《基业长青》读后感—造钟与报时的差别
《基业长青》阅读感想
《基业长青》阅读感想在阅读《基业长青》的过程中，我被书中的观点和案例深深吸引，也引发了我对企业管理和商业文化的一些思考。
作者通过对 18 家高瞻远瞩公司的研究，揭示了这些企业能够基业长青的秘密。
他认为，伟大的构想并不是企业成功的关键，真正重要的是建立一种能够持续创新和演进的公司制度。
这种制度能够超越个人领袖的影响，使企业在长期内保持活力和竞争力。
这一观点让我联想到了韦伯的资本主义和新教文化相关的观点，以及美国对于法制社会的追求。
企业的发展如同国家的繁荣，不仅仅依赖于个别领导人的才能和魅力，更需要建立稳定、可持续的制度和文化。
一个好的制度能够为企业提供明确的方向和规则，使员工明白自己的职责和目标，从而更好地发挥个人的能力。
在当今的商业社会中，我们往往过于强调领导力和领袖精神，而忽视了组织制度的重要性。
很多企业追求短期的利益和快速的扩张，而忽略了长期的发展和核心竞争力的培养。
这种短视的行为往往导致企业在面临市场变化和竞争挑战时，缺乏足够的应变能力和持续发展的动力。
书中提到的“造钟人”的理念让我深受启发。
“造钟人”注重的是建立一个能够准确报时的时钟，而不是依赖于某个特定的报时人。
企业应该致力于建立一种完善的组织制度和文化，培养员工的能力和团队合作精神，使企业能够在没有个人领袖的情况下依然能够正常运转和发展。
这就要求企业管理者要有长远的眼光和战略思维，不能只关注眼前的利益，而要注重企业的可持续发展。
麦当劳就是一个很好的例子。
作为全球最大的餐饮企业之一，麦当劳在对待扩张开店上非常严谨，流程合法，开了店后的翻新形象也同样如此。
麦当劳没有为了抢占市场到处开店，而是注重店铺的质量和品牌形象的塑造。
这种稳健的经营策略使得麦当劳能够在全球范围内建立起强大的品牌认知度和忠诚度，成为了人们生活中不可或缺的一部分。
与麦当劳形成鲜明对比的是，很多国内企业在发展过程中过于追求速度和规模，忽略了质量和品牌建设。
这些企业往往依靠打价格战等手段来抢占市场份额，缺乏核心竞争力和持续发展的能力。
《基业长青》读书心得1
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菲利普·莫里斯公司（ Philip Morris）
宝洁公司（Procter＆Gamble） 索尼公司（ Sony） 沃尔玛（Wal-Mart） 迪斯尼公司（Walt Disney）
雷诺·纳比斯兊公司（R.J.Reynolds Nabisco）
高露洁公司（Colgate） 健伍公司（Kenwood） 美利坚百货公司（Ames） 哥伦比亚电影公司（Columbia）
迷思六：绩优公司事事谨 高瞻远瞩公司巧妙地运用胆大包天 高瞻远瞩的公司尝试变革，是机会 观点四：胆大包天的目标。 的目标，激发进步。 的实践考。 慎。
迷思七：高瞻远瞩公司是 叧有极度符合高瞻远瞩公司核心理 这个问题将企业的思耂转入到企业 念和要求标准的人，才会发现那里 中的员工身上。人同样要树立自身 每一个人的绝佳工作地点。 是他们绝佳的工作地点。 的价值观，适应企业文化。 迷思十一：鱼不熊掌丌可 高瞻远瞩公司采用"兼容并蓄的融 表象中感觉的冲突，在文化状态下 合法"，以互相矛盾的观点追求鱼 是可以共处的。 兼得。 不熊掌兼得。
迷思六：绩 优公司事事 谨慎。
迷思七：高 瞻远瞩公司 是每一个人 的绝佳工作 地点。
迷思八：最成 功的公司的最 佳行动都是来 自高明、复杂 的战略觃划。
迷思九：公司 应礼聘外来的 CEO，才能刺 激根本变革。
迷思十：最成 功的公司最注 重的是击败竞 争对手。
迷思十一： 鱼不熊掌丌 可兼得。
迷思十二：公 司高瞻远瞩， 主要依靠"远 见宣言"。
问题
• 企业进入盈利 • 建立了一定市 • 管理成熟耄觃 • 收入不利润稳 • 企业内部优越 • 内部管理制度制约 阶段 场地位 范 定，成长停滞 感强 了企业灵活性和竞 • 收入不利润步 • 但内部管理尚 • 市场地位显著 • 做事讲求程序 争力 增加 未跟上 觃范 • 企业在市场上地位 • 收入下滑 迅速下滑 • 企业老化 • 发展停滞 • 企业开始滑坡 •僵化 • 实干精神的 • 企业过度多元 • 管理失控 • 企业产生离心 •瀕于死亜 缺乏将使企 化 • 企业老化 力 业无法生存 • 企业发展停滞
2023年《基业长青》读后感
2023年《基业长青》读后感2023年《基业长青》读后感1《基业长青》是美国管理学家詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯创作，并于1994年首次出版发行的管理类著作。
该书一出版就登上了美国经济管理类畅销书榜，并迅速成为国际畅销书，引起了全球企业家、经理人、投资者的广泛兴趣。
书中通过大量成功企业的案例，对“高瞻远瞩公司”在企业战略、组织流程、企业文化等方面做了精辟透彻和生动深入的分析，从不同侧面总结了这些企业长盛不衰的发展经验。
下面，将《基业长青》这本书读后感悟与大家分享，不妥之处还请批评指正。
一、树立理念，守正创新《基业长青》通篇出现最多的词就是“核心理念”，这与德鲁克的思想及研究如出一辙。
文化与制度对于企业短期生存的影响并不明显，但对企业长期发展甚为重要。
要将企业经营成百年老店，需要保持一贯的企业核心理念，需要几代人的传承。
欲报时长久，必以造钟为先。
