房地产全面预算管理表格
房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理摘要：在市场成熟的国家，全面预算管理是目前使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。
本文就大型房地产企业全面预算管理面临的问题及解决方法进行探讨。
关键词：企业管理；房地产企业；全面预算；预算管理中图分类号：f811.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01目前国内房地产企业正在市场波动、政府调控的形势下逐步走向集团化和精约化，以“预算驱动型”管理模式配置资源已经成为共识。
以我所调研的几家国有大中型房地产开发企业为例，通常同时运作的地产项目或产业相关项目达到7至8个，各项目运作时间、规模、地点都不相同，对于管理机构的决策水平要求极高。
通过考察和调研，国内部分大中型房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，开发了较完备的全面预算模块并借此机会完善了各项全面预算体系和制度。
但是，在市场不够成熟，全面预算运作尚在磨合的过程中，房地产开发企业在编制、执行等实际工作中也产生了相当多的问题，严重阻碍了全面预算工作的开展，消弱了全面预算管理工作的作用。
一、对全面预算的作用理解不足实际工作中，有些人尤其是各项目经理认为预算是争夺资源的工具；有的由于预算管理与实际执行有差异就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。
这些都是对全面预算管理的曲解。
全面预算管理作为一种全员、全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。
实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。
因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。
二、计划不如变化快对于房地产开发企业而言，市场变化和政策调整非常频繁，这是房地产开发企业尤其是集团性质的房地产企业都面临的风险。
房地产销售表格大全
房地产销售表格大全以下是一个房地产销售表格大全，涵盖了不同方面的内容和信息：1. 房地产基本信息表格- 地产名称- 地址- 建筑类型- 房屋面积- 户型- 售价- 联系人姓名- 联系方式2. 房地产特点表格- 区域优势- 周边配套设施- 交通便利度- 设施设备特点- 社区环境特点- 其他特点说明3. 房地产销售进度跟踪表格- 销售日期- 销售工具使用情况- 咨询客户数量- 实际成交数量- 订单交付日期- 客户满意度评分- 其他销售进度相关信息4. 房地产价格比较表格- 不同房地产单位面积价格对比 - 不同楼盘价格对比- 不同房型价格对比- 不同地段价格对比- 不同楼层价格对比- 不同付款方式价格对比5. 客户信息收集表格- 客户姓名- 联系方式- 家庭成员数量- 成员年龄分布- 家庭收入状况- 购房需求与预算- 购房时间计划- 其他相关需求和信息6. 房地产租赁信息表格- 出租单位- 地址- 户型- 面积- 租金- 押金- 出租期限- 联系人姓名- 联系方式7. 房地产开发商信息表格- 公司名称- 注册资本- 成立日期- 所属地区- 公司规模- 主要开发项目- 公司联系方式8. 房地产营销活动统计表格- 活动名称- 活动日期- 参与人数- 成交数量- 营销费用- 营销效果评估这些表格可用于房地产销售团队内部使用，帮助记录、分析和追踪销售活动和客户信息。
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首先，房地产基本信息表格是销售过程中最基础的工具之一。
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万科房地产企业经营计划与全面预算管理资料
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管理”，倡导“财务‘细节化’管理、税收‘统筹化’缴纳”。常年参与财务人员注册
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全面预算管理体系的基本框架 全面预算管理的组织保障体系与职责 全面预算目标的确定与分解 全面预算编制的启动、时间节点的要求 全面预算编制的四种方法： 零基预算法、增量预算法、固定预算法、弹性预算法 课程实操—— 房地产项目工程预算、采购预算、人力资源预算、资金预算、财务预算等的编制 房地产企业预算的审核、审批流程 案例：北京金隅房地产预算责任承包书的签定
三、房地产企业全面预算的执行与控制 全面预算执行的责任中心、主体和授权内容 土地取得阶段的预算控制 前期报建阶段预算控制 施工建设阶段预算控制 项目楼盘销售阶段预算控制 项目竣工决算阶段预算控制 项目预算税收风险控制 房地产预算的调整审批流程 房地产全面预算的预警系统 房地产全面预算的分析、评价和考核体系 预算差异性分析的基本方法和内容 案例：万科预算指标分析模版 企业预算与绩效考核为何流于形式 预算绩效考核的基本要求 预算业绩与绩效充分挂钩达促使员工达成业绩 预算激励的方法
【培训目的】
本课程以互动和案例教学的方式，让学员理解企业经营计划和预算管理的重要性，掌握经营 计划编制和实施的方法，以及预算编制、执行、控制、跟踪和评价的手段和工具，帮助房地 产开发经营企业建立完善的企业计划和全面预算管理体系
【培训时间】 共2天。
【培训对象】 房地产企业高层领导、职能部门经理、项目经理、财务总监、财务经理、财务 主管、财务骨干。
某房地产开发公司全面预算管理表格最初模板
编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
类别 开发计划预算 现金流量预算 筹资活动预算
营业活动预算
投资活动预算 预计财务报表
名称
开发计划预算 现金流预算 筹资预算
应付账款预算 财务费用预算
资本化利息预算 销售收入预算 销售回款预算 开发成本预算汇总 土地成本预算 前期费用预算 基础设施费用预算 公共配套预算 建筑安装费用预算 开发间接费用预算 应交税费预算 销售费用预算 管理费用预算汇总 薪资预算
薪资标准 薪资等级体系 五金预算 四项经费预算 通讯费标准 其他资金预算 固定资产投资预算 对外投资预算 预计现金流量表 预计损益表 预计资产负债表
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房地产企业全面预算管理
浅谈房地产企业全面预算管理摘要；本文结合笔者在工作中的经验，对房地产企业全面预算管理关键词：全面预算管理特点问题实施全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。
近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。
一、房地产企业的特点1、以项目部或项目公司为运作主体当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。
逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。
