的信任/控制 企业的家族化组织与管理
家族主义与家族企业
家族主义：
•血缘、亲缘、地缘、 乡缘
•内外有别、差序格局 的信任结构
•忠诚于家族的事业
•家族的延伸
F-Connection: Families, Friends & Firms
家族企业：
•所有权、控制权 •继任行为 •领导行为 •管理行为
是什么因素导致中国企业的家族主义？
•文化解释合理吗？ •交易成本的解释：家族企业作为一种 节省交易成本的治理结构选择 •市场环境的解释：市场不完备性 •企业管理行为的解释：企业科层制度 建设与控制的成本以及资源能力弱小 •信任结构的解释
学习目的
了解管理的含义、主要职能及如何评价 管理水平的高低 认识管理者工作的普遍性 明确高层管理者的任务、角色与责任 对现实中企业的管理模式与管理水平进 行评价
1.管理的任务、模式与责任
1.1 谁是管理者 组织：完成特定使命的人们的系统性安排或合 作系统；VITO；契约论；能力论等。 管理者：指挥别人活动的人。
管理水平的高低
效果ຫໍສະໝຸດ Baidu
高
低
1
3
高效果 低效果 高 高效率 高效率
2
4
低 高效果 低效果
低效率 低效率
效率
管理就是“管头管脚”
有人认为，管理是复杂的事，但管理的 精要却在于管的少和管的巧。培训课发 帽子与鞋的故事。 管“头”：做什么、资源分配、谁来做 管“脚”：业绩衡量、—— 你如何评价这种观点。
附：提高你的管理的回报 （ROM）
2.管理者的角色论
十种角色（p 9）
– 人际关系：挂名首脑；领导者；联络者； – 信息传递：监听者；传播者；发言人； – 决策制定：企业家；混乱驾驭者；资源分配
者；谈判者。
评价
– 后续验证；职能过程理论未失效；角色理论 并非站不住脚。
科特对总经理的跟踪研究
76-81对美国9个企业的15位总经理（GM） 的调查研究
关键问题/挑战二（中期）：在纷繁复杂的职能 部门和经营管理部门需求中，寻求对稀有资源 的合理配置；
关键问题/挑战三（短期）：占领各种各样生产 经营活动的制高点，能够辨认分析各种经营失 控造成的问题（起火处），并及时快捷地加以 解决；
与人际关系网络建设有关的挑战
关键问题/挑战四（对上）：从上司处获得必要 的支持、合作和信息资料 关键问题/挑战五（平行）：获得企业内同事、 其它相关部门和重要的企业外组织（集团、政 府、大主顾）的合作，排除各种阻力与繁杂关 系，通过他们，完成经营任务； 关键问题/挑战六（对下）：控制和激励人数众 多、行业不同的下属雇员，处罚不良经营行为， 解决部门间的冲突
模型1
信任如何影响企业成长
产权结构与市场竞争
社会信任结构
企业成长战略选择
企业信任结构
企业成长绩效
引子
兵熊熊一个，将熊熊一窝。 韩信带兵，多多益善。 对一个企业而言，一个管理能力不错 而技术上平庸的领导人一般要比一个 技术上出色而管理能力上平庸的领导 人要有价值得多。 ——法约尔 管理是复杂的事，但管理的精要却在 于管的少和管的巧。
职能、角色与技能的关系
产出1 产出2 产出3
人、财、物 及其组合
计划、组织、领导 与控制（或角色）
概念与 决策能力
人际关系 能力
技术 能力
管理者工作的普遍性
组织的层次 组织的类型 组织的规模 跨国度的可转移性
4.管理的任务: 系统和权变观点
系统与权变观
– 系统观：组织是环境中的一个子系统，它又 是包含了各个子系统。