“高瞻远瞩公司”就像一件伟大的艺术品，利润只是其短期目标之一，核心价值和超越功利的使命感才是其最重要的追求。
中国煤科作为公益科技类央企，长期以来一直兼顾社会责任与经济效益，树立了以科技为基础、以市场为导向、以客户为中心、引领行业进步的发展理念。
未来，我们仍需长期坚持并努力践行这样的理念，以巩固企业守正创新的基础，提升企业发展的原动力。
二、知行合一，创造价值《基业长青》中提到，在确定核心理念后，应使企业内各机构与制度协调一致，以保存企业的核心价值和刺激进步。
也就是说，企业应首先坚决改变与核心价值相悖的文化和制度，继而将工作重心转移到如何使内部各机构间协调一致共同完成组织目标、刺激企业进步上来。
文中采用太极生两仪，兼容黑白的说法来解释如何同时拥抱理想和利润，强调执行力、协同一致的重要性。
在这方面，目前国内成功的典范应数华为，华为的成功不仅在于它的某一款手机，而是华为这一品牌所代表的一切。
在中国煤科，我们已有明确的企业发展愿景，为了全面落实集团公司“1245”总体发展思路，集团公司上下各机构、各部门间要统一思想，步调一致，充分认识到“真抓实干、马上就办”、“你就是企业，企业就是你”的重要意义，大力推进企业管理提升工作，从内在提升企业核心竞争力，通力打造中国煤科品牌价值。
基业长青读后感1.doc
言归正传，书的作者在研究了18家成为百年老店的世界名企与其对照公司的差别后，得出了这些visionary companies能长盛不衰的原因。
虽然企鹅哥说这本书只是徒有虚名，虽然的确这本书把企业管理归纳得过于简单，但它让我对这大半年咨询工作中遇到的企业问题及自身问题有所感悟，对我来说这已经是很大价值了！谈到基业长青的原因，书中研究出9条结论，分别是1. 造钟，不是报时（依赖组织）——公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在2. 利润之上的追求（贡献社会）——公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来3. 保存核心，刺激进步（持续创新）——固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象4. 胆大包天的目标（追求卓越）5. 教派般的文化（富有激情）——只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明6. 择强汰弱的进化——不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境7. 自家成长的经理人（内部提拔）8. 永远不够好——永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满9. 起点的终点（执行）——理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为我理解，整本书归纳起来，就是八个字：保存核心、刺激进步。
目标、追求是进步，文化、内部提拔是保存核心。
而对我个人而言，感悟最深的是目标。
企业要追求利润之上的目标，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而。
hjv与hj是否是这样的对照公司，一个以追求利润最大化为目标，另一个有超越利润的理想，但在追求理想的过程中，利润往往随之而来。
如同公司一样，人也应该有超越金钱的人生目标，志在实现人生价值，终极追求不在金钱，但名利随之而来。
那我的胆大包天的目标是什么？每年看多少本书？把每一件交给我的事情都做到最好？我好像已经逐渐没有目标了，长期或者短期，都必须思考了。
2023年《基业长青》的读后感(精选3篇)
2023年《基业长青》的读后感（精选3篇）《基业长青》的读后感1阅读一直是我生活中的一大爱好，但不知从何时起已经无法静下心来完整的看完一本纸质的书籍了。
但《基业长青》这本书让我将一切的浮躁沉淀了下去，回到了很久以前的感觉。
刚开始我认为我现在还没有一个属于我自己的企业，提不起太多的兴趣，当我随便翻到序的部分就吸引了我。
我们希望这些观念和架构深植在你心里，协助指引你思考。
我们希望你得到可以传授给别人的智慧之深，但重要的是，我们希望你获得信心和灵感，了解这一切经验，并非只有"别人"合用，你也可以学习这些经验，建立一家高瞻远瞩、基业长青的公司，就因为这些话语刺激了我的兴奋点，我也可以！本书中所谈的内容、问题很长久和真实。
书中别造性的提出了成功归功于4个因素：一、建立一个伟大并长盛不衰的理念让人倍感兴奋；二、有思想与人渴求获得能经受时间考验的知道原作；三、基业长青的观念，可以让大公司不动摇他们根基的同时还引入提高效率的改革；四、作实际的指导。
书中选取了18家卓越超凡、长盛不衰的公司，和18家对照公司来让读者反复思考"是什么使这些真正独特的公司有别于其他企业"并让读者得出真理，几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。
各个阶层数量极为庞大的管理人都可以学习和运用这些公司的教训。
做企业做什么？做产品？做组织结构？作为一个企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人？和"授人以鱼不如授人以渔"的思想不谋而和。
拥有核心理念创造自己独特的风格，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
