宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系
以“供应商管理库存”治书荒——宝洁与沃尔玛合作的启示
现 象事 实 上是 书业供 应 链 运 营 弊 病 的必 然 后果 在供 应 链 管 理研 究 中 ．类 似 书 业 的这种 以 订单 订
货 和 安全 库 存储 备 为特 征 的供 应
应链 合作模 式
一 、 从 零 合 博 弈 ’ 变 粕 ，转
为共同开发市场的合作关系
沃 尔玛 与 宝 沽 的早 期 合 作也 充满 了 不愉 快乃 至 冲突 ．早期 的 沃尔 玛把 供 直商 视 为 竞争 对 手 而 不是 合 作伙 伴 ．它 采 用强 势 的渠 道策 略 ．竭尽所 能压低进 货价 格 ．
喉 的尴 尬 ．这 就 是 因 出版 社供 货
短 缺 而造 成 的 “ 书荒 ”现 象 坐 视 销 售 良机 白 白浪 费 的确 令人惋 惜 在一 个 总体 呈供 过 于 求 态势 的买 方市 场 ．偶 尔 的 “ 缺 ” 或 短 可 理 解 ．可 倘 若这 种 “ 缺 ” 以 短 类 似 的方 式 、存类 似 时期 一 而再 冉 而 三地 ｆ 现 ．个 中缘 由就 值 得 十 ｛ ｝ 宋入反思 或许 真 如 书 借所 抱 怨
品在 沃 尔 玛 的库 存 控 制 交 由宝 洁
幅增 长 了
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观 中 国书
人 担忧 。
还处 于一
公 司 自行 管 理 ．宝 洁根 据 沃 尔 玛 卖场 的 即时销售 和历 史销 售数据 ． 主 动进 行 生 产安 排 、货 架 补 货 及 库 存 储 备 等 工作 ．这 既 避 免 了因 等待 订 单 而 造成 的生 产 迟 滞 ．也 避 免 了 因生 产迟 滞 而 引 发 的供 应 短缺 ．这 种 开放 合 作 的供 应链 管 理 模 式 在 宝 沽与 沃 尔 玛 之 间产 生
权 为 核心
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理
案例11宝洁公司和沃尔玛联盟最新整理宝洁公司和沃尔玛是两个在全球范围内享有盛名的企业。
两家公司的战略联盟被誉为商界的经典案例之一，本文将通过对这一联盟进行深入分析，探讨其最新整理。
一、引言：宝洁公司和沃尔玛的卓越之处宝洁公司是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年。
沃尔玛则是全球最大的零售巨头之一，成立于1962年。
两家公司都以出色的品质和服务，以及广泛的产品线而闻名于世。
他们的成功不仅源于市场的敏锐洞察力，而且还有其策略合作伙伴关系的重要性。
二、背景：宝洁公司和沃尔玛的合作史宝洁公司和沃尔玛的合作历史可以追溯到20世纪90年代。
当时，沃尔玛希望通过与宝洁公司的合作，获得更多品牌产品的供应，并进一步提高其产品质量和供应链效率。
而宝洁公司则看中了沃尔玛作为全球领先零售商的知名度和规模优势，以及其出色的市场渗透能力。
这两家公司的目标有了高度的契合性，因此形成了一种紧密的合作伙伴关系。
三、战略合作：宝洁公司和沃尔玛的核心竞争力1. 共同研发创新：宝洁公司和沃尔玛通过共同研发创新，不仅提高了产品的质量和性能，还缩短了产品的上市周期。
两家公司合作的一个典型案例是“一体化供应链”项目，该项目致力于整合产品设计、生产和分销环节，提高了生产效率和产品质量。
2. 供应链优化：宝洁公司利用沃尔玛的全球供应链网络，实现了产品的快速交付和准确配送。
双方通过共享销售和库存数据，确保产品的准时供应，有效降低了库存成本。
3. 市场营销：宝洁公司和沃尔玛通过共同举办促销活动和广告宣传，有效提高了品牌知名度和产品销量。
他们充分利用沃尔玛的大规模门店和宝洁公司的广告资源，实现了双赢的局面。
四、联盟的优势和挑战1. 优势：宝洁公司和沃尔玛的合作使得双方能够共同实现市场份额的提升、降低成本和提高效率。
宝洁公司通过沃尔玛的渠道优势，使得其产品能够迅速覆盖到全球各地。
沃尔玛则通过与宝洁公司的合作，获得了更多的优质产品供应。
2. 挑战：随着全球零售行业的竞争加剧，宝洁公司和沃尔玛面临着新的挑战。
