企业管理模式诊断报告培训课件
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(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告课件(一)
(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告课件(一)(2023)某公司企业管理与人力资源管理诊断报告背景介绍•公司简介•诊断报告的背景和目的企业管理问题组织架构•组织结构不清晰，导致工作效率低下•部门间协作不充分，影响业务发展•缺乏科学合理的岗位设置和配备，产生人员浪费决策机制•决策不够民主，导致上下级沟通困难•意见不合时，缺乏有效的解决方式•缺少长期规划和落地实施的能力绩效评估•绩效考核标准不明确，导致员工士气低落•绩效评估结果没有有效的反馈和激励机制•个人表现与公司目标没有良好的对接人力资源管理问题招聘与离职•招聘渠道单一，人才积累不足•招聘标准不够统一和科学，影响招募效率•离职率较高，员工流失成本较大培训和发展•培训投入不足，员工职业发展受阻•培训和发展计划缺乏个性化和针对性•没有建立完善的人才晋升体系认可和激励•薪酬福利待遇不足，难以留住人才•缺乏公正透明的晋升机制•员工工作成果缺乏有效的认可和激励建议措施•优化组织架构，建立高效沟通机制•建立科学合理的决策机制，注重民主•制定目标清晰、可行性强的规划，注重实施•制定人力资源管理标准和流程，建立完善的招聘体系•加大培训和发展投入，建立个性化发展计划•提高薪酬福利待遇，建立公正透明的晋升机制•建立有效的激励机制，提高员工工作积极性结论•经过对企业管理和人力资源管理诊断，发现了很多问题，但也为企业提出了很多建设性意见和建议。
•希望企业在今后的发展中，能够重视这些问题，认真实施改革，让企业更加健康、快速、可持续地发展。
具体解决方案组织架构•精简组织架构，建立横向工作团队和业务垂直小组。
•确定岗位职责和配备人员，杜绝重复工作和人员浪费。
•采用协同办公平台，提高部门间协作效率。
决策机制•建立多元化参与决策的机制，加强顶层设计和思想沟通。
•促进各部门之间协作，加强敬业精神和工作认同感，形成一个良好的企业文化氛围。
•数据分析和评估，制定定量符合实际的长期规划和经济预测。
企业管理综合诊断报告(PPT34张)
企 业 综合经济效益 分 析
运营能力
发展能力
贡献能力
获 利 能 力
运 营 能 力
资产负债率 净资产收益率
流动比率 速动比率
现金流动负债比率 总资产报酬率
存货周转率
发 展 能 力
主营业务增长率 利润总额增长率 总资产增长率
资本保值增值率
固定资产增长率 固定资产成新率
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企业在发展的每一个阶段都会 遇到管理问题
复杂
丧失活力危机
成 长 危 机
战略危机 控制危机 内部秩序危机 生存危机
组织 规模 或复 杂度
简单 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
年幼
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组织年龄或成熟度
成熟
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看 成绩与问题 从管理环节找经 验和原因 从体制、机制 和观念找根源
成熟的咨询技法能够对企业实施快速、准确的诊断
整体优化
达到整体优 化的目的
配套服务
提出改善方案 提供配套服务
全面提升企业管理平台，达到管理、 效益、竞争能力整体优化的效果
针对原因和根源提出操作性强的解决 方案，通过配套服务予以落实
• 企业的每一个职 能部门的职责都被 分解为若干管理环 节 • 诊断从分析职能 部门的管理环节的 运行状态入手，判 定其是否处于正常 的受控状态
共 24项指标
• 对每一个部门的输出效 果进行分析 •满意度分析
综 合 诊 断的主要内容
了解企业的发展战略设想 确诊企业经营的主要业绩与问题 综合诊断 de 主 要 内容
经典实用有价值企业管理培训课件企业管理诊断与分析
H-2-5 绩效管理
•战略导向
➢与战略方向 一致性 ➢突出战略重 点
•价值体现
•激励性
•完善体系
➢岗位价值与考 核指标 ➢核心价值与关 键指标
➢正激励与负激 励 ➢激励占比 ➢激励力度
➢绩效认识 ➢绩效循环 ➢绩效信息化