核心理念才是最重要的一环，企业一定是要追求利润之上的更广泛、更有意义的理想才能长久。
保存核心、刺激进步，只有企业的员工真正相信并且付诸实践的东西才是真正的核心理念。
这也是高瞻远瞩的公司成功的基础，也是本书的一个重要观点。
构建愿景，一个构思良好的愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以现实期许的未来。
读《基业长青》有感
读《基业长青》有感作为管理学的经典，《基业长青》给我们提供了一些使得企业永续经营的准则，即成为高瞻远瞩公司的必备条件。
读这本书，令我感触较深的有以下几个方面。
造钟，不是报时。
未读此书时，我总认为企业要想获得成功最重要的是要有一名出色的经理人，绝佳的idea等等。
却没有想到富有人格魅力的领导人终会退休，绝佳的idea也会过时……那么当这些情况出现时企业又该如何自处？继续寻找有潜力的领导或是期待灵感的出现都是不确定的因素，我们不能确定在此期间会出现什么情况（被同业赶超？内部混乱？），这些都可能出现并将制约企业的发展。
如此看来在领导人未退休、idea未过时之前就未雨绸缪的培育领导人、获得新的创意倒成了明智之举。
要使这些情况自然而然的发生就必须要致力于建立一套完善的机制----造钟，使这套机制能够不拘泥于个别的人或事而独立的存在，最终使企业不断产生持续的竞争力。
造钟所造成的组织首先应具有深厚核心价值观、核心理念构成的“精神传统”，即这个钟要有灵魂。
其次，要有追求进步的驱动力。
要成为高瞻远瞩的公司，必须在造钟完成后要保存核心，刺激进步。
保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。
保存核心的方法有利润之上的追求，像宗教一样的文化，自行培养领导人。
在我看来，利润之上的追求是指企业要担负一定的社会责任，包括对顾客、对员工、社区等等都尽一份心力。
我相信，在服务公众的同时利润会“不请自来”。
而文化的熏陶是每个新员工进公司时面临的第一个“任务”，只是每个公司采取的方式、实施的力度有所不同。
就我所知，我的本科同学在毕业后都经历了这项任务，称之为任务是因为他们中的大部分人把此当作“洗脑”，言谈中也有诸多不满，认为公司是抹杀了他们的本性，并把文化强行加到他们身上。
我认为出现此类问题的原因是公司采用方法不当，太急于求成或者是在招聘时出现纰漏（未考虑应聘者对公司企业文化与核心价值观的了解度与认同度）。
《基业长青》阅读感想
《基业长青》阅读感想《基业长青》是詹姆斯·C.柯林斯和杰里·波拉斯于 1988 年合作完成的一本管理学著作。
该书一经出版，便荣登《纽约时报》财经类榜首长达 20 多年，其影响力可见一斑。
在书中，柯林斯和波拉斯通过对《财富》500 强和《公司》100 强企业的深入研究，试图寻找基业长青的秘诀。
他们列举了十对高瞻远瞩公司和对照公司，并总结出了高瞻远瞩公司的 9 点特点。
然而，在阅读完这本书后，我却产生了一些不同的看法。
书中提到的“造钟，不是报时”的观点让我印象深刻。
柯林斯们认为，高瞻远瞩公司的成功并非依赖于一个伟大的构想或人格魅力，而是在于建立一个能够持续运作的机制。
这一观点与传统的认识有所不同，我们通常认为一个伟大的公司需要有一个伟大的构想才能取得成功。
但实际上，在初创企业中，很少有企业能够拥有如此伟大的构想。
而且，高瞻远瞩公司的成功也并非完全依赖于人格魅力，尽管领导的风格多样，但领导的目标和愿景基本都是一致的。
书中提出的“保持核心，刺激进步”的观点也给了我很大的启发。
企业的成长是一个不断更新和改造的过程，需要在保持核心的同时，不断地进行创新和变革。
这就要求企业在追求进步的驱动力下，不断地进行自我更新和改造。
然而，在现实中，很多企业往往过于注重短期的利益，而忽视了长期的发展。
它们往往在取得一定的成绩后，便开始安于现状，不再进行创新和变革，最终导致企业的衰落。
书中关于“自家长成的经理人”的观点也让我深受触动。
在现实中，很多企业在寻找经理人的时候，往往会选择从外部引进人才，而忽视了内部人才的培养和选拔。
这种做法虽然能够带来一些新鲜的思路和方法，但也存在着一些弊端。
因为外部引进的人才往往需要一定的时间来适应企业的文化和环境，而且他们对企业的了解也不如内部人才深入。
因此，企业应该更加注重内部人才的培养和选拔，建立一套完善的人才培养和选拔机制，让内部人才有更多的发展机会和空间。
《基业长青》是一本非常值得一读的管理学著作。
《基业长青》阅读感想
《基业长青》阅读感想《基业长青》是一本关于管理学的商业畅销书，也是我的管理学原理老师推荐的读物。
这本书的作者之一吉姆·柯林斯曾是斯坦福大学商学院教授，因此其写作风格严谨且充满学术科研气息，书中也有一些管理学的专业术语。
尽管如此，我仍然从中获得了许多深刻的感悟。
令我印象最为深刻的是书中所展现的严谨的科学态度。
这本书实际上是一份完整的科研报告，如《华尔街日报》所评论的，它“研究严谨，结论不俗”。
贯穿全书的是对真理的不懈探索和对细节的极致关注。
例如，作者们广泛收集了与高瞻远瞩公司和对照公司相关的所有文献资料与信息，包括公司内部的历史文件、年度报告、财务报表、文章、访谈、商业和行业资料等。
这种严谨的态度让我深感钦佩，也让我明白了科学研究的艰辛和价值。
相比之下，国内的一些以调研报告为内容的书籍往往缺乏这种深度和广度，更多地关注于当下的热点和流行趋势，缺乏对问题的深入挖掘和长期关注。
