台湾医院管理经典系列-医师绩效评估
台湾长庚医院的绩效管理
部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
19
责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
23
分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
24
医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
25
建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
15
2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
16
报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
引进台湾医院绩效管理的效果分析
。
通 过 此 次 新 绩 效 分 配 制
我院绩效奖金改革实践
２ ０ 初 ， 院成 为 浙 医一 院 北仑 ０９年 我
分 院后 ，新任 院领导 根 据 北仑 区卫 生体 制 改革 基 本思 路 ， 定 实行 “ 决 以工 作 量核
台 湾 医 院 绩 效 管理 的精 髓 是 “ 源 开
１８ 年 ， 塑集 团董 事 长王 永 庆 以 ９３ 台 其 父之 名 创 办 长庚 医 院 ，以后 被 称 为 长 庚 模 式 的管 理 方 法 ，经历 三 年 亏 损 后 ， 最 终 获得 每 年 １％ 的利 润 率 ， 为 台湾 ５ 成 最 赚 钱 同 时也 最 让 患 者 满 意 的 医 院 。台
效果。
润 ， 位 员 工 制 造 的 产 品 买得 哪 多 ， 位 员 工 的 绩 效 就越 好 。 哪
但是 ，医 院不是 企业 ，医务 人 员 医 院 绩
效 管 理 和 医 务 人 员 待 遇 的 关 系 ？ 如 何 在 公 益 性 服 务 和 医 务 人 员 报 酬 中 找 到 平 衡 ？ 这 些 都 是 公 立 医 院 实 施 绩 效 改 革 时 急 需 面 对 的 问
制 ， 比走 势 从 ８月起 逐 月 下 药
降 。 见 图 ２ 。
人。３ ０年前， 台湾长庚 医院首先使用此
模 式 。至 今 ， ５ 以上 的 台湾 医 院 普遍 ９％ 实 施 此 模 式 。 台 湾 医疗 飞 速 发 展 的 ３ ０ 年 ， 管 理模 式也 经历 了不 断 调 适 与 完 该
院人 事 费 成 本 约 占 ２ ％，药 品 耗 材 约 占 ５
４ ％ ～ ５ ％。 然 而 ， 此 成 本 结 构 下 ， ５ ０ 在 台湾 医 院一 般 还 能 维 持 １％ 的 利润 ， ０ 而 大 陆 公 立 医 院 则 几 乎 处 于 持 平 或 亏 损
香港与台湾地区医疗机构绩效管理现状研究
香港与台湾地区医疗机构绩效管理现状研究徐小平;柯冬阁;蔡晓;陈志权【摘要】The performance management of medical care professionals has been well realized as the key point and difficult point in healthcare reform. As the medical care industry of Hong Kong and Taiwan enjoy a reputation of good performance and high quality, this article aims to explore the status quo and differences of performance management model of medical care institutions in Hong Kong & Taiwan, and analyze their advantages and disadvantages in aspects of fixed compensation system and performance based compensation system, high salary assuring clean hands or institution assuring clean hands, quality and efficiency, staff assessment by director or by 360 circle to provide reference for the reform of public hospital performance management in mainland china.%医疗机构尤其是医务人员绩效管理被认为是医疗改革的重点和难点.通过从薪金制与激励性薪酬制、高薪养廉与制度养廉、质量与效率、主管考核员工与360度考核员工等方面对我国香港与台湾地区医疗机构绩效管理模式的现状与差异进行研究,分析其优缺点,以期为内地公立医院绩效管理改革提供参考.