H-2-5 绩效管理
绩效管理与战略导向一致性：
问题：您认为考核指标设置中存在的最主要问题是？
案例：某公司薪酬调研
问题1：与您的工作付出相比较，您对目 前的收入满意吗？
非常满意 2%
问题2：与其他公司相比，您认为公 司提供的福利怎样？
高出一般水平
6%
还算满意
39%
一般水平
74%
不太满意
48%
低于一般水平
17%
不满意
11%
0%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
分析：？？
不清楚 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
不能执行：40% 能执行：60%
制度不合理
33%
领导带头违反
17%
监督不利
45%
奖惩不明
5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
H-2-4 流程制度管理
分析：从结果看，公司内部制度落实不力的情况较严重（40%），主要有以下几 方面： 1.部分制度本身不合理，使得难以执行； 2.部分领导不能严格执行，特权性影响了制度执行力； 3.制度落实监督力度以及奖惩不到位，缺乏执行审计。
问题的根源在哪？ 具体是什么问题？ 意识到有问题？
为什么要管理诊断与优化
外部：… 怎么样扩大市场份额？
企业诊断培训讲座培训课件
或產品。 2.實施並業減肥。 3.減緩企業的成長幅度。
A.控制業主權益淨值與本期 A~H款同“投資報酬率”內之說
稅後淨利比較，為業主投 明。
資之獲利比率，測定業主 D.開發新的產品別或新世場或新
自有資金的報酬率。
行業別替代原已日趨沒落的產
B.C.D.三款同“投資報酬率” 品市場秈行業。
內之說明。
E.關閉或結束企業。
企业诊断培训讲座
4
(四)激勵措施 1、促進員工團隊精神及向心力活動之辦理情形 2、團結圈活動之推行狀況與績效 3、提案制度之推行狀況與績效 4、獎勵制度實施情形 5、員工福利辦理情形
(五)勞資關係 1、勞資關係之促進情形 2、勞資糾紛之記錄與處理
(六)工業安全與衛生 1、工廠佈置與作業環境之安全衛生狀況 2、勞工安全與衛生有關活動之計畫與實施狀況 3、工業安全與衛生法令之執行情形 4、三年來工業災害與處理情形
(三)顧客滿意度之衡量 1、顧客滿意度之調查 2、顧客滿意度之評估與改善措施
企业诊断培训讲座
11
八、社會責任
(一)環境保護 1、廢污水、廢棄物、廢氣、噪音等污染之 管制與防治 2、廠區環境品質之提升
(二)社會關係 1、對一般社會公益活動之支持與參與 2、與教育、學術機構之連繫與交流
(三)消費者權益 1、消費者溝通管道之建立 2、廣告、標示之真實性與教育性 3、產品責任制度與推行狀況
(九)品質稽核 1、品質稽核政策與目標 2、品質稽核之組織與程序 3、品質稽核之運作
企业诊断培训讲座
10
七、顧客服務品質
(一)顧客服務體系 1、顧客服務體系之建立 2、合約審查 3、顧客服務之組織 4、顧客服務規劃與控制
(二)顧客需求之蒐集、分析與處理 1、顧客需求之調查與分析 2、顧客服務之作法 3、顧客服務的稽核
A.控制業主權益淨值與本期 A~H款同“投資報酬率”內之說
稅後淨利比較，為業主投 明。
資之獲利比率，測定業主 D.開發新的產品別或新世場或新
自有資金的報酬率。
行業別替代原已日趨沒落的產
B.C.D.三款同“投資報酬率” 品市場秈行業。
內之說明。
E.關閉或結束企業。
企业诊断培训讲座
4
(四)激勵措施 1、促進員工團隊精神及向心力活動之辦理情形 2、團結圈活動之推行狀況與績效 3、提案制度之推行狀況與績效 4、獎勵制度實施情形 5、員工福利辦理情形
(五)勞資關係 1、勞資關係之促進情形 2、勞資糾紛之記錄與處理
(六)工業安全與衛生 1、工廠佈置與作業環境之安全衛生狀況 2、勞工安全與衛生有關活動之計畫與實施狀況 3、工業安全與衛生法令之執行情形 4、三年來工業災害與處理情形
(三)顧客滿意度之衡量 1、顧客滿意度之調查 2、顧客滿意度之評估與改善措施
企业诊断培训讲座
11
八、社會責任
(一)環境保護 1、廢污水、廢棄物、廢氣、噪音等污染之 管制與防治 2、廠區環境品質之提升
(二)社會關係 1、對一般社會公益活動之支持與參與 2、與教育、學術機構之連繫與交流
(三)消費者權益 1、消費者溝通管道之建立 2、廣告、標示之真實性與教育性 3、產品責任制度與推行狀況
(九)品質稽核 1、品質稽核政策與目標 2、品質稽核之組織與程序 3、品質稽核之運作