这让我意识到，我们在学术研究和知识传播中还需要更加严谨和深入，以推动社会的进步和发展。
书中关于“造钟”和“报时”的比喻给我留下了深刻的印象。
“造钟”代表着建立一个能够自我运转、长期有效的组织机制，而“报时”则是指通过个人的领导能力来推动公司的发展。
高瞻远瞩公司的创始人善于“造钟”，他们制定出了一个不随时间更迭而改变的企业核心价值观，使得公司能够在创始人离开后依然持续发展。
相比之下，对照公司的创始人大多只做到了“报时”，通过强权专制获得绝对领导权，忽视了领导层的继承。
这让我认识到，一个好的企业不仅需要有优秀的领导者，更需要建立一个完善的组织机制和企业文化，使得企业能够在领导者离开后依然保持稳定和持续发展。
这种理念不仅适用于企业管理，也适用于个人的职业发展。
我们需要不断地学习和提升自己的能力，同时也要注重培养自己的团队和组织能力，以建立一个更加稳定和可持续的职业发展道路。
另外，书中关于高瞻远瞩公司的案例分析也给我带来了很多启示。
基业长青读后感
基业长青读后感本书通过造钟不是报时的道理告诉读者公司长盛不衰，也就是本书所称基业长青，依赖的是组织、是团队，而不是依赖个人英雄的魅力型伟大领袖，公司领导人应当致力于建立组织，构建好的团队，而不是发挥领导个人魅力，说直接点人是会死的，而组织团队可以永远存在，只有成功组建好的组织团队才能使公司长盛不衰。
《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。
钟造好了，还怕时间不准么。
拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
在我们昆明缤纷园艺有限公司来说，大了说组建团队构建组织是造钟，充分发挥个人能力是报时，小了说制定生产手册，手册流程等也属于造钟，而依靠经验生产就属于报时。
总而言之要想基业长青，需要组建有你没有你都能正常运作的组织。
我们公司“花卉旨在观赏，不在求利”这一点说的就是我们利润之上的追求，观赏是花卉的本意，是花卉价值所在，只有有了价值，才会有利可图，公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这样的理念，利润将会随之而来。
利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。
但是，没有它们，就没有生命。
哲学上说物质是精神的基础，他们相辅相成，互为依托，没有物质就没有精神，但没有精神物质就没有意义。
我们不能“创造”或“制定”核心理念，只能去发现核心理念；我们真正相信的东西才是核心理念，就说核心理念是本身具有的我们只需要去发现即可；它的作用是引导和激励，而不是做出区分；核心理念要对公司内部的人有意义，有激励作用，而不需要让所有的外部人为此感到振奋；不能把新的价值观和使命“安装”到人身上。
不要混淆“核心理念”和“核心理念”的宣言；明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。
一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念；重点是抓住实质，要抓住核心价值观和核心使命的精髓，而不是为了入史册写出咬文嚼字的完美宣言。
《基业长青》读后感
《基业长青》读后感《基业长青》，一本探讨如何使企业长期繁荣的管理经典。
它告诉我们，要想使企业基业长青，就必须像建造一座大钟一样，精心设计并持之以恒地进行管理，而不是仅仅依靠一时的灵感或领袖的魅力。
“建好了，保持下去”，这是对“基业长青”的一个贴切诠释。
每一个企业的创业者和管理者都渴望实现这一目标，但如果书中只告诉你基业长青没有秘诀，只有通过不断探索和领悟，以及应对各种条件和挑战，企业才能持续发展，你可能会感到失望。
然而，从书中获得一些感悟和启发，或许才是最大的收获。
在《基业长青》中，吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯将“拥有伟大构想或成为高瞻远瞩的魅力型领袖”比作“报时”，而将“建立一家公司，使其在任何一位领袖身后很久，经历多次产品生命周期仍能蓬勃发展”视为“造钟”。
这意味着，要实现基业长青，关键在于“造钟”，而不是“报时”。
正如中国的一句俗语所说：“铁打的营盘，流水的兵。
”企业的长久发展并非依赖于完美的开局、卓越的领导或巨额的财富，更需要的是坚定的价值观、完善的经营管理框架以及众多忠诚于公司理念的人才。
他们能够经受住每一次市场考验和局势磨炼。
阅读《基业长青》，给人最大的启示是管理无定论。
每个成功的企业都有其独特的管理思维和理念，每个“高瞻远瞩公司”都有其特定的价值观和经营理念，并形成了一套持久的运行机制。
这些理念和方法并非通过详细描述传达，而是通过精准的对比分析得出，因此显得尤为珍贵。
太极思想也在经营管理中得到体现，并被视为“基业长青”的关键因素之一：保持核心，激发进步；有所坚持，有所改变；不是采用绝对的方法进行管理，而是寻找最适宜的方式应对。
成功并非终点，我们永远都做得不够好。
如果你有这种意识，那么你的公司已经具备了“基业长青”的危机意识。
坚持公司的使命，践行公司的价值观，以不变应万变，将你建好的“钟”保持下去。
《基业长青》为我们提供了宝贵的管理经验和启示。