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
渠道合作案例
渠道合作案例渠道合作，是指同一渠道的不同企业之间为了共同的利益的最大化而结成的联盟与合作关系．从“宝洁-沃尔玛模式”看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条。
一、渠道合作的典范：“宝洁－沃尔玛协同商务模式”世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。
那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。
此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。
这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。
共应链合作模式优化策略分析——以宝洁一沃尔玛为例
营成本和库存水平都大大 降低 ， 沃尔玛分店 中的宝洁产品的利润 国 内企业供应链 管理现状 当前 ， 国内的供应链 管理与国外存在很大差距 ， 主要 问题就是 增加 了４ ８ ％， 存货接近于零 。宝洁在沃尔玛 的利润也流 信息不对称 ， 供应链节点上的企业必须将所需要的信息与其他企 右。基 于上述 的成功 ，
一
业共享 ， 否则无法建立有效的物流管理体系 ， 同时还应按系统工程 仓储体系、客户关系管理、供应链预 测、零售商联系 、员工培训 的原 理对其功 能要素进行整合 。企业追求低成本 ， 低 库存 ， 对用 等方面进行 了全面、持续、深入有效的合作。 户需求的及时反映 ， 没有信息系统是可怕的 ， 在关系的协调与控制 灵活高效的物流配送使沃尔玛在残酷的零售行业竞争 中脱颖
一
而出， 沃尔玛可 以保证 ， 商品从配送中心运送到任何一家商店的时 间不会超过４ ８ ／ ｂ 时， 沃尔玛分店 的货架平均一周可补货两次 ， 而同 行其他零售店 平均两周才补一次货 ， 通过保持尽可能少的存货 ， 沃 尔玛不光节省 了存贮空 间而且降低 了库存成本 ， 最终使沃尔玛的 销售成本比行业平均水平低了将近三个百分点。 宝洁和沃尔玛 的合 作不 仅停 留在 物流层面 ， 他们还开始共同 习借鉴宝洁一 沃尔玛的 “ 零库存管理”模式 ， 宝洁为沃尔玛安装了 套 “ 持续补货系统”。第三 ， 供应链上 的利润分配存在 问题 ， 零 分享终端客户的信息和会员卡上的相关资料 ， 宝洁可 以更好地 了 售商要 求供应商 降低产 品价格 ， 使得供应链利润转 向零售商。 解 沃尔玛和终端消费者的产品需求 ， 从而有针对性的研发设计 制 造产品。
上， 由于经济全球化 ， 供应链管理 的范 围会扩大 ， 以信息 的形态及 时反映物流活动和相应 的资金状况 ， 实现物流、资 金流、信息流 同步 的控制和信息 的安全交流 与分享成为管理 的重点与难点 。 第一 ， 供应链上的库存信息 ， 不能及 时传达给供应商 、中间商。第 二， 在供应链战友 的选择上国内也 比不上国外的超前意识 ， 应该学
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义
宝洁和沃尔玛的合作对中国企业有什么借鉴意义近年来，世界上许多大型企业都意识到，在全球经济一体化的背景下，跨国合作是提高竞争力和实现可持续发展的必要途径。
作为全球最大的快消品公司之一，宝洁（Procter & Gamble）与全球最大零售商沃尔玛（Walmart）的合作，不仅对宝洁和沃尔玛自身业务的增长产生了积极影响，也在全球商业圈引发了一系列思考。
本文就宝洁和沃尔玛的合作，以及此合作对中国企业的借鉴意义进行探讨。
首先，宝洁和沃尔玛的合作为中国企业提供了一个成功的合作案例。
合作双方通过资源共享，实现了市场份额和利润的相互增长。
宝洁作为日常消费品领域的巨头，拥有雄厚的产品研发和品牌推广能力，而沃尔玛则通过庞大的销售网络和供应链管理体系，将宝洁的产品快速送达消费者手中。
这种合作模式的成功为中国企业提供了有益的借鉴，即通过合作伙伴的优势互补，实现资源共享，进一步提升企业的市场竞争力。
其次，宝洁和沃尔玛的合作强调了消费者需求的重要性。