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2015(019)010【总页数】2页(P17-18)【关键词】香港;台湾;医疗机构;绩效管理【作者】徐小平;柯冬阁;蔡晓;陈志权【作者单位】香港大学深圳医院,518053 广东省深圳市福田区香港大学深圳医院科教管理楼;香港大学深圳医院,518053 广东省深圳市福田区香港大学深圳医院科教管理楼;香港大学深圳医院,518053 广东省深圳市福田区香港大学深圳医院科教管理楼;香港大学深圳医院,518053 广东省深圳市福田区香港大学深圳医院科教管理楼【正文语种】中文Author’s address：Hongkong University Shenzhen Hospital, Research and Teaching Management Building, Hongkong University Shenzhen Hospital, Futian District, Shenzhen, 518053, Guangdong Province, PRC 1.1 联网的绩效管理香港医院管理局（以下简称“香港医管局”）推行区域医院联网制，利用“主要表现指标”定期审议整个联网的服务情况。
两岸医院绩效与成本管控制度的量化标准与评估
170床/家
4.19万(西中牙医) (18.8人/万人口)
7.9万 (35.5人/万人口)
台湾与大陆医疗比较
比较项目
GDP per capita(1998)
平均每人健康支出 (占GDP比例) 无医疗保险人口比率
每人每年门诊次数 每人每年住院次数 每人每年住院日数 每次住院平均住院日
台湾与大陆医疗资源比较
比较项目
全国医疗机构数量
全国总病床数 (每万人口病床数) 医院平均病床数
全国医师人力 (每万人口医师数) 全国护理人力 (每万人口护理人数)
大陆
31.4万
212万张床 (24.1床/万人口)
131床/家
200万 (16.5人/万人口)
122万 (9.9人/万人口)
台湾
1.81万
山东省千佛山医院
顾问
山东省烟台山医院
顾问
台湾医疗发展概况
60年代
1960年以前--经济尚未发达，医疗缺乏，水平不高。 公益事业--医疗与教育，由政府依各地区的需要 规划兴建医院及学校。 1960年以后--经济逐渐发达，民间财力增强。 公益事业--民间企业开始参与教育事业，因为创立学校较
简单，投资较少。
医务损益
平均
2 1 9 ,5 6 5 2 2 9 ,7 3 6
1 0 ,1 7 1 1 9 2 ,1 7 3
3 7 ,3 8 9 3 9 ,1 6 7 1 6 ,7 8 8
4 ,3 9 1 6 ,5 8 7 2 ,1 1 5
470 1 0 6 ,9 0 8
5 8 ,4 3 8 8 ,4 3 4 6 ,8 7 5 5 ,2 4 0 506 1 ,5 9 9 152 2 ,0 9 1 1 ,9 3 0
从长庚到华西 绩效就是医院管理的指挥棒
从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。
台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。
当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。
长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。
长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。
经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。
当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。
迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。
傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。
历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。
“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。
”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。
整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。
”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。
无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。
现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。
医院薪酬管理(台湾案例)3
水平与教学研究风气，特订定「xxx医院主治医师绩效奖金发
放办法」（以下简称本办法）。 二、本办法所指绩效奖金系按月自原始医师费提拨20%作为核 发基金依据，核发额度则以量入为出为原则。 三、绩效奖金之计算与发放以「科」为单位；科内分配方式由 科自行订定，并向院方核备。
9
绩效型新PF制度
PF(Physician Fee)制度改革措施结合绩效奖金之新PF制度 绩效奖金发放三大指标：
1.经营损益--盈余绩效及减少亏损绩效奖金 2.业绩指标--各科开刀数及占床率…等 3.教学研究--教学评量及论文发表...等
10
绩效型新PF制度
xxx医院主治医师绩效奖金发放办法
台湾医院薪酬管理案例
1
【二院科经营绩效奖金计算方式流程图】
?