它提醒我们，企业的成功不仅仅依赖于一时的辉煌，更需要长期的战略规划、价值观的坚守和持续的创新。
《基业长青》读后感
如何使企业永葆青春----（《基业长青》读后感）这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书。
也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关。
也不谈拥有某种公司展望。
本书所谈的问题更为重要、长久和真实。
这是一本有关高瞻远瞩公司的书。
”詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波拉斯在这本富于创造性的书中这样写道《基业长青》是一部有理有据有深度的好书，书中运用大量的事实资料和文字阐述了企业经营和长足发展中的诸多有实但是无形的东西──理念、价值观、目标；告知人们经营不是短线的赌注，而是理想层面的高瞻选瞩。
通过分类和对比，书中列举了大量的知名企业创业和持续提高企业价值过程中坚定不移执行可变化也可持续的经营企业的思维方式。
不难看出，书中的企业都是在当今世界上鼎鼎有名、有实力、而且仍然有活力、高速增长、有新的项目，同时几乎看不出管理瑕疵的典范。
这些发达的企业，如果可以这么说的话，不仅是我们应该学习的，也是能够学习的，当然也是愿意学习的榜样。
这本书清晰地告诉我们该如何在企业小的时候做大的打算，该如何在企业有危机甚至困境中不忘记企业的初衷。
看来，企业真是需要功夫的。
不仅会站着还要会蹲着还要学会匍匐，但是不论怎样，都应会前进。
而且，书中的有关追求制造时钟的人而不是成为报时的人的论术是对经营者的警示。
高瞻远瞩公司在实验、尝试错误和机会主义当中寻求到了出路战胜了竞争对手而出类拔萃，是因为它们更相信实践的力量而不是过多的讨论。
现实中的管理问题也是如何面对存在的不足，如何解决实施中的纰漏，如何先处理现在再面向未来，而不是忽视当前情况，盲目的展望，这是实用主义的缩影。
不能渡过危机的远见是没有意义的。
同时，就我们的企业管理而言，这也是在字里行间时时透露着指针式的影响的好书。
首先，我们在创业之初就形成了独特的人文环境、管理气氛、发展模式、经营思路，以及机制、规则和观念，这是我们值得庆幸的地方。
《基业长青》的九大观点
《基业长青》的九大观点一、做造钟师，而不是报时人。
有一个小村庄，里面住着一位很聪明的老爷爷。
每次要下雨了，老爷爷就会告诉大家，大家就赶紧收衣服、把东西都盖好。
大家都很依赖老爷爷的报时。
可是有一天，老爷爷生病了，就没人能准确地知道什么时候要下雨了。
这时候，有个小男孩想了个办法，他观察云的形状、风的方向，还做了一个简单的测量小工具。
慢慢地，大家学会了看这些小迹象，就算没有老爷爷报时，也能知道天气的变化了。
这个小男孩就像一个造钟师，他创造了一种能持续知道天气的方法，而老爷爷只是报时。
我们在生活中也要做造钟师，学会自己去寻找解决问题的办法，而不是只等着别人告诉我们答案。
二、拥护兼容并蓄的融合法。
在学校里，每个小朋友都有自己的特长。
有的画画特别好，有的唱歌像小百灵鸟，有的数学超级棒。
有一次学校要举办一个大的活动，老师想让这个活动又好看又有趣。
如果只让画画好的小朋友参加，那这个活动就只有好看的画，缺少歌声和智慧的展示。
如果只让唱歌好的小朋友参加，也不行。
所以老师就把画画的、唱歌的、数学好的小朋友都聚在一起商量。
画画的小朋友负责布置舞台，画漂亮的背景；唱歌的小朋友在舞台上表演；数学好的小朋友帮忙计算活动的预算和时间安排。
大家融合在一起，这个活动就变得超级精彩。
这就像兼容并蓄的融合法，把不同的东西放在一起，能创造出更棒的东西。
三、保存核心，刺激进步。
我们班有一个小传统，就是每个月都会有一次读书分享会。
这个读书分享会的核心就是大家一起分享好书，感受阅读的快乐。
这个核心一直保存着。
但是呢，每次分享会又会有一些小变化。
有时候我们会在教室里分享，有时候会在学校的小花园里分享，感觉就很不一样。
而且分享的方式也会变，有时候是一个人讲一个故事，有时候是小组一起表演书中的情节。
这样既保存了分享好书这个核心，又有新的变化刺激着大家不断进步，让我们越来越期待每个月的读书分享会。
四、追求持续一贯的协调一致。
就像蚂蚁搬家一样。
蚂蚁们都有一个共同的目标，那就是把食物搬到新的家里。
基业长青的读书心得（精选11篇）
基业长青的读书心得（精选11篇）基业长青的读书心得篇11、做造钟师，而不是报时人。
第一次阅读本书的时候，自己还是只是一名技术人才(自认为的)，在培训的讲台上挥洒者辛勤的汗水，慢慢被领导提拔到了培训管理岗位，却仍然忘不了对技术的专研，大部分的时候都花费在PPT上，似乎做好PPT就是本职工作，对于领导善意的提醒选择性的忘记了。
经历了几个公司的工作变化，操作过公司训练体系构建，梯队人才培养、管理培训生培养、网上学习的平台搭建等项目之后，才发现原来的培训工作只是简单的在报时，而更进一步的工作需要的是我们转换身份成为造钟师。
1787年美国制宪会议上，最重要的问题不是谁应该当总统?谁应该领导我们?谁是我们当中最聪明的人?谁是最好的国王?美国的制宪先贤们治理思考的问题是：我们能够创建什么样的程序，是国家在我们身后仍然能够拥有很多优秀的总统?我们希望建立哪一种长治久安的国家?要靠什么原则来建国?国家应该如何运作?我们应该制定什么知道方针和机制，以便创造我们梦想的国家?从个人到公司，同样也是需要转化心态，从报时转变为造钟，企业的管理层应该少从高瞻远瞩的产品观点来思考，少追求魅力型领袖的人格特质，而多从组织方面的前瞻眼光思考，多考虑构成高瞻远瞩公司的特质。