企业诊断培训讲座
10
七、顧客服務品質
(一)顧客服務體系 1、顧客服務體系之建立 2、合約審查 3、顧客服務之組織 4、顧客服務規劃與控制
(二)顧客需求之蒐集、分析與處理 1、顧客需求之調查與分析 2、顧客服務之作法 3、顧客服務的稽核
演示文稿企业管理诊断管理诊断讲义课件
– 标杆比较 – 独立机构的评价 – 利益相关者的反馈；
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
• 员工、客户、竞争对手等
– 危机事件
– ……
第十六页，共104页。
v 调查研究 ™ 资料搜集
v 公开资料
v 内部资料 ™ 内部调查
v 访谈
v 问卷
™ 外部调查（专业机构、利 益相关者）
v 明确问题
™ 什么
™ 何人
™ 何处
™ 程度
™…
16
诊断第一步：发现并明确问题-以事实为基础
➢ 1.2 企业管理诊断学科的产生与发展
➢ 1.3 中国企业经营管理现状及学习该课程的意义
8
第八页，共104页。
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.1 企业管理诊断的定义 企业外部专家或企业内部参谋职能人员， 运用科学方法，深入企业经营管理现场， 调查并反映企业经营管理过程中的现实状 态和存在的问题，分析其原因和根源，提 出切实可行的改善建议或方案，以改进企 业经营管理水平，谋求企业可持续发展的 一门系统科学。
输出
OUTPUT
OLSS 模型
从输出效果看成绩与问题（Output)—望
从管理环节找经验和原因（Link）--闻 从观念、体制与机制找根源（System）--问
针对原因和根源提出改善方案（Scheme）--切
最终落实到输出效果的提高上
第二十一页，共104页。
OLSS 模型解析
综合诊断
从输出效果看成 绩与问题
企业管理诊断概述
1.1 企业管理诊断的内涵
1.1.2 企业管理诊断的内涵
➢ 管理诊断的目的
认识事实 提供判断准则或知识
Ø 管理诊断的作用
F 为企业排忧解难 F 将知识转化为生产力
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
经典实用有价值的企业管理培训课件管理诊断之管理诊断
理。 ❖ 宗庆后评价自己是个保守的人，“没有把握的事情我不做。”在做任何事情之
❖ 管理诊断是管理咨询的核心环节，但很显然， 管理诊断并不只是发生在咨询公司的工作过程 中，而是渗透在管理活动中，发生在很多时候， 比如经理人新上任、组织要推动某项变革。
管理诊断定义
❖ 企业内部或外部的专业人士（咨询顾问、经理）利用管 理的专业知识、技能和经验发现、分析企业经营管理中 的问题，并提出解决方案的过程。
管理诊断1 管理诊断的基本概念
目录
❖ 1.1 课程目标 ❖ 1.2 基本概念 ❖ 1.3 诊断流程 ❖ 1.4 练习案例
1.1 课程目标
探索期（三环理论） ① 我可做什么？机会 ② 我能做什么？能力 ③ 我想做什么？兴趣 转型期
管理学 市场营销 人力资源管理 战略管理 运营管理
实践中 的问题
课程目标
❖ 杰克·韦尔奇（前GE CEO） ❖ 任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬
性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问 题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会 影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响 企业的上线--营业收入总额。 ❖ 硬性与业务有关； ❖ 软性与人有关；
问题的三个阶段
❖ 管理咨询（Management Consulting）
从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。 ◊ 专门的咨询公司 ◊ 商学院/管理学院教授 ◊ 管理培训师（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，周 云，汪中求，张建华）
管理 咨询 流程
在日本，企业 诊断=管理咨询
管理诊断比管理咨询更具普遍意义
❖ 现状比标准要差：应该做 到而没有做到，或不应该 发生而发生了的。
❖ 现状与目标的差距：希望 做到（达到），而目前没 有做到（达到）。