2、项目建设周期长，投资风险较大房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。
建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。
3、存在刚性支出与软性收入之间的矛盾传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。
即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。
但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。
4、利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。
房地产年度全面预算
房地产年度全面预算一、编制目的：以全面预算为基础拉通投资、融资、运营、营销、成本、财务等条线，打通生产经营计划和现金流之间的匹配关系，盘清家底，规划未来的生产及资金节奏，做到有目标、有计划、有方向。
二、组织流程：1、预算很难一轮就做到位，根据公司规模情况，一般需要两~三轮，采取上下相结合的方式开展，如一上、一下（先由地区公司填报，再由集团汇总后评审，根据集团整体情况提出修改意见）；二上、二下（地区公司根据第一轮的评审意见进行修改再次填报，集团汇总后再次评审，提出意见）；第三轮定稿；组织审批，最终签订年度预算责任状。
2、组织分工通常由财务条线牵头，各条线配合，运营排布生产计划（开工、供货、交付等重要节点），营销排布签回计划及营销费，成本排布工程款支付计划，投资排布土地成本支付，人力行政排布管理费，财务排布融资计划、税金支付计划，最终生成现金流量表、利润表（结算利润表、管理利润表等）。
三、存量资源盘点（在手项目）同时排布存量和增量项目预算，增量项目是虚拟项目，很难排布准确，八字没一撇，变来变去，各条线也跟着改来改去，耗时费力。
1、存量项目排布的关键环节——供销回排布（1）需运营和营销充分交圈，密切联动，产销匹配。
快销时，生产要跟上营销需求，滞销时，要以销定产。
快销时，先排供货，开足马力充足、尽早供货，滞销时需根据营销目标倒排供货。
参考最近的项目经营会议目标。
供货要减少集中在四季度，设置四季度供货占比不得高于一定比例。
各业态可售面积、可售货值需与营销拉通一致。
（2）签约如何排布才算合理，如何评估，常见的参考或评判标准：a) 尾盘项目：通常要求一定周期内100%去化，尾货要快速出清，甚至给予一定折损，不宜恋战，制定库存专项去化方案。
b) 新拿地项目：这种新拿地还未首开或刚首开，一般可直接参考最新经营会议，因为经营会议就是各条线充分研判过，有过决策，没有特殊情况，直接参考是比较合理的。
c) 在售项目：参考历史月均流速。
房地产公司预结算管理配套表格
预结算管理配套表格目录表1、工程量计算底稿........................................... (1)表2、工程预算审批表..................... . (2)表3、工程结算审批表............................ (3)表4、工程结算通知书 (4)表5、工程结算工作交接单 (5)表6、承包单位工程结算送审承诺书 (6)表7、建设单位工程结算送审承诺书 (7)表8、建设单位工程结算资料审查意见表 (8)表9、送审项目基本情况..................... ... . (9)表10、工程建设项目预结算送审资料清单.................... .. (10)表11、结算报告报审资料签收单..................... ... .. (11)表12、工程主合同结算会审会签表 (12)表13-1、工程保修金结算申请..................... ... . (13)表13-2、工程保修金结算审批表..................... ... .. (13)表14、工程结算定案表..................... ... .......... (14)表15、工程竣工结算审计建设单位提供资料明细表........... (15)表16、建设单位供料情况明细表................... .. (16)表17、建设单位预付（垫付）款项明细表 (17)表18-1、单位工程质量评定表................... ... .. . (18)表18-2、工程部位质量评定表 (19)表19、隐蔽工程验收记录 (20)工程量计算底稿工程预算审批表表3工程结算审批表表4工程结算通知书致：（施工单位名称）现工程已经竣工，具备了结算条件，请贵公司准备完整的结算资料，按《合同》规定的计价条款、本着实事求是的原则，于年月日之前报送结算资料，报送的结算内容不得弄虚作假、高估冒算。
房地产项目开发全面预算管理(图文并茂)
二者之区别：一个着眼于项目的开发目标与生命期；另一个着眼于企业的战略目标与经营周期；项目是局部、企业是全局；二者之联系：企业的全面预算以项目开发预算为基础，项目的计划、目标与资源运用服从于企业全面预算。
4、厘清几个概念。 5、房地产项目开发企业的全面预算管理。 包含两个层级的预算：项目开发预算、企业年度预算，两者互为前提、互动调整。
1）全面性不够：局限于财务预测与核算而无法 准确。2）系统性不强：不能统筹所有经营活动，影响。3）做法各异：行业管理粗放，无规范与标准。 3、房地产企业生产及经营特征。 1）关键特征：产品的生产和销售融于项目开发过程;企业的经营目标是通过各项目的开发实现的；因此在项目开发的业务和管理活动中必须结合经营目标。 基于项目的全面预算管理”是房地产企业的全面预算管理模式；基于项目的全面预算管理之具体要求。目标对接清晰、计划综合协调、合理配置资源、团队责任落实
1）项目开发预算的内容 综合开发计划：产品、时间进度、成本费用、销售
盈利能力：动态及静态指标
资金预算：先进流入与流出
2）项目开发预算内在项目前期的确定过程 ①投资方向确立：准备看地前②项目立项评审：选择地块时③项目策划评审：获取项目土地后，准备开发前④涉及方案评定
3）项目开发预算与企业年度预算关联 依据企业的战略及经营目标基准制定项目开发预算；自项目立项前至项目获取后的各时期，事中存在项目开发预算的各项计划与目标是企业年度预算编制与执行的基础；受资源、市场、政策及执行等的影响，可能在年度预算中做出调整。
1、全面预算管理的发展 20世纪80年代后，企业全面预算管理趋于成熟, 在国外成为现代企业的一种重要管理方法。 20世纪90年代全面预算管理进入国内，并出现以 成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预 算管理模式、以销售收入为导向的预算管理模式、 以现金流量为导向的预算管理模式… 21世纪，随着中国房地产业发展，众多房地产企 业逐步引入全面预算管理，以增强企业的竞争力， 规范内部管理：从粗放式到精细化、从单一产品、 单项目开发到多种产品、异地开发的集团型转变… 2、房地产企业的全面预算管理 管理特点：1）开发周期长、产品单件性和地域性强。2）资金需求与资源整合量大。3）业务链条长、专业协作要求高。4）生产经营的连续性、稳定性差。 管理现状：
房地产企业全面预算管理