2、超越利润的追求务实的理想主义索尼创始人井深大1945年创立索尼的时候，业务才涉及到失败的电饭煲、味增汤、粗糙的电热毯，从迁移到东京之后不到10个月，而且远未赚到多余的周转资金之时，就替公司制订制定了一份公开说明书(实际文件比较长，以下只是摘译)如果能够建立一种环境，让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起，并全心全意发挥他们的科技能力那么，这种组织便可以带来无尽的快乐和利益志趣相投的人自然会结合起来，推动这些理想。
我们的基本原则，从创办人构思出来后一直维持不变，我们把核心价值观和务实分的清清楚楚，核心价值观不改变，但是实务做法可以改变，我们也清楚的表明，利润很重要，却不是惠普存在的原因，公司是为了更基本的原因而存在。
保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感
保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感第一篇：保存核心，刺激进步—读《基业长青》有感随着市场经济的进一步延伸，随着WTO协议的签定，随着西方经济对中国市场经济的冲击，企业的发展趋势更为扁平化，权利更为下放，分布地域更为广阔，个人自主权更为加大，企业更难用传统的等级、制度、预算之类的控制方法来维系，因此企业维系方法会越来越理念化。
但是，大家仍然有人类的根本需要，必须属于某种引以为毫的团体，大家对于指引方向，让生活和工作具有较高的价值观和目的感，仍然有着根本的需要；对于和别人联系，分享由共同信息和期望构成的关系，仍然有着根本的需要。
在今天，员工会比过去任何时候都需求更大的自主权，同时需求和他们有关的组织代表某种意义。
因此，一个企业想立足于充满竞争的市场经济下，并且保持不败的地位，首先应该具有最根本的“核心理念”。
一个企业存在的价值和原因仅仅是以“赚钱”为目的的吗？不，其实“赚钱”仅是一个企业、一家公司存在的一种重要结果，一群人走在一起组织成一家公司，最根本的原因是为了合力完成一己之力无法做到的事情——为“社会作出贡献”。
也许有很多的人会认为，这顶“为社会作出贡献”的帽子过于平凡、或者是为了掩盖“赚钱”的实质而提出的一个口号而以。
当然不可否认，“利润”是企业生存的必要条件，而且是达成重要目的的手段，但对于世界上一些知名的“高瞻远瞩”公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但是，没有他们就没有生命。
另一方面，我们也不可否认在“赚钱”的基础上，许多知名企业对社会进步作出的贡献，没有波音公司制造出的波音707，也就没有现在高速发展的民用航空事业，如果索尼公司没有研发出随身携带的便携式收音机，那我们的精神文化生活，就没有如此多元化的发展。
然而，一家公司如何在“赚钱”的基础上为社会作出贡献，从而得到社会的认可，拥有核心的理念，这才是一家企业长盛不衰的根本信条。
《基业长青》的读后感
《基业长青》的读后感《基业长青》的读后感（精选3篇）《基业长青》的读后感1最近在拜读吉姆・柯林斯先生的《基业长青》，书还没看到一半，已经觉得有些东西可以拿出来和大家分享了。
我主要针对书中的第二章，“造钟，不是报时”这个观点发表一些我个人的感悟，有不对的地方希望大家批评指正。
书中观点：1、伟大的公司几乎不靠伟大的构想起家。
高瞻远瞩的公司创立时，没有几家有伟大的构想。
事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。
此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业就不如本研究中的对照公司。
就像龟兔赛跑的寓言一样，高瞻远瞩公司起步时经常步履蹒跚，最终却赢得长距离的竞赛。
2、高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。
他们致力于创立一个组织，一个会滴答走动的时钟，他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或者积累个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
3、初期的事业成功和成为高瞻远瞩公司之间正好成反比，在创立公司之前，或许你最好不要沉迷于寻找什么伟大的构想。
为什么？因为伟大的构想这条思路会转移你的注意力，使你不能认识到公司才是你最终极的创造。
4、公司才是最终极的创造，所以需要改变看法，从把公司视为产品的桥梁转为把产品看成是公司的桥梁。
最为高瞻远瞩的公司能够持续不断提供优越的产品和服务，原因在于它们是杰出的组织，而不是因生产地产品和服务才成为伟大的组织。
5、关于魅力型伟大领袖的迷思，作者认为要成功地塑造高瞻远瞩公司，绝对不需要知名度高的魅力型风格。
由此观之，我想到了我们协会，虽然我们协会不是企业，但是它也是一个组织，我觉得当今社会，涉及到组织、团队建设的问题其实很多时候都是共通的。
在我们这届管理层刚接手协会的时候，大家都抱着很大的愿景，学习研究并推广德鲁克大师的思想。
把德鲁克传遍中国，乃至世界。