奖金来源
(A) 只取绝
对盈余
科经盈损益 之当季盈亏数
(B)
含盈亏
该科去年同期 科损益盈亏数
转换为点数
医院营运余 绌之当季盈 余数提拨一 定比率
盈余金额 损益差异值(进步)
绝对绩效点数 差异绩效点数
占30%
占70%
* 每点发放金额 (A*+B*)
本办法之绩效奖金核发额度以量入为出为原则，其提拨来 源如下：
院基金：原7.5%，保留5%，提拨2.5﹪转入绩效奖金。 科基金：原7.5%，保留5%，提拨2.5﹪转入绩效奖金。 医师个人：原85%，保留80%，提拨5﹪转入绩效奖金。 前项均以「原始医师费」为计算基准，总计为10%。
总绩效点数
全院累计
各科应 发放奖金
第一阶段发放2/3(结算后一个月内发放) 第二阶段发放1/3(保留款待年度总结后发放)
台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考
现代经济信息88台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考应 虹 重庆市人民医院摘要：本文主要通过对台湾地区四所医院的考察学习，介绍了当地医疗机构相关情况及医院的医疗服务特色，其中有许多成功的管理经验值得大陆医院认真学习与借鉴。
关键词：台湾医院；医疗管理经验；借鉴与思考中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)009-0088-012017年7月17日至21日，我有幸跟随医院的管理团队赴台湾考察学习。
本次考察分别参访了新光吴火狮医院、台北市立万芳医院、林口长庚医院、中国医药大学附设医院等四所台湾当地的特优级医院。
这四所医院在管理上既有共性又各有特色，在一定程度上代表了整个台湾地区医院的医疗管理水平，很多管理方式与经验值得大陆的医院学习与借鉴。
一、台湾地区的医疗机构相关情况介绍 台湾地区的医疗机构主要可分为公立、私立两类。
公立医疗机构包括“卫生福利部”、“教育部”、“国防部”和“国军退除役官兵辅导委员会”等所属医院，以及直辖市、县政府所属医院等；私立医疗机构包括财团法人和社团法人举办的医疗法人，医师设立的私立医疗机构，私立医学院附设医院、农会和渔会附设医疗机构、事业单位所设医务室等法人附设医疗机构等。
医疗法人包括医疗财团法人及医疗社团法人，医疗财团法人是由捐助人以从事医疗事业、举办医疗机构为目的捐助一定财产，经主管部门许可并向法院登记的非营利性医疗机构，不允许分红、投资其他行业，医院撤销只能在财团法人之间转移或交给政府，税收方面享受优惠政策；而医疗社团法人是社员出资建立、可以营利及分配盈余的医疗机构。
[1]二、台湾地区医院的医疗管理经验与服务特色１．重视人文关怀，贴心服务病患台湾地区医院处处充满着人文气息。
院区周围通常绿树围绕，环境清幽怡人。
就诊大厅干净明亮，指示标牌统一醒目，走廊多用来展示医院文化、愿景和健康教育宣传内容。
角落里放置有就诊手册、护工信息等便民资料。
便民设施十分齐备，随处可见的为患者和家属设置的便利商店、休息室、无障碍设施等，还有专为儿童准备的休闲玩耍区，颇具人性化。
台湾地区医疗质量指标系统的发展和应用
台湾地区医疗质量指标系统的发展和应用
中国台湾地区作为一个高度发达的地区，在医疗方面也得到了充分的重视。
为了确保医疗质量的稳定和提升，台湾地区领导逐渐建立了医疗质量指标系统，并通过实施这个系统来监管和改善医疗质量。
医疗质量指标系统是指用来评估和衡量医疗服务、医院、医生和人群健康状况等重要参数的一套指标体系。
这套指标体系以数据为核心，通过对数据的归纳、整理和分析，对患者的疾病、治疗过程和结果进行评估，从而反映出医疗质量的水平和改善的方向。
台湾地区的医疗质量指标系统主要由两部分组成：一是基础医疗质量指标，包括手术死亡率、医院感染率、医疗纠纷率等；二是逐年新增的专项指标，例如大肠癌筛查率、糖尿病关怀得分等。
这个指标体系为台湾地区医疗机构提供了更为科学和客观的数据分析依据，可以帮助医院和医生们发现不足，并及时采取措施进行改善。
同时，这个体系也能更好地满足患者对医疗质量的需求和期望。
目前，台湾地区的医疗质量指标系统已经得到全面应用，涵盖全岛的医疗服务和机构。
通过数据的不断累积和分析，这个指标体系不仅为医疗机构的管理人员提供了更完整的数据，也为患者提供了更公开、透明的评价标准。
未来，在不断丰富和完善指标体系的同时，领导和医疗机构也可以进一步加大对于指标的监管和执行，以确保医疗质量的进一步提升。
体验以人为本的台湾医院管理
体验以人为本的台湾医院管理2012年10月至11月，我们有幸参加杭州市卫生局组织的赴台卫生管理培训班。