浅析房地产企业的全面预算管理【摘要】随着国家对房地产行业调控政策不断加大，以及房地产行业市场化程度不断增强，房地产行业高速发展形势下粗放型管理所掩盖的内部管理问题逐渐暴露出来。
如何有效整合房地产企业的各种资源，提高资源的利用效率，是目前房地产地产公司特别关注的问题。
本文试着从全面预算管理的相关概念，实施过程存在的问题以及相关解决措施着手，希望给房地产企业进一步优化资源配置，提升企业核心竞争力提供一些建议。
【关键词】全面预算管理；问题及对策；房地产企业一、房地产企业全面预算管理概述全面预算管理是企业为实现战略规划和经营目标，对预算期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式，对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算管理是一种管理工具，更是一套系统有效的管理方法，它的实施对我国房地产企业具有以下向几个方面的重要意义。
（一）有助于贯彻和执行房地产企业的战略目标。
全面预算是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，它通过细化企业战略规划和年度经营计划，将房地产企业的战略规划与年度预算指标联系起来，满足了战略管理的需要，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。
（二）有助于加强房地产企业内部控制。
全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，涵盖房地产企业经营活动全部活动，并能通过控制、分析、反馈、评价和考核等相关措施，实时掌握房地产企业的全部生产经营管理情况，有助于加强企业的内部控制。
（三）有助于提高房地产企业风险管理的能力。
房地产企业在开发经营项目中存在一定的不确定性，如何把控这些风险是房地产企业需要重点关注的问题，诸如如何把控土地的征用、房屋的建设、基础设施以及其他设施的建设等风险。
企业通过全面预算管理设定风险与经典，可以提升企业的风险管理能力。
二、房地产企业实施全面预算管理的应用（一）房地产公司预算的建立和编制房地产企业的预算内容包括经营预算（项目整体预算）和财务预算。
全面预算管理表格填制说明及手册
xxx全面预算管理表格填制说明及手册目录A-1 销售收入及回款预算表本表是按产品商品分类的销售预算,由销售部门编制;OTC营销部,流通事业部,处方药营销部由其下属营销部门填写,总部汇总,植物药业公司暂由总部填写,最后汇总到财务部财务管理中心,由于该表是编制预算的起点,在编制月度预算时,以上各部须在20日前先上交草表;编制部门：指该表的填制部门,如XX分公司、XX执行部等;预算期限：指该表所涵盖的时间,如为年度预算表,则注明起止时间,集团规定是当年12月28日至次年12月27日,如为月度预算表,填明月份即可,集团规定是当月28日至次月27日;1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品商品的装箱规格,如药品的含量、容量、数量,小包装的数量等;2、计量单位：指产品商品的数量单位;为统一计量,一律作“箱”或“件”;3、预计销售量：预测下一预算期限该产品商品的销售总数量;4、单价：指一箱产品商品的预计销售价格,若价格有波动,则取预测的平均价格;5、预计收入：指产品商品该预算期限的销售金额,即预计销售量×单价;6、本月铺货金额：指产品商品用于经销商处铺货金额;7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回;9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额13、本月合计：本月回款金额合计;等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和;14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额;等于预计收入+预计上月应收余额-本月回款金额合计A-2-1分公司销售费用预算明细表A-2 总部和分公司销售费用预算汇总表本两表用于预计销售部门和销售总部在预算期限内的费用开支情况,A-2-1表由分支机构编制,上报总部,A-2由总部将下属A-2-1表汇总并加报总部费用,最后上交财务部;采用“权责发生制”原则计算费用支出,但在计算现金流量时,除折旧费用和递延资产摊销外,其余所有费用均视同在预算期限用现金支付;编制部门：指该表的填制部门,如XX分公司等,上海医药公司,香港汇仁堂亦使用此表;预算期限：指该表所涵盖的时间,如为年度预算表,则注明年份,预算期限是当年12月28日至次年12月27日,如为月度预算表,填明月份即可,预算期限是当月28日至次月27日;预算依据：指该项费用的计算依据,变动费用一般根据销售收入的百分比计算,固定费用一般根据上期和历史数据推测;支付时间：指该项费用的预计支付时间,亦可分期支付;经常性项目:1、租赁费：指房屋租金含仓租、物业管理费;2、广告费：分下列栏目详细列出,由总部管理的费用由总部填写,不再向下分摊;➢媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用;➢宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告以及印有“汇仁”标记小礼品等,包括制作费用和发布广告的费用;➢促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用;➢其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用,如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用;3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等;4、挂靠管理费: 某些分公司向挂靠单位上缴的管理费5、员工保险支出: 职工意外伤害保险费和基本养老保险费由人力资源部填报;6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用二、非经常性项目1、教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;2、行政扣罚损失：指政府行政执法机关对营销机构的罚款、扣货损失3、低值易耗品：指购买的各种不够固定资产标准但列入台账管理的物品和物料消耗如办公家具等4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入,年、节福利费用和医药费;5、电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等,包括执行部包干的运杂费;9、增值税及附加：指因产品进销差价而应计提的增值税和城建教育附加,包括实际发生的补交税款和罚税款;10、其他税金：指企业所得税、印花税、房地产税、车船牌照税等等税金,包括补税、罚税款;11、财务费用：指结算手续费;12、其他费用：指以上各个项目所没有包含的其他费用,如：会务费、诉讼费、产品检验费、包装费、咨询费、审计费、修理费、财产保险费、坏帐损失、偷盗损失等;由于本项目内容较庞杂,要在预算表空白处,注明主要费用项目和金额;资本性支出在资本性支出预算表中填报;B-1-1生产