这是一个伟大的构想，至少我是这样认为的，可是后来我们慢慢发现，这个构想限制了我们很多的思想。
《基业长青》读后感
《基业长青》读后感作者在研究了18家成为百年老店的世界名企与其对照公司的差别后，得出了这些visionary companies（高瞻远瞩公司）能长盛不衰的原因。
有思想的人们早已厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。
高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。
是在所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的世界有着深远的影响。
总结出了高瞻远瞩公司之所以基业长青的秘诀。
可以概括为以下四点：有目标，守理念，建组织，敢变革。
造钟，不是报时。
这是书中强调最多的观点，企业家的使命和企业的最终归宿就是建立完善而高效的组织，使其能够自发而稳定的运转，从而摆脱对个人的依赖。
如何确定核心理念。
有一点很重要就是：我们不能“创造”或“制定”核心理念，我们只能“发现”核心理念，先要列举所有理念，然后对我们列举的每一个观点都问问：“要是形势改变，使我们因为坚持这个核心价值而受苦受难，我们是否仍然愿意坚持下去？”只有肯定的回答才是真正的核心价值．只有我们真正相信的东西才是核心理念，那样我们的核心理念就好像遗传密码，无论时世变化如何都会代代相传。
“永远不够好”的阐述告诉了我们一个探索持续不断，一心一意追求自我改进的程序。
“我们明天怎样做得比今天更好？”成功永远不是终点，如果你要追求卓越，那么就代表着无休止的磨练和奋斗，没有最好只有更好！如果我们以“我们明天怎样做得比今天更好？”这句话为生活方式，把它变成思想和行动的习惯，就能把企业的核心理念转化为富有长期效益的实际行动，就能使得核心理念不成为空洞口号，永不满足，不断奋斗，最后基业长青。
永远不够好是个超越自我的内在驱动力，使我们产生发自内心追求进步的迫切愿望，这种自我批评的做法就会促成公司自我诱导出改变和改善。
这样就会从公司内部促使一切不属于核心理念的东西持续不断地改变和前进。
在矛盾中寻求平衡恪守和改变是一组矛盾的动作，但是高瞻远瞩公司拒绝非此即彼的二分法，他们不只在二者之间寻求平衡，更将两方面都发挥的淋漓尽致。
《基业长青》读后感—造钟与报时的差别
《基业长青》读后感—造钟与报时的差别第一篇：《基业长青》读后感—造钟与报时的差别读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。
原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。
初看荒诞怪异，细想却在情理之中。
于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
一、在机会中认识规律，建立规则。
强生公司前CEO拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。
审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。
问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。
比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。
其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。
一时胜负在于力，千秋成败在于理。
认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
二、在执行过程中自然萃取制度和文化以前有种说法：“不问过程，只管结果”，管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。
“高瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。
惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的“诺世全人”，使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。
读《基业长青》有感_读后感_模板
读《基业长青》有感_读后感_模板读《基业长青》有感文/尚坤——一汽-大众轿车三厂团委”爱读书，爱分享”员工读书征文比赛一等奖文章获得者《基业长青》是由美国斯坦福大学柯林斯和博勒斯在完成了一个为期六年的研究项目后编著的一本书，在这个项目中他们选取了18家卓越不凡、长盛不衰的公司，比如3M、惠普、通用电气、福特汽车、通用电气等，目的是使这些公司不同于它们的竞争对手。
这里我想谈及我读这本书的两个感受：首先，我最想提到的就是有关报时人和造钟师的感悟，一个具有神奇功能的人物能够任何时候说出当时的准确时间这个人称之为报时人；一个人制造了一个永远可以准确报时的时钟，即使在这个人百年之后，这个时钟依然可以准确报时，这个人称之为造钟师。
”报时”的人和”造钟”的人最大的区别就在于一个臣服于现实生活，而另一个力求改变现实生活，一个安逸与现状，而另一个寻求突破，寻求更好的发展。
对于公司的管理是这样，对于我们每个员工何尝不是如此呢。