在一个月的时间里，通过集中授课、现场参观、座谈交流等方式，深入了解台湾地区医院管理的先进理念和运营模式，其全民化的健保、人性化的服务、品质化的医疗、精细化的管理等给我们留下了深刻的印象。
虽然两岸政治形态、经济水平不同，民众总体素养也有一定差异，但两岸同文同宗，同根同源，相同文化背景下的医院管理，仍有诸多经验值得我们学习和借鉴。
一、整洁的就医环境，合理的功能布局台湾医院的建筑外观和外围环境并没有想象中的豪华大气，但一踏进建筑物大门，即感受到宽敞明亮的门诊大厅和宽大的走道，被各种绿色的植物和花卉点缀，整体环境优美而整洁。
候诊区自然舒适，陈列着各种字画、艺术品及观赏鱼，仿佛置身在博物馆或艺术馆，切身感受到门诊大厅宾馆化、楼层布置绿色化、空间布置艺术化。
各类标识虽然数量较多，但并不显得零乱，清楚明了，可以准确地指明地点。
医院在功能布局时，尽可能的将服务人群中肢体活动障碍较多的科室如神经内科、康复科等安排在一楼或某个固定区域以方便就医，并配以收费人员。
彰化基督教医院在门诊卫生间直接开设标本接受窗口，病人不出卫生间就能传递大小便标本。
病区设置配膳间、自助洗衣机和烘干机，卫生间、沐浴处的呼救铃随手可及。
院内随处可见为患者和家属设置的便利店、无障碍设施、防滑设施等，医院环境之人性化和优雅令人赞叹。
二、方便的就医流程，热情的志工服务。
门诊大厅设宽大服务台，提供医疗咨询、资料拷贝、血压测量、医保事项、志工服务、轮椅提供等服务。
服务台提供装订优美的医疗资讯，介绍当月门诊时间表、人员安排及其他医疗保健信息。
服务台旁往往配自助电子血压测量计，表面张贴使用方法及正常参考值。
服务台人员训练有素，工作热情而主动。
挂号收费均为敞开式服务，柜台特别低，方便坐轮椅的病人，有的医院在挂号收费处及药房安排椅子，方便就诊人员能坐下来沟通。
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示文/黄巧红 ① 鲁 冰 ②*笔者以高雄医学大学附设中和纪念医院（以下简称中和纪念医院）为主要考察对象，兼顾高雄医学大学管辖医院群和其他类型医院，通过集中学习、现场参观、座谈交流、蹲点学习等多种方式，深入了解我国台湾地区医院管理现状、经营管理模式和医院成本管控特点，以点带面，对其不同模式医院的绩效管理经验进行梳理，并与大陆部分医院的绩效管理进行比较，以期对今后的医院绩效管理工作有所启迪。
中国台湾地区医院绩效管理模式不同类别医院的绩效管理按照权属划分，中国台湾地区医疗机构主要分为公立和私立两类。
中国台湾地区医院的绩效管理根据医院属性及是否为大学附属医院而有所不同，私立医院多半实行全成本核算，以利于管理及永续经营。
中国台湾地区医院人力资源成本占45%～50%，药品耗材约占25%，维持10%左右的利润。
中国台湾地区医疗系统绩效管理起源于台北长庚纪念医院（以下简称长庚医院），具有以下共性特点。
一是善用管理工具。
充分运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、*通信作者：********************相对价值比率（RVRBS）、疾病诊断相关分组（DRG）等管理学工具，提高医疗实效。
二是层层分解责任与目标。
医院依据规模将单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，层层分解医院目标，并和绩效奖励制度配套，将绩效管理和成本控制落实到具体的科室、治疗组和员工个人。
三是信息系统的支持。
建立高效的信息化系统，通过操作系统，相关数据处理可以完全实现自动化，甚至连指标计算的进度追踪或自动催促等功能都可以通过信息化方式实现，为绩效评价提供原始资料。
特色案例介绍长庚医院医师费模式。
中国台湾地区医院现行的医师薪酬制度主要有3种形式：“基本保障薪+变动式医师抽成”“基本保障薪+分配比率固定的医师奖励金”“完全变动式医师抽成”。
长庚医院借鉴美国的“医师费”与“医院费”分立制度，最初实行“完全变动式医师抽成” 医师费制度，以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考保险支付标准与医院政策等因素制定医师费提拨比例。
台资医院护理绩效体系的构建
质量、满意度等
科学设置护理岗位类别
岗位盘点与编设 护理管理岗：护理部、各护理单元 临床护理岗：一线、非一线 其他：院感、静配
主要措施
科学设置护理岗位类别
主要措施
制定岗位说明书：明确工作职责、工作标准、任职资格
考核部门及要求：护理部、科室
科学设置护理岗位类别
主要措施
护理单元分类：使用工作负荷、工作风险评估表进行全院测评