量预算表本表以A-1为基础,根据销售量的变化和计划库存量要求,预计各个产品的实际生产量,由制造事业部编制并下发车间作为生产预算依据;1、产品名称及规格：产品的名称和装箱规格;2、计量单位：指产品商品的数量单位;为统一计量,一律作“箱”或“件”;3、预计销售量：指预算期限内某产品的销量,根据“A-1”中的预计销售量填列;4、本期末计划库存量：指本预算期限末的安全库存量不积压也不脱销的库存数量,或者公司指定的库存数量;年度预算时指12月27日计划库存量,月度预算指下月27日计划库存量;5、上期末库存量：指预计上一预算期限末的库存数量;6、预计生产量：指预算期限内需要生产的数量;B-1直接成本预算表本表用于计算产品的直接成本,包括直接材料和直接人工,根据制造事业部下达各车间的直接材料消耗定额B-1-2和直接人工定额B-1-3编制;得出预算直接成本; B-1-2每件产品直接材料消耗定额本表用于计算产品直接材料的消耗定额,由制造事业部在年度预算时编制;平时若发生正式修改定额要即时编报;每个产品每个规格编制一份定额表;1、材料名称：指该产成品所要消耗的所有直接原料、辅料、包装材料的名称,物料要一个品种填列一行;2、计量单位：指原材料的常用数量单位;3、理论消耗量：指每百件产品在不考虑损耗的情况下,根据配方、包装要求所要消耗的物料数量;4、损耗率：指该原辅料生产过程中的损耗,一般以%表示,可以取同行水平或上年平均损耗率并经过公司核定;5、实际消耗量：指每百件产品在实际生产过程要消耗的物料数量;6、材料单价：指预计预算期限内物料的含税单价,也可以取上年度实际平均单价,由供应部提供;7、每件产品消耗定额：指每件产品所要消耗该物料的金额;B-1-3每百件产品直接人工定额本表用于计算产品在基本生产车间的人工消耗定额,由制造事业部在年度预算时编制;平时若发生正式修改定额,要即时编报;每个产品、每个规格编制一份定额表;1、工序岗位名称：指生产该产品所要经历的全部岗位的名称,每道岗位填列一行,按前后岗位顺序排列;2、定员人数：指该道工序核定的生产工人人数;3、工价：指该道工序每个工人每件产品的工资含量;由制造事业部核定和提供;4、每件产品人工定额：生产每件产品的工资定额B-2制造费用预算表本表用于预计预算期限内的制造费用,由各车间编制,制造事业部汇总审核;采用“权责发生制”原则计算费用支出;车间管理人员工资在本表填报;1、燃料及动力预算由表C-1-3-1提供,暂时由财务部直接分配到车间,本表汇总,待计量设备完善后改由车间根据生产量填报;燃料及动力费用包括辅助生产车间的费用,该费用可以选用较为科学的标准,在辅助生产车间的产品中分摊,或暂由财务部分摊;2、劳动保护费：指车间工人使用的生产过程中消耗的劳保用品和与劳保用品相关的如劳保用品洗涤等费用,采用定额管理,与生产量相关,定额由制造事业部核定;3、非记件人员工资：指生产车间和辅助车间主任、班组长、质检员、保全工等非记件员工的工资、奖金、津贴等;4、非记件人员福利费：根据非记件人员工资的14%记提5、折旧费：指按规定计提的固定资产折旧费,由财务部根据车间占用的固定资产直接分配6、修理费：指房屋建筑物、机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的人工等费用;7、办公费按细则解释如下：电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;低值易耗品：指各种不够固定资产标准但列入台账管理的办公用品,家具等;邮递费：指信件物品邮寄费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;文具纸张杂费：指文具、墨水、帐本等费用;8、机物料消耗：指房屋建筑物、机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的材料和零配件费用,也包括车间用工量具、用具、容具等备品备件;根据购买渠道的不同,由采购供应部购买的和由设备部购买的要分开填写;9、其他按细则解释如下：租赁费: 指车间租用生产或辅助生产用设备所发生的费用差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出：指员工的各种保险费用其他上面费用项目所没有包含的费用,如财产保险、设计制图、试验检验、会务费、咨询费、各种损失等;请在预算表余下空白处,注明主要费用项目和金额;非付现费用：指非本部门或现在不需要付现的费用,如折旧费,采购费等B-2-1燃料及动力需求预算表燃料及动力：指煤、油、水含纯净水、污水处理、电等消耗;根据现有实际,暂由辅助生产车间设备动力部统一填报,待生产部门与非生产部门分开装表后,生产部门由各车间填报,非生产部门由行政部填报;在实行三级核算后,油、水、电、汽将按核算的最小单位装表计量,由具体使用部门根据生产计划填报;B-3 产品成本预算表根据B-1,B-2表预算,由各车间编制本车间产品的生产成本,本表用于预计下一预算期限产品的制造成本,并据此考核分析该期限末产品实际成本和预算成本差异; 直接材料,直接人工：根据B-1表填列制造费用：根据B-2表填列,并根据财务部确定的办法分摊制造成本：指产品的直接材料、直接人工、制造费用相加之和;除以生产量,即得出每件产品的制造成本;B-1-4原材料及辅助材料需求预算表根据B-1-1,B-1-2表预算,由制造事业部各车间编制,制造事业部汇总;本表用于预计预算期限内所需要的可以直接认定到产品的原材料;包括原材料、包装材料和辅料;品名及规格：指原材料的名称以及装箱规格计量单位：指原材料的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以生产定额为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;根据材料不同,请将原材料和辅助材料分开填制并说明;C-1-3-1备品备件及其它物料需求预算表根据B-1-1表预算,由制造事业部下属车间编制,制造事业部汇总;办公设备修理用的备品备件由行政事业部填报此表;备品备件指不能直接认定到产品的机械用消耗性材料,机械配件,修理材料及工量具等;机修车间修理工来车间修理时需要的备品备件在本表列支;品名及规格：指物料的名称以及装箱规格计量单位：指物料的计价单位;预计单价：指预算期限内该物料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以生产定额为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;劳保用品也用此表填制,并与备品备件分开说明C-1 采购资金预算表本表用于预计预算期限内原辅料、包装材料、备损件及其它材料、低值易耗品的采购金额;以C-1-1, C-1-2, C-1-3,D-2为基础汇总计算而成;C-1-1 原辅材料采购预算表C-1-2 包装材料采购预算表C-1-3 备品备件及其它材料采购预算表C-2 燃料及动力采购资金预算表本表没有包括基建材料的采购金额,它们的采购金额在资本性支出的预算中反映; 