比如我们一汽大众公司生产一线的员工，不能仅仅是为了工资而工作，我们更多的应关注于能力提升，除了基础技能，专业知识也很重要。
再比如升职，不能仅仅看眼前的待遇的好坏，而应该更注重于自身未来的发展。
其次，就是”永远不够好”.书中有一章节中讲了一个名叫《黑带高手的寓言》的小故事让我印象深刻：有一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。
这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。
”在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。
”武学宗师说。
”我准备好了。
”徒弟答道，以为可能是最后一个回合的练拳。
”你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？””是我习武历程的结束，”徒弟说”是我辛苦练功应该得到的奖励。
”武学宗师等着他再说些什么。
显然他不满意徒弟的回答。
最后他开口了：”你还没有到拿黑带的时候，一年后再来。
”一年后，徒弟再度跪在武学宗师前面。
”黑带的真正含义是什么？”宗师问。
”是本门武学中杰出和最高成就的象征。
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读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。
原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。
初看荒诞怪异，细想却在情理之中。
于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
一、在机会中认识规律，建立规则。
强生公司前CEO拉尔夫•拉森说：“成长是赌徒的游戏”。
审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。
问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。
比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。
其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。
一时胜负在于力，千秋成败在于理。
认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
二、在执行过程中自然萃取制度和文化以前有种说法：“不问过程，只管结果”，管理本身就是对流程合理性的调控，不问过程的管理达不到目的，或者很容易出现偏差。
“高瞻远瞻公司”无一例外地有自己的核心价值观，它们都来源于对实践结果的总结提炼，不是从外移植进来的，并且有非常清楚明白的制度作保证。
惠普公司不只是谈论惠普风范，也制订宗教般的内部晋升政策，把公司哲学细化成很多具体措施用来评估和提升员工，使得任何行为模式不密切契合惠普风范的人几乎不可能成为高级经理；诺世公司并非空谈完美的顾客服务，而是创造有形的奖惩制度———服务顾客表现优异的“诺世全人”，使之成为待遇优厚的英雄；摩托罗拉不只是关注品质，也坚决追求六希格玛质量管理目标和鲍尔德里奇国家品质奖；波音不只是梦想成为航空业的先驱，也义无反顾地推动波音747之类的高风险计划。
有形、具体、特定、实在，就像一座运行精准的时钟，结构清晰，配合有序，只需少量驱动力就可以持续不断地运转下去。
领导者的责任或者说存在的价值，不仅是决策拍板，还在于对运作流程与组织制度的不断监控反省，对执行提出改进要求。
作为部门，除了对上一级负责，更应强调组织扁平化下的协调合作。
作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。
即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
三、权谋悟道与制度认真的差别中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。
组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。
名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。
也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。
我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大；因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。
一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。
反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。
其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。
从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。