❖ 管理诊断是管理咨询的核心环节，但很显然， 管理诊断并不只是发生在咨询公司的工作过程 中，而是渗透在管理活动中，发生在很多时候， 比如经理人新上任、组织要推动某项变革。
管理诊断定义
❖ 企业内部或外部的专业人士（咨询顾问、经理）利用管 理的专业知识、技能和经验发现、分析企业经营管理中 的问题，并提出解决方案的过程。
管理诊断1 管理诊断的基本概念
目录
❖ 1.1 课程目标 ❖ 1.2 基本概念 ❖ 1.3 诊断流程 ❖ 1.4 练习案例
1.1 课程目标
探索期（三环理论） ① 我可做什么？机会 ② 我能做什么？能力 ③ 我想做什么？兴趣 转型期
管理学 市场营销 人力资源管理 战略管理 运营管理
实践中 的问题
课程目标
❖ 杰克·韦尔奇（前GE CEO） ❖ 任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬
性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问 题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会 影响到企业的底线--利润线；而软性问题则会影响 企业的上线--营业收入总额。 ❖ 硬性与业务有关； ❖ 软性与人有关；
问题的三个阶段
❖ 管理咨询（Management Consulting）
从企业的外部给企业提供管理方面专业技能的服务。 ◊ 专门的咨询公司 ◊ 商学院/管理学院教授 ◊ 管理培训师（Eg.曾仕强，余世维，陈安之，周 云，汪中求，张建华）
管理 咨询 流程
在日本，企业 诊断=管理咨询
管理诊断比管理咨询更具普遍意义
❖ 现状比标准要差：应该做 到而没有做到，或不应该 发生而发生了的。
❖ 现状与目标的差距：希望 做到（达到），而目前没 有做到（达到）。
企业诊断与管理课件
企业诊断与管理
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
*
*养成不断检讨总结的习惯
失败不是成功之母，检讨总结才是成功之母。 SWOT分析方法——剖析自我 需要就是机遇 差距就是目标 薄弱就是重点
企业诊断与管理
*
成本利润分析
价值工程 是一种运用集体智慧和有组织的活 动，通过对产品进行功能成本分析，力图 用最低的总成本实现产品的必要功能，借 以提高产品价值的技术经济方法。 价值的定义：
企业诊断与管理
*
要善于分解目标
大目标是小目标实现的结果； 小目标是大目标实现的条件； 小目标实现之“和”，一定是大目标的实现。 聪明就要少干多想勤计划。
企业诊断与管理
*
什么是核心竞争力？ 从客户的角度讲，我们的产品没有替代品。 从竞争者的角度讲，我们的本事别人无法模仿。
子目标
企业诊断与管理
*
* 养成遇事强调主观的习惯
我是一切之源！ 没有不可能！ 移山铭：山不过去，我就过去 人的潜能知多少﹖
企业诊断与管理
*
强调主观长志气
六多六少讲： 多讲主观，少讲客观； 多讲目标，少讲问题； 多讲未来，少讲过去； 多讲方法，少讲理由； 多讲自己，少讲别人； 多讲创新，少讲经验
P-CF
M-’CV’
P
M-CV’
企业诊断与管理
*
量本利分析图：
产量﹙Q﹚
成本﹙C﹚
收入﹙I﹚
固定成本﹙CF﹚
Q0
成本或收入
C、I
企业诊断与管理
*
三、企业文化与管理
你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。 ——〔美〕弗兰西斯
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注塑机、五金
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
企业管理模式诊断报告
12
****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
60%
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
第二期末 09/11 宁波
中期汇报
汇报
3
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
企业管理模式诊断报告
4
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不 明显，并导致管理中的问题。