本表用于预计下一预算期限原料、辅料、包装材料、备品备件及其它材料的采购数量,其中C-1-1、C-1-2、C-1-3以制造事业部上报的物料需求预算表为基础,根据计划库存量的变化,预计各项物料的采购量和采购金额;由供应部门编制;物品名称及规格：指采购的物料的名称和规格型号;单价：预算期限所采购物料的预计价格或预计平均价格;计量单位：指物料的计量单位,以常用单位为准;需求量：指各种物料在该预算期限内所需消耗的数量;期末计划库存量：指该类物料预算期限27日的安全库存量,或者公司指定的库存数量;上期末库存量：指预计当期12月27日的库存数量;预计采购量：指该类物料下预算期限需要采购的数量;预计采购量=生产需用量+期末计划库存量-上期末库存量;当上年末库存量大于生产需用量加年末计划库存量之和时,则不需安排采购;预计采购金额：预计采购量×预计平均单价=预计采购金额预计支付前欠货款：上期应付货款中需要在本期支付的金额预计支付本期货款：本期应付货款中需要在本期支付的金额合计：预计本期需要支付采购资金的现金总额上、中、下旬：本期需要支付采购资金的现金总额在上、中、下旬各应该支付的金额;采购部门需要建立应付帐款登记表,根据供应商的付款条件,预计到期应该支付的资金;D-1部门管理费用预算表本表用于预计下一预算期限的管理费用,由各职能管理部门编制;各营销部、制造事业部各下属车间不使用本表;采用“权责发生制原则”预计费用支出;工资及福利支出：指各级员工的固定收入和浮动收入,年、节福利费用和医药费;总部所在地的各部门的年节福利支出由各部门负责预算,记入本部门费用;办公用品费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等;各部门的复印及打字的纸张费用由本部门预算,记入本部门费用;邮递费：由本部门预算,记入本部门费用;电话费：指手机、电话的通讯费用,包括各部部长包干的通讯费用;低值易耗品：指购买的各种不够固定资产标准的但需要建立台帐管理的办公用具及物品;差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;部长私家车的费用补贴,在差旅交通费项目填列;公司车辆费用：指公司小车发生的汽油费、路桥费、修理费、养路费等等费用;租赁费：指房屋租金含仓租、物业管理费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出: 职工意外伤害保险费和基本养老保险费由人力资源部填报;固定资产折旧：固定资产的折旧费用,由财务部摊入;水电费：指管理部门耗用的水和电的费用;在不能装表计量的情况下水费电费由制造事业部负责填报；若能区分生产用水、电和非生产用水、电两大块时,则各管理部门的水、电由行政部负责填报.财务费用：由财务部填报装卸搬运费：指各部门用于搬运或装卸公司物品时发生的费用各管理部门制造事业部和外地机构除外的财产保险和公共固定资产的修理费由行政部预算,列入修理费;所需要的备品备件填制备品备件及其他物料消耗表,列入机物料消耗;清洁工的劳保用品列入劳动保护费;质量部所消耗的试剂、实验用品、劳保用品不再列入低值易耗品,列入机物料消耗和劳动保护费,填制备品备件及其他物料消耗表;资产摊销费、折旧费制造事业部的折旧除外、各项税金基建部门直接交纳的税金除外由财务部预算；各部门需要的员工的招聘费用由人力资源部预算;其他管理费用：指以上没有包含的费用,如财产保险费、咨询费、审计费、诉讼费、绿化费、证照年检费、商标注册费、产品检验费、企业形象宣传费用、房产税、土地使用税、印花税、捐赠支出、营业外支出等等;由于本项目内容庞杂,要在预算表空白处,注明主要费用项目和金额;本期付现费用：本栏反映预算期限内除低值易耗品、办公用品采购费用外该两项费用由采购部列入采购费用,需要支付现金的项目;D-2低值易耗品及办公用品汇总采购表本表用于行政部汇总各职能部门的低值易耗品需求并向供应部提出采购需求;品名及规格：指所需物品的名称以及装箱规格计量单位：指所需物品的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;需求量：根据D-2-1,汇总各职能部门含本部门的需求量;期末计划库存量：指该类物料预算期限27日的安全库存量,或者公司指定的库存数量;上期末库存量：指预计当期12月27日的库存数量;预计采购量：指该类物料下预算期限需要采购的数量;预计采购量=生产需用量+期末计划库存量-上期末库存量;当上年末库存量大于生产需用量加年末计划库存量之和时,则不需安排采购;预计采购金额：预计采购量×预计平均单价=预计采购金额D-2-1低值易耗品及办公用品需求表本表用于各部门提出低值易耗品和办公用品的需求,交行政部或其上级部门汇总; 低值易耗品指价值不够固定资产,属于一次性摊销,但需要建立台帐管理的办公用品办公用品指价值不够固定资产,属于一次性摊销的办公用消耗品品名及规格：指原材料的名称以及装箱规格计量单位：指原材料的计价单位;预计单价：指预算期限内该原材料预计或平均购买价格;预算依据：指计算需求数量的计算凭据,一般以历史数据为准;预计金额：指需求数量与预计单价的乘积;D-1-1仓储费用预算表本表用于供应部预算其下属仓库所需要的所有费用,由各仓库编制,采购供应部汇总;但不含供应部本部费用,本部费用由部门管理费用表D-1填报;采用“权责发生制原则”预计费用支出;燃料及动力预算由表C-1-3-1提供,暂时由财务部直接分配到仓库,本表汇总,待计量设备完善后改由车间根据生产量填报;燃料及动力费用包括辅助生产车间的费用,该费用可以选用较为科学的标准,在辅助生产车间的产品中分摊,或暂由财务部分摊;劳动保护费：指仓库工人使用的劳保用品和与劳保用品相关的如劳保用品洗涤等费用,采用定额管理,由采购事业部核定;仓库人员工资：指仓库主任、保管员等员工的工资、奖金、津贴等;仓库人员福利费：根据非记件人员工资的14%记提折旧费：指按规定计提的固定资产折旧费,由财务部根据仓库占用的固定资产直接分配修理费：指仓库建筑物、仓库使用的机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的人工等费用;办公费按细则解释如下：电话费：指手机、电话的通讯费用,包括包干的通讯费用;低值易耗品：指各种不够固定资产标准但列入台账管理的工量具、用具、容具等;邮递费：指信件物品邮寄费;交际应酬费：指开展企业公关活动的费用,包括业务招待和赠送礼品等;文具纸张杂费：指文具、墨水、帐本等费用;机物料消耗：指仓库建筑物、仓库使用的机器设备等固定资产以及不够固定资产标准的用具物品进行修理时的材料和零配件费用,以及仓库使用的备品备件;装卸搬运费：指仓库物品搬运和装卸所发生的费用其他按细则解释如下：租赁费: 指车间租用生产或辅助生产用设备所发生的费用差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费,包括包干的车船费等;教育培训费：指非公司统一安排的培训班或将员工送外委培以及员工参加专业讲座学习等活动而发生的支出,也包括订购报刊、杂志、技术图书资料等费用;如属公司举办培训班或统一安排培训所发生的支出,由人力资源部负责单独填报并列入公司教育培训费预算,不再向下分摊;员工保险支出：指员工的各种保险费用其他上面费用项目所没有包含的费用,如财产保险、设计制图、试验检验、会务费、咨询费、各种损失等;请在预算表余下空白处,注明主要费用项目和金额;非付现费用：指非本部门或现在不需要付现的费用,如折旧费,采购费等D-1-2运输费用预算表本表用于供应部预计预算期限所需要的运输费用及运输管理人员的费用;运费：指付出的运输费工资：本公司押运人员的工资。
房地产公司全面预算与成本控制(pdf 115页)
60 70 60 60 60 80 16 65 80 12
－12 － 6 4 6