有基于护理风险与技术难度、护理 工作量、质量、医德医风及患者满 意度的绩效分配和考核方案
实施优劳优得、多劳多得，充分调 动护理人员积极性
实施背景
医院护理现状
实施背景
薪资低
医院护理现状
实施背景
N2及以上18%
护师及以上23%
医院护理现状
实施背景
51%
召开各层级护士座谈会，发放调查表
医院护理现状
领取金额、离职率四个维度）±护理考核奖惩
与医院部门考核KPI指标一致
每年修订
突出工作量、工作质量、技术难度和风险度
主要措施
建立上下流动机制
每2年为一周期：严重不良事件、年中/终考评、每年度出席率 N2级：带教新人或实习同学、综述、参与CIP或QCC N3及N4级：护理培训、主持持续质量改善活动、或在国家正规期刊发表论文
向临床一线倾斜
门诊专科护士任聘N3及调级条件： 专科学组工作、核心期刊或统计源期刊论文（第一作者/通讯作者） 或市级、区级课题（前三位负责人）
明基护理理念～BENQ
Better：成为一个更好、更棒～热情的人 Excellent ：持续追求～专业卓越的工作态度 Nursing Quality ：提供精致优质的护理
优质护理服务的要求
台湾医院绩效管理对对我们的启示
作者：秦永方台湾全民健保起步早于大陆，在全民健保运行过程中对公立医院的考核，以及公立医院的绩效管理经验，值得我们借鉴参考。
一、医院的成本中心层级差异大陆医院按照《医院财务会计制度》规定，成本中心层级一般分为临床、医技、医疗辅助、行政后勤四大类科室，而台湾医院成本层级划分比较详细，一般分为第一层级，公共事业费用，主要指医院水电费、公共费用；第二层级，主要指行政管理；第三层级，医务管理；第四层级，护理行政；第五层级，护理及医事部门；第六层级，收益中心主要指临床收益科室或医师。
从中可以看出，台湾医院的成本核算要比大陆的精细化程度高，主要区别在于，首先，先分摊公共事业费用，然后在分摊管理费用，其次在分摊医务管理费用，在分摊护理行政费用，核算护理及医技科室费用，最后核算收益中心成本。
台湾的成本核算，分摊步骤比大陆多了两层级，成本分摊更趋于合理，核算结果相对来说更加合理。
二、医院绩效工资核算差异大陆医院绩效工资与台湾医院绩效工资存在很大的差异，大陆医院绩效工资是核算出来的，台湾医院绩效工资是干出来的。
为什么说大陆医院绩效工资是算出来的，我们知道大陆医院绩效工资，按照医院财务会计制度规定，收支结余的一定比例可以用于发放绩效工资，按照收入减去核算成本后的结余提成比例，但是对于科室核算来说，每个科室提取的比例也不一致，医院为了实行控制，就出现了想法多少绩效就人为设定提取比例，二是核算成本中有的项目是科室不可控的，有些是浪费和无效的沉淀成本，由于不能直接量化而采用笼统的分摊，导致核算的结果与科室实际劳动不相符合。
大陆医院的绩效工资基本上主管因素较多，不能充分体现多劳多得，分配也存在诸多的不合理。
可以总结为，以医疗为中心，越多治疗收入越多越好。
而台湾医院不一样，借鉴了 RBRVS (以资源为基础的相对价值比率) 是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。
医师绩效评价课件
• 医师绩效评价概述 • 医师绩效评价指标 • 医师绩效评价方法 • 医师绩效评价实践与案例 • 医师绩效评价的改进与发展
01
医师绩效评价概述
医师绩效评价的定义
01
医师绩效评价是指对医师在医疗 工作中的表现进行评估和考核， 包括医疗技能、工作态度、服务 质量和职业操守等方面。
02
定期对绩效评价制度进行复查和调整，以 保证其科学性和有效性。
收集数据和信息
通过医疗信息系统、患者满意度调查、同 事和上级的评价等方式，全面收集医师的 工作表现数据和信息。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价医师，并针 对存在的问题和不足提出改进意见和建议。
实施评价
依据评价标准和指标，对收集的数据和信 息进行整理、分析和评素方面的规 范程度。
医师的学术贡献指标
学术论文发表数量
衡量医师在学术研究方面的能力 和贡献。
学术会议参与度
衡量医师在学术交流方面的活跃程 度和影响力。
科研项目承担情况
衡量医师在科研创新方面的能力和 贡献。
03
医师绩效评价方法
目标管理法
总结词
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，通过设定 明确、可衡量的目标，对医师的工作表现进行评价。
详细描述
360度反馈法可以提供更加全面、客观的绩效评价结果，有助于医师了解自己的 优点和不足，制定改进计划和提高个人能力。同时，这种方法还可以促进团队 沟通和协作，提高整体绩效。