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
企业管理模式诊断报告
10
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
企业管理模式诊断报告
11
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
企业管理模式诊断报告
8
****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制， 采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
企业管理模式诊断报告
9
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
企业管理模式诊断报告
6
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
企业管理模式诊断报告
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
企业管理模式诊断报告
2
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
企业管理模式诊断报告
5
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对
利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选
择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做
品牌使**在部分地区具备一定程度企的业价管格理模影式响诊能断报力告，从而控制利润水平。
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商
7
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
13
利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
企业管理模式诊断报告
贸易 贸易
服务
一体化企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
企业管理模式诊断报告
出口额
各类产品出口额变化 大，不稳定
水泵、工具、文具 水泵出口额稳步上升
企业管理模式诊断报告
12
****在一定程度上也随之提高了利润控制能力
市场中 竞争厂 商
市场中 强势厂 商
成本 价格
= 价格
-
利润
价格受市场的制约，厂商可以通过控制成本 来保证股东的利润实现。西方企业通常的价
格模型
= 成本
60%
工具部
40%
成套部
轻纺部
20%
水泵部
0%
1998年 1999年 2000年 2001年
注：以上毛利为销售收入减销售成本和经营费用
+ 利润
企业由于某种优势拥有市场价格控制能力， 通过调整价格或控制成本两种方式来实现利 润，也可以选择超额利润或树立高进入壁垒 保持竞争优势，一般为市场垄断企业或技术 垄断企业，如八十年代国企、英特尔、微软 等，
市场中 弱势厂 商
- 利润 = 价格
成本
厂商可调节 因素
厂商受控因 素
企业在市场中处于弱势，价格受市场制约， 本身无优势，产品成本受供应商或自身成 本费用制约无法控制，利润的实现完全依 赖市场价格与产品成本的差值，自身无力 控制利润，利润一般小于行业平均利润甚 至亏损。一般为供大于求市场中无竞争优 势厂商，如家电业中科龙、华菱冰箱等国 有企业
第二期末 09/11 宁波
中期汇报
汇报
3
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
企业管理模式诊断报告
4
战略分析
****在外贸行业的竞争环境下，进行了战略调整，并取得了 一定的成效，也遇到一定的困难。
****在战略调整中，缺乏明确的战略规划，导致对战略方向 的不明确。在不明确的战略指导下，****的战略实施效果不 明显，并导致管理中的问题。
供应商
生产什么？
****
能否撮合？
国外进口商
卖什么？
用户
能买到什么？
供应商
能生产什么？
**
提供什么？
国外进口商
能不能卖？
用户
想买什么？
企业管理模式诊断报告
10
****通过做品牌实现价值增值，取得了一定的成 果，品牌产品销售额增长较快
单位：万美元