预算管理常见问题及解决思路
预算审批：主要问题及控制措施
预算编制 预算审批 分解落实 预算执行 预算分析 预算调整 预算考核
• 预算未经适当审批或超越授权审批，导致预算 权威性不够、执行不力，或可能因为重大差错、 舞弊而导致损失 • 公司股东大会、董事会、预算管理委员会等恰 当授权并切实履行预算审批职能，公司上级对下 级逐级履行预算审核和审批职能
3400 3200 3000 2800 2819 2600 2400 2200 2000 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年1-4月 2304 2300 3198 3317 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2013年 4月 2012年一季度 2012年二季度 2012年三季度 2012年四季度 2013年一季度 81% 78% 80% 79% 69% 75% 2% 17%
全国重点城市经营性用地溢价率分布情况
5% 17% 5% 15% 6% 15% 20% 11% 8% 16%
5%以下
5-50%
50%以上
引言
案例资料：另一些声音
最近一个多月的时间里，李嘉诚旗下的长江 实业以及和记黄埔相继宣告或将抛售百佳超 市、上海陆家嘴东方汇经中心OFC写字楼和 广州西城都荟广场和停车场，涉及金额约为 410亿港元。王石在微博表示，“精明的李 嘉诚先生在卖北京（注：应为广州）、上海 的物业，这是一个信号，小心了！” 谢国忠表示，中国房地产市场的拐点去年就已经过了，北 京是最后一个地方。数字都是假的，北京也已经是有价无 市了，房地产泡沫已经到头了，玩不下去了。首先是销售 量的崩盘，大量二三线城市现在已经崩盘了，大量没人买 的房子。至于价格上的崩盘要看资金链的情况，如果是民 间资本介入很多的话，就会崩盘，比如温州，资金主要是 银行提供的话，就会好点。
房地产项目全面预算表格
11 营业费用预算表
12 财务费用预算表
13 税金预算表
各部门共同填写
销售公司填写
负责工程、预决算及采购填写
成本预结算填写
注：填表时，如 有增添行列，请
财务部填写
房地产开发项目工程计划及资金预算表目录
序号
名称
1
工作计划表
2
规费、设计费、事业性收费明细及缴费计划表
3
工程进度横道图
4
项目营销工作节点计划及资金需求计划表
5
项目整体销售计划表（体现销售佣金、月度费用、税金）
6
甲供材料、分包工程招标采购专项计划及资金需求计划表
7
甲供材料、分包工程量明细表
8
工程预算及进度款拨付计划表
房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析
房地产开发企业的全面预算管理面临的难点与对策分析1. 房地产开发企业全面预算管理概述随着房地产行业的不断发展，市场竞争日益激烈，房地产开发企业面临着巨大的经营压力。
为了提高企业的盈利能力和抗风险能力，全面预算管理逐渐成为房地产开发企业不可或缺的管理工具。
全面预算管理是对企业未来一定时期内的收入、成本、支出和资金等进行预测、编制、协调和控制的过程，旨在帮助企业实现战略目标。
全面性：预算管理涵盖了企业的各个方面，包括项目开发、销售、成本、资金等，确保企业各项活动都能得到有效监控。
长期性：企业全面预算管理的周期通常较长，一般为一年，但也需要对未来几年的战略规划进行预判和布局。
战略性：全面预算管理与企业战略紧密相连，是企业实现长期发展目标的重要手段。
协同性：各部门之间需要加强协同合作，确保预算的准确性和可执行性。
信息不对称：由于各部门之间存在信息不对称现象，导致预算编制的准确性受到影响。
变化快速：房地产市场受政策、经济等多种因素影响，给预算制定带来较大困难。
部门协调难：各部门之间的目标和利益可能存在冲突，协调一致的执行预算较为困难。
人才匮乏：房地产开发企业对预算管理人员的专业素质要求较高，但目前市场上符合要求的人才相对匮乏。
建立有效的沟通机制：加强部门间的信息传递和沟通，确保预算编制的准确性。
灵活调整预算：根据市场变化及时调整预算，确保预算的时效性和可操作性。
培养专业人才：重视预算管理人员的培养和引进，提升企业的预算管理水平。
1.1 预算管理的重要性确保企业战略目标的实现。
通过预算管理，企业可以将战略目标分解为具体的短期和长期目标，并制定相应的计划和措施，从而确保企业在市场竞争中始终保持领先地位。
提高经营效益。
预算管理可以帮助企业合理分配资源，优化业务流程，提高生产效率，从而提高企业的经营效益。
控制风险。
预算管理可以帮助企业识别潜在的风险因素，制定相应的应对策略，降低风险对企业的影响，保障企业的稳定发展。
房地产企业全面预算管理探析
房地产企业全面预算管理探析摘要：预算管理是企业战略管理的重要内容。
由于房地产业的特殊性，即使是在已实行全面预算管理的房地产企业，预算管理也存在着相对松散、薄弱的现状，在预算的编制、指标的确定、实施与考评中也存在着一些问题，导致预算管理尚未发挥出其应有的作用。
本文分析了房地产企业实施全面预算管理存在的现状，结合房地产业预算的基本内容提出了改进的基本思路，以提高企业管理水平，促进房地产业的稳定健康发展。
关键词：房地产；企业；预算；管理中图分类号：f812.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2011）09-0063-02全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业目标而制定规划的量化说明，是为了落实企业战略而采取的措施。
全面预算管理则是对这些措施加以系统的计划、组织、协调和控制的过程，具体实施包括预算管理系统的组织结构、目标规划与指标体系、全面预算的编制、监控与反馈、绩效考评五个环节。
随着房地产行业近年来的高速发展，吸引了众多的参与者，行业竞争不断加剧的同时，房产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，房地产企业预算管理的必要性与紧迫性日渐突出。
一、房地产企业的特点及全面预算管理的必要性1.房地产企业是资金密集型的企业，资金投入大，开发周期长，项目的目标控制难度较大。
企业预算应综合考虑资金流动与经济效益的实现，可以通过预算来把长期性的项目控制在企业发展战略之内。
2.房地产企业受国家政策调控影响极大。
因此，必须通过预算管理来合理预计风险，对未来的销售与资金情况进行一种有条件的预见，从而在销售与成本方面进行事前安排，尽量把风险的不利影响降低到最小。
3.利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异。
一般房地产企业都采取预售方式，根据收入确认的条件，预售房屋的现金收入不能在流入当期确认收入，而在开发产品竣工验收并办理交房手续后，方可确认销售收入。
同时，由于会计核算期间与项目开发周期不一致，使得利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定出现盈余，甚至有可能出现严重短缺。
房地产企业全面预算管理模式浅析
控 制 为核 心 ，现 金 流量 管 理 为重 点 ” 的成 本 与 现金 流 相 结 合 的全 面 预算 模 式 。在 这 种模 式 下 应 以项 目成 本 为起 点 编 制预 算 ，并 对 其 进行 动 态 控制 ，项 目成 本 应作 为 主