平衡计分卡法
总结词
平衡计分卡法是一种综合性的绩效评价方法，通过财务、客户、内部业务过程、 学习和成长等多个维度对医师的工作表现进行评价。
详细描述
该医院内科医师绩效评价实践主要包括临床技能、患 者满意度和医疗质量三个方面。临床技能方面，主要 考察医师的病史采集、体格检查、诊断与治疗方案制 定等方面的能力；患者满意度方面，通过问卷调查、 患者反馈等方式收集数据，以了解患者对医师诊疗服 务的满意度；医疗质量方面，重点考察医师的病历书 写、诊疗效果、抗生素使用等情况，以确保医疗质量 和安全。
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8.3
101966
531 109,917
27
3.4
17350
344 71,208
21
4.0
15876
662 137,034
53
7.1
71121
907 187,749
25
4.4
20790
1158 239,706
75Βιβλιοθήκη 3.853865853 176,571
42
5.0
39690
879 181,953
33
4.0
3.品質指標（Quality indicators）
醫師個人檔案資料卡 （一）診療檔案
1.平均住院日 2.按診斷疾病與處置項目區分計算其服務量 3.健保剔除項目、金額與剔除率 4. 與其它相同科或等級醫師比較醫療成本 （二）品質檔案 1.病患滿意度 2.病患報怨度 3.品質指標 （三）風險處理之檔案 1.醫務衝突事件 2.醫療糾紛事件
1.－醫務衝突事件（Medical affairs）
2.服務量多寡〔按診斷療病及處置項目〕 2.－醫療糾紛事件（Legal problems）
（Volume）
四.輸血記錄檔案（Transfusion utilization）
3.被保險單位剔除部份（Bad debt）
五.藥物使用檔案（Drug utilization）
個別醫師醫務收入
＝門診人次×門診診察費/人＋住院人數× 平均住院日×住院診察費＋總檢驗收入＋ 總處置費收入＋總功能性檢查收入＋總 開刀費＋總放射費
意義：為醫師績效成績單，並作同儕之 間比較。以進行良性之競爭。並選出前 十名表揚。
D06-2. 十大排行榜口服藥品名單
名稱 1.Spa-gasgel 2.Prozac 20mg/cap 3.Depermld 2.5mg 4.Renltec(Enalaprll 20mg 5.Plendll 6.Atanaal 7.Surln 200mg/tab 8.Cought mixture 180ml/btl 9.Hytrin 10.Nlcewe 11.Busp 12.Alkantin tab 100mg 13.Licodin 14.Mitrolan 15.Erispan 16.Diltelan 17.Deanxit 0.5mg 18.Prepulsid tab/5mg
246,160 8,095 24,000 774,030 270,440
20,500
142,260
-
8,320 20,800
-
61,840 82,400 10,800
-
-
-
9,600
-
-
-
20,250
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0 14,295
70,191
0 14,355
意義：除了針對醫師對於診療服務之考 評外，亦針對資深醫師對於教學方面之 貢獻以及符合教學醫院之評鑑要求 。
D05. 醫師績效分析表
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科別 血液內科 心臟內科 精神科 神經科 神經科 胸腔內科 高年科 內科 骨科 內科
職務 主治醫師 主治醫師 主任 主治醫師 主治醫師 主治醫師 主任 主任 主治醫師 主治醫師
金額 423萬 215萬 140萬 127萬 124萬 118萬 106萬 104萬
98萬 94萬 50萬
醫師績效分析表與十大排行榜
一. 每位病患之平均費用（每人日、每人次）（Unit cost） 二. 每位病患之平均藥費（每人日、每人次）（Drug cost） 三. 病患之診療費總點數（Therapy RVU） 四. 病患之處置費總點數（Management RVU） 五. 病患之物料費用（Supply） 六. 病患之檢驗費總點數（Lab RVU） 七. 病患之Ｘ光費總點數（X-ray RVU） 八. 病患之手術費總點數（Operation RVU） 九. 病患之病房費總點數（Bed RVU）