1,400.00 1,200.00 1,000.00
800.00 600.00 400.00 200.00
0.00
97年
98年
99年
2000年
BOSUNNY CNH WAL-其他 WAL-BEARING WAL-MOTOR WAL-TOOL MARQUIS
企业管理模式诊断报告
11
在此过程中，随着品牌资源的定向投入，**也由 综合外贸公司向专业化公司过渡
1995为例
2001年
产品类别 电动工具、打火机、
企业管理模式诊断报告
8
****在环境变化中基于对利润的追求和资源的控制， 采取品牌战略，在价值链上进行了纵向延伸
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
贸易 贸易
服务
研发
采购 制造 质检 物流 对外 进口贸 批发 零售 售后
贸易 易
服务
企业管理模式诊断报告
9
在价值链延伸的同时，****的服务对象实质上由 供应商与国外进口商转向终端用户
•业务运作制度 •财务内控制度 •决策制度
•任务分解到 个人
•根据任务目 标要求进行人 员配置
•控制目标完 成过程与结果
企业管理模式诊断报告
6
整个产业价值链中，众多厂商在不同增值环节创造价 值，同时获得利润，****长期以来以外贸为主
价值增值过程
研发
采购 制造 质检 物流 国际 国内 批发 零售 售后
企业管理模式诊断报告
导读
项目小结 战略分析 组织结构分析 营销管理分析 采购管理分析 运作管理分析 财务管理分析 人力资源管理分析 企业文化分析 下阶段计划
企业管理模式诊断报告
2
项目进程
第一周 09/10-14/10 宁波
初步内部资料收 集，资料分析
第二周 15/10-21/10
宁波
第三周 22/10-28/10
企业管理模式诊断报告
5
企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键 在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核
心能力
控制、调整
战略
组织结构
运行体系
人员
•确定企业远景
•确定企业目标
•在内外部环境 下，为实现目 标确定竞争策 略
•根据实现战 略所需职能进 行机构设置
•根据职能实 现界定组织之 间的关系
保障组织结构运 行，制定：
**换汇成本的价格制定标准只是在做与不做中权衡，受制于外商与供应商，自身缺乏对
利润的控制能力，只能通过对交易的选择来影响利润。在竞争日趋激烈的市场中，可选
择的余地将越来越少，最后将被迫降低利润要求，从而使企业的盈利能力受到影响。做
品牌使**在部分地区具备一定程度企的业价管格理模影式响诊能断报力告，从而控制利润水平。
•发批•发•商批批商商发
•零售 商
•特约 维修 商
7
伴随外部环境的变化，外贸公司选择向价值链横 向和纵向整合
•进出口权进一步放开 •国家改革开放力度扩大 •对外交流渠道日益增多 •国内经济向外向型转化 •即将加入WTO
•外贸行业代理差价日趋下降 •业务竞争日渐激烈 •人员流失
行业借鉴： 中技进出口公司：纵向整合，投资入股生产厂家、建筑公司等 江苏海企：自行投资工厂 宁波联合公司：横向整合，专做代理
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利润来源逐渐集中于水泵及成套业务，形成公司的
单位：万元
主导业务
1600 ****近年各部门毛利额
1400
轴承部
1200
电机部
1000 800 600
工具部 成套部
400
轻纺部
200
水泵部
0
1998年 1999年 2000年 2001年
100% ****近年各部门毛利占公司比例
80%
轴承部
电机部
宁波
第四周 29/10-04/11
北京
员工访谈，高层 访谈，资料分析
问卷调查，工作分析， 供应商访谈，集中讨
论，资料补充
撰写建议报告初稿， 专家讨论
第五周 05/11-08/11
宁波
修改报告
访谈分析阶段
面访：40人（公司内部34人，供应商5家， 国家有关经济部门1人）
撰写报告阶段
企业管理模式诊断报告
贸易 贸易
服务
一体化企业
•新产 品开发 部门
•采购 部门
•制造 部
•质检 部
•物流 部门
•营销部门
•售后 服务部 门
专业公司
•设计 中心
如设 计院、 设计 公司 等
•采购 集团
如采购 联盟、 专业采 购公司 等
•加工 中心
•专业 检验中 心
•专业 仓库
•运输 公司
•外贸 公司
•进口 商
企业管理模式诊断报告