高 ，企业 把 控 难 度 大 ；（ ３ ）开 发经 营业 务 内容 复杂 ，涵
盖 了从 征 地拆 迁 、勘 察 设 计 、工 程 施工 、销售 到售 后 服 务全 过程 ；（ ４）开 发投 资 额大 ，资 金密 集 ，负债 程度 高 。
有人认为 ，全面预算就是财务预算 ，理应由财务部门制
３ ． 预算 管 理 与业 绩 考 核 脱节 。预算 管 理 与业 绩 考 核
应 紧密 结 合 、相 辅相 成 ，考核 不 力将 不 能 保 证 预算 管 理
体 系 的全 面 有效 实 施 。 目前 房地 产 企业 存 在 的 主要 问题
包 括 ：一 是没 有 清 晰地 划 分 项 目开 发 管 理链 中各个 责 任
（ 绿地控股集 团有限公司，上海 ２ ０ ０ ０ ２ ３ ）
【 摘要 】 全面预算在房地产企业管理方式由粗放化向集约化、精细化的转变中发挥着重要作用。文章针对
房 地产 企业在 实施全 面预 算过程 中存在 的 问题 ，阐述 房地 产企业 全 面预 算管理模 式 ，并提 出实施 该模 式下 的具
（ ２）销售 受 国家政 策 和 金融 市 场 影 响波 动 大 ，经 营 风 险
２ ． 业 务 经 营预 算 与 财务 预 算 脱节 。许 多房 地 产 企业 都 是 由财 务部 门 牵头 组 织 全 面预 算 工作 ，其他 业 务 部 门
只是 协 助 配合 ，提 供 财 务部 门所 需要 的数 据 而 已 ，甚 至
房地产企业的全面预算管理
浅议房地产企业的全面预算管理陈焕林（五矿(汕头)粤东物流新城发展有限公司，广东汕头515041）[摘要]当前，房地产企业全面预算管理存在的主要问题是，企业全面预算管理缺乏战略导向性，缺乏完善的预算管理组织体系，预算编制、控制、分析与考评机制存在不足，全面预算的信息与数据管理不够科学。
完善房地产企业全面预算管理，应以企业发展战略为核心建立健全战略全面预算管理，完善全面预算管理体制，改进全面预算管理模式并调整预算周期，完善全面预算监督与考核体系，保证企业各部门预算管理及执行活动的规范有序性。
[关键词]房地产企业；全面预算管理；企业财务[中图分类号]F293.34[文献标识码]B[收稿日期]2012-11-21房地产企业全面预算管理指的是房地产企业在战略发展目标的指引下，为切实提升企业经济效益及管理效益，科学合理配置企业资源，通过实施预算编制、实施、过程控制、考核与激励约束等系列预算管理活动，从而实现对企业财务、资金、经营等各方面的统筹规划及具体安排，最终实现企业价值最大化的一种现代化科学管理办法。
近年来我国房地产行业的飞速发展吸引着越来越多的社会资源加入其中，新经济形势与市场环境下，房地产企业在开发新产品时必须全面考虑其内外部因素，突破传统建立并实施更为科学合理的全面预算管理模式，以切实提升房地产企业财务管理效率。
一、房地产企业全面预算管理存在的问题(一)企业全面预算管理缺乏战略导向性目前房地产行业在新城开发项目全面预算管理中普遍轻项目预算重会计年度预算的问题，企业制定的年度预算与其战略发展目标之间的关联往往较为薄弱，项目全面预算管理缺乏战略导向性。
新城项目预算是一个历时较长所需资金较多的长期项目，企业如果不将企业战略发展目标与项目预算分析与管理结合起来加以考虑，就很难实现有限资源的合理分配。
如果继续采用传统的单个年度预算编制模式，将很难为企业决策层提供强有力的预算与成本信息支持。
(二)缺乏完善的预算管理组织体系房地产企业的特殊性使得其往往采用出包方式来管理新城开发项目，其中，项目预算由承包单位编制后由发包企业予以确认和调整。
房地产公司内部控制-全面预算-测试底稿
BU-CA-08
BU-CO-05 预算的执行情 况得到有效的 考核及评价。
BU-CA-09
预算调整
BU-CO-06 预算调整依据 BU-R-04 充分，程序规 范
随意调整预算,可能 BU-CA-10 导致预算缺乏刚性及 严肃性,企业经营缺 乏约束
控制活动
标准控制活动
现有控制活动
重要性程 度
公司建立完整的预算体系，明确预算编制 预算政策制定
关键
案，并提交预算管理决策机构审批后下发 分公司层面的预算方案经修改、定稿后，
执行。
需经董事会审批通过，作为分公司层面的
工作任务书再正式上报。
公司预算管理工作机构和各预算执行单位 预算分解与执行
一般
建立预算执行情况分析制度，定期召开预 对于年度预算方案，除资金预算外，分公
算执行分析会议，通报预算执行情况，研 司层面对其他几类预算不会按月进行分
资金预算，对于当月出现的预算偏差，财
务部不会对预算方案进行调整，而是关注
年底整体计划的完成情况。
公司预算管理人员根据审批确定的明细预 费用支出审核
关键
算，对每一笔支出进行检查和记录，控制 工程费用支出：涉及成本项目相关的支
不符合预算目标的经济行为，
出，500万以下由总经理最终审批，500万
公司建立预算外事项审批标准，对预算外 以上需由董事长审批；由项目部相关人员
步预测，综合考虑多种影响因素，制定年 定的发展战略为基础，结合市场、国家相
度预算目标
关政策及经营状况编制下一年度的工作计
划（初稿），上报投管部。
公司明确预算编制流程、政策制度、实施 编制预算方案初稿
一般
细则，指导预算工作开展。
关于房地产企业全面预算管理方案的研究
摘 要： 全面预算管理 为数不 多的几个 能把 组织的所有关键 问题 融合 于一个体 系之 中的管理控制方法之一 ， 改善 企业未来的经营状况 ， 衡 量 企业的经 营业绩 ， 能加 强企业 内部各 部 门之 间相 互协调和 沟通 。文章 为房地 产企业 全 面预算管理做 了全 面的设计 。 关键词 ： 房地产企业 预算 管理 中图分类号 ： ２ ． Ｆ ０ ７ ７ 文献 标识 码 ： Ａ 文章编号 ：６ ４ ９ ｘ ２ ０） １ｃ一 １ ３ ０ １ ７—０ ８ （０ ９０ （） ０ ６－ １
现 阶 段 部 分 企 业 仍 采 取 传 统 的 预 算 管 现 的 回报 并 考 虑 公 司本 部 的 管 理 费 用 确定 理 方法 ， 即使 部 分 企 业 已 经 采 用 了全 面 预 的 ， 要 参 照各 单 位 的 历 史水 平 ， 要结 合 既 还 算 管 理 方 法 ， 仍 不 完 善 ， 在 许 多 的 问 中 长期 基 本 预 算 ， 保 证 公 司战 略 的 实现 。 但 存 以 题 。传 统 预 算 工 作 一 般 是 对 企业 收入 和 支 依 据 上 述 公 式 ， 保 证 公 司 战 略 目标 的实 为 出 的预 测 ， 作 一 般 只 限于 财 务 相 关部 门 ， 现 ， 司 战略 目标权 重 可 占 ６ ％ 一 ８ ％， 工 公 Ｏ ０ 具 预 算 编 制 内容 通 常 只 限于 财 务 报 表 形 式 ， 体 权重 根 据 各 预算 期 的 具 体 情 况 确定 、调 并 且 在 预 算 执 行 过 程 中 ， 乏 良好 的 预 算 整 ， 成 公 司 ＫＰ 的 整体 预 算 目标 ， 体到 缺 形 Ｉ 具 监 控 机 制 和 调 整 机 制 。 全 面 预 算 管理 是 指 各级 责 任 中 心 则需 要 预 算 目标分 解 。