81,144 233,082 130,410 186,921
0
0.0
0
7
21.7
28709
25
6.3
29768
16
16.2
48989
19
14.7
52788
5
10.6
10017
4
19.0
14364
42
7.3
57947
42
8.7
69061
363 75,141
17
9.0
28917
888 183,816
65
相對服務點數可包括處置診療費、衛材物料、 檢驗費總點、開刀費總 點數、藥品費用、X光 費總點數、病房費總點數等等。
意義：當各科室在分配績效獎金時，各醫師相 對服務點數之各項貢顯度，為重要參考資料之 一。
D03.醫生個人檔案資料卡
【醫事審議委員會每季審查】
一.診療檔案：
三.風險處理之檔案：
1.平均住院天日（L.O.S）
D04.醫師診療教學資料卡
一. 從事開刀次數
門診開刀次數
人次/月
住院開刀次數 -- 局部麻醉
人次/月
-- 全身麻醉
人次/月
-- 脊椎麻醉
人次/月
二. 從事檢查次數
-- 超音波
人次/月
-- 內視鏡
人次/月
-- 功能檢查
人次/月
三. 收納病患住院情形
人次/月
四. 門診看病情形
人次/月
五. 迴診查房情形
24948
418 86,526
18
6.8
23134
300 62,100
29
9.2
50425
635 131,445
50
4.7
44415
884 182,988
82
4.7
72841
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14,910 120,141 103,102 125,365 135,664
45,748 148,716 172,449 323,147
數量 114,003.0
9,001.0 29,015.0 18,447.0 21,560.0 37,267.0 32,562.0
5,164.0 17,266.0
次/月
六. 授課教學情形
次/月
七. 參與討論會情形
次/月
八. 發表論文情形
篇/年
九. 病歷記載情形 極優、優、可、劣、無
十. 會診其他科室
次/月
醫師診療教學資料卡：包括從事開刀與 檢查每月人次、收納住院人次、門診診 療次數、迴診查房人次、授課教學次數、 參與討論會次數、每年發表論文篇數、 病歷記載之品質以及會診次數等等
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207¤¸ /¤H
189¤¸ /¤é
198 670 695 1166 614 392 1126 630 903
40,986 138,690 143,865 241,362 127,098
-0.8
-0.6
-0.1
-0.2
0
0.2
0.4
1993.3.4~1993.6(三月)
4.1.1994.4~1994.6(三月)
D01.醫院某醫療科室相對服務點數之成績單
一. 住院人日（Bed days） 二. 一般病房平均天日（Routine LOS） 三. 加護病房平均天日（ICU LOS） 四. 手術時間（Operation minutes） 五. 每位病患平均費用【每人日、每人次】（Unit cost） 六. 藥物費用【每人日、每人次】（Drug cost） 七. Ｘ光項目（X-ray RVU） 八. 檢驗試劑總數目（Lab cap units） 九. 呼吸治療（Respiratory RVU） 十. 心臟／神經（Cardiology/Neuro RVU） 十一.診療項目（Therapy RVU） 十二.物料費用（Supply cost） 十三.其它項目
330,395
0 480,114 1,003,009
0 35,675
528,866
0 20,000 1,883,350
0 11,595
170,014
0
5,920
402,082
0 279,685 1,430,921
0 130,575 1,008,144
38275 355594
94149 187662 204838
醫師用藥管理及獎金提成制度
王復蘇醫師 編著 復御管理股份有限公司
書籍編號
D01.醫院某醫療科室相對服務點數之成績單
(它和平均每位病患之標準值比較其統計學上之差異度的百分比)
(1) 一般病房平均住院人日 (2) 加護病房平均住院人日 (3) 病患開刀的時間(分) (4) 藥品費用 (5) Ｘ光檢查的點數 (6) 檢驗方面的點數 (7) 呼吸治療的點數 (8) 心血管診療的點數 (9) 處置診療方面的點數 (10) 衛材物料的點 (11) 其它方面的點數
（四）輸血記錄檔案
（五）藥務使用檔案