预 算 企 业 在 战 略 目标 的 指 导 下 ， 对未 来 的 经 营 目标 在 分解 时 ， 以 ＫＰ 为 核心 ， 应 Ｉ 同时考 虑 活 动和相应财 务结果进行全面 的预测 ， 并 各子 分 公 司 的 业务 特 点 和 各 职 能部 门 的职 通 过 对 执 行 过 程 的 监 控 ， 实 际 完 成 情 况 责 ， 据 不 同的 职 责分 配 不 同 的 预算 目标 ， 将 依 与预 算 目标 不 断 对 照 和 分 析 ， 而 及 时 指 预 算 目标 分 解 到 各 子 分 公 司 和 各 职 能 部 从 导 经 营 活 动 的 改 善 和 调 整 ， 能 通 过 激 励 门 ， 分 公 司 和 职 能 部 门 依 据 责 任单 元 内 并 子 机 制对 预 算 执 行 结 果 进 行 考 评 ， 帮 助 管 部 结 构 ， 将 预 算 目标 分 解 至 个 人 。 以 会 理 者 更 加 有 效 地 管 理企 业和 最 大 程 度 地 实 现 战 略 目标 。它 适 应 了 企业 的预 算 管 理 需 ３采取适当的房地产企业预算编 制方法 求 ， 引起 我 们 的 深 入 研 究 。 应 房地 产企 业 的 预 算 应 重 点 关 注 项 目 自 身 的预 算 ， 同 公 司 整 体 预 算 相 结 合 。 设 要 １建立房 地产企业全面预算管理组织机构 计 全 面 预算 编 制 表 格 体 系 ， 全 面 预 算 管 从 在房地产 企业建 立三级 管理结 构 ， 董 理 组 织 结 构 和 预 算 指 标 体 系 出 发 ， 立 多 建 事 会 作 为 全 面 预 算 管 理 最 高 决 策机 构 ， 其 层 次 的表 格 体 系 ， 以 满 足 不 同 层次 预 算 用 成 员一 般 不 会 变 动 ； 面 预 算 管 理 委 员 会 编 制 单 位 的需 要 。为 了 保持 预 算 的 连 续性 全 作 为 日常决 策 机 构 ， 董 事 会 授 权 下 处 理 和 完 整性 ， 动 态 中把 握 企业 的未 来 ， 管 在 在 使 全 面 预 算 管 理 的 重 大 事 务 ， 全 面 预 算 管 理 人 员对 未 来 的生 产 经营 活 动 做 出周 详 的 在 理 委 员会 层 面 ， 司总 经理 一 般 会 担 任 领 计 划 ， 预 算 与 实际 情 况 密切 地 结 合 ， 公 使 房地 导 人 ， 司 分 管 各 部 门 副 总 和 总 会 计 师 、 产 企 业 的整 个 预 算 要采 用滚 动 预 算 的 编制 公 总 工 程 师等 会 作为 委 员会 成 员参 与全 面 预 方 法 。滚 动 预 算 的 基本 原 理 是 它 的预 算 期 算 管 理 的决 策 工 作 ； 算 管 理 办 公 室 是 预 永 远 保 持 ｌ 个 月每 过 １ 月 ， 要 根 据 新 预 ２ 个 都 算 管 理 委 员 会 的 日常 办 事 机 构 ， 负责 处 理 的 情 况 进 行 调 整 ， 原 来 预 算 期 末 再 加 １ 在 全 面 预 算 管 理 的 日常 事 务 ， 全 面 预 算 管 个 月 的预 算 ， 而使 总 预 算 经 常 保持 １ 个 在 从 ２ 理 办 公 室 层 面 ， 职 能 部 门 经理 会 作 为 主 月 的 预 算 期 。但 是 在 实 际 操 作 过 程 中 ， 各 由 要 负 责 人 ， 各 部 门 预 算 岗位 人 员会 负 责 于 预 算 编 制 内容 非 常 复杂 ， 且 工 作 量 很 而 而 具 体预算工作 。 大 ， 常 会按 照季 度进 行 滚 动 预 算 编制 ， 通 房 地 产 企 业 预 算 编 制 以 季 度 为 周 期 进 行 滚 ２建立房地产企业预算 目标体系 动 ， 个季 度 末 根据 预 算 执 行 的 实 际情 况 ， 每 根据 房地 产企 业 公 司 战 略 和 年 度 经 营 对 本 年 度 以 后 各 季 度 的 预 算 进 行 重 新 编 目 ， 标 确认 关 键业 绩指 标 （ Ｐ ）以 Ｋ Ｉ Ｋ Ｉ， Ｐ 指标 制 ， 下一 个 季 度 的预 算 编 制细 分 至 月 度 ， 对 为基 础 ， 立 公 司的 二 级指 标 体 系 ， 中二 其 他 各 季 度 以 季 度 总 额 列 示 ， 算 的 季 度 建 其 预 级 指标 体 系是 根 据 ＫＰ 指 标 的分 解 同时 结 滚 动 不调 整 年 度预 算 。 Ｉ 合各 责 任 中心 的职 能建 立 。预 算 目标 的 作 用 是 为 了 体 现 企 业 价 值 ， 此 通 过 对 企 业 ４建立完善 的房地产企业预算执行监控和 因 价 值 链分 析 ， 到 关 键 的价 值 驱 动 因 素 ， 找 并 反馈 最 终 将 价 值 的 衡 量 落 实 在 对 经 济 增 加 值 再 好 的 预 算 没 有 相 应 的 执 行 ， 只 是 都 （ ＶＡ） 衡 量 上 。 企 业 价 值 链分 析 与预 算 纸 上 谈 兵 ， 地 产 企 业 要 建 立 完 善 的 企 业 Ｅ 的 房 指 标 确 定 采 用 关键 业 绩 指 标 （ Ｉ的 方法 ， 预算 执 行 监 控 和 反 馈 。 首先 ， 司 的 预 算 ＫＰ ） 公 通 过 ＫＰ 对 企 业 战 略 目标 分 解 ， 终 体 现 执 行 控 制 必 须 通 过 授 权 来 进 行 ， 权 是 指 Ｉ 最 授 为 一 系列 明确 的预 算 指 标 。 有 关 单 位 和 岗 位 在 处 理 业 务 时 ， 须 得 到 必 公 司预 算 目标 ＝公 司 发 展 战 略 期 望 投 相 应 的授 权 ， 批 准 后 才 能 进 行 。 预 算 授 经 资 回报 ×权 重 ＋公 司预 期 可 实 现 的 投 资 回 权 以 责 权 对 等 为 原 则 ， 提 高 公 司 管理 水 以 报 Ｘ权 重 平 和 保 证 各 预 算 目标 的 有 效 实 现 。 其 次 ， 公 司发 展 战 略 所 期 望 的 投 资 回报 是 指 要 建立 预 算 管 理 报 告制 度 。预 算 管 理 办 公 根据 公 司发 展 战 略 预 计 投 资扩 张 的资 金 需 室 下属 的 预 算 管 理部 门每 月上 旬 会 将各 预 求 ， 照 合 理 的 资 金 结 构 并 参 照行 业 先 进 算 执 行 单 位 上 个 月 度预 算 执 行 情 况 ， 专 按 以 水 平 确 定 的 投 资 回 报 水 平 ， 司预 期 可 实 用报 表 形 式 反 馈 给 相 关 单 位 核 对 ， 对 无 公 核 现 的 回报 水 平 是 根据 预 测 各 单 位 预 期 可 实 误 后 ， 算 管 理 办 公 室 下 属 部 门 将 预 算 执 预
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三友房地产土地征用及拆迁预算表
2012年 编制机构：
工程项目 项目 1月 金额 2月 金额 3月 金额 1季度小计 金额 4月 金额 5月 金额 6月 金额 2季度小计 金额 7月 金额 8月 金额 9月 金额 3季度小计 金额 10月 金额
金额单位:万元
11月 金额 12月 金额 全年合计 金额
合计
编制人： 提交人：
审批人：
回到（开发成本汇总预算）
土地征用及拆迁补偿费
土地征用及拆迁补偿费 政府土地征用费 土地出让金(或转让金） 土地效益金 应缴契税 土地开发费 耕地占用税 土地变更用途和超面积补交的地价 合作价款 补偿合作方地价 合作项目建房转入分给合作方房屋成本和税金 拆迁补偿费 地上、地下建筑物或附着物的拆迁 出 安置及动迁支出 农作物补偿费 危房补偿费 红线外市政设施费 红线外道路建设费 红线外供水建设费 红线外供电建设费 红线外天然气建设费 红线外通讯建设费 管线铺设费 接口补偿费 补偿净支