在合作中，宝洁和沃尔玛密切关注消费者的喜好和需求，深入了解市场动态，并根据这些信息调整产品和促销策略。
通过建立与消费者的紧密联系，宝洁和沃尔玛能够更加准确地满足消费者的需求，提供高品质和有竞争力的产品。
这对中国企业来说是一个重要的启示，即要重视市场调研，了解消费者需求，以确保产品和服务的质量和竞争力。
此外，宝洁和沃尔玛的合作突显了创新与协同的重要性。
在合作中，双方积极探索新的合作模式和商业模式，共同开发新产品，推出独特的促销活动。
通过协同努力，宝洁和沃尔玛能够在激烈的市场竞争中保持领先地位，并为消费者提供更加多样化和创新的产品选择。
中国企业可以从中汲取灵感，鼓励创新思维，与合作伙伴共同开发市场，实现共赢。
最后，宝洁和沃尔玛的合作强调了企业社会责任的重要性。
作为全球知名企业，宝洁和沃尔玛积极推动环保、社区公益和员工福利等方面的工作。
通过合作，宝洁和沃尔玛共同致力于实现可持续发展的目标，促进社会福祉。
宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析精品课件
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宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物
流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及
时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、
库存量、价格等数据，这样不仅能使宝
洁公司及时制定出符合市场需求的生产
和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的
库存实行单品管理，做到连续补货，防
止出现商品结构性的机会成本( 即滞销 品库存过多，与此同时畅销品断货 ) 。
•沃尔玛则从原来繁重的物流作 业中解放出来，专心于经营活
动，同时在通过 EDI 从宝洁公
司获得信息的基础上，及时决
策商品的货架和进货数量 , 并
由 MMI (Manufacture Managed
Inventory ——制造商管理库
存 ) 系统实行自动进货。
MMI —制造商管理库存
• MMI( Managed Inventory ——制 造商管理库存)的含义是
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15、一个人炫耀什么，说明他内心缺 少什么 。。2021年5月 2021/5/152021/5/152021/5/155/15/2021
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16、业余生活要有意义，不要越轨。2021/5/152021/5/15May 15, 2021
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17、一个人即使已登上顶峰，也仍要 自强不 息。2021/5/152021/5/152021/5/152021/5/15
普洛斯特和盖姆就此议论起该如何做 出一种又白又香的肥皂来。那个年代， 使用黑肥皂是一件平常事，但有心的普 洛斯特却萌发出创业的念头。
他和盖姆决定开办一家专门制造肥皂 的小公司，名称就用他俩名字的头一个 字母P和G，于是公司的名字就叫PG公司。
• 洗发护发品 • 护肤美容品 • 妇婴保健品 • 个人清洁品 • 口腔保健品
宝洁与沃尔玛的联盟史
微笑 吗 ？让 我 们把 目光转 向历 史 中的 美
国。
装 规 格 的 产 品 销 量 。 大 零 售 商 们 还 有 各
竞 争 品 牌 之 间 的销 售 业 绩 对 比 ， 这 种 数 自上 世 纪 ８ 年 代 以 来 ，美 国 的 流 通 ０
据 更 会 让 厂 商 望 眼 欲 穿— — 它 的 结 果 不 仅 比 咨询 公 司的数据 结 果 可 靠 ，而且 节
售 商 之 间 的 冲 突 和 矛 盾 日益 加 剧 ，特 别
和实 力大 为 增 强 ，同 时 由于 零 售企 业 形
成 了 完 备 的 流 通 信 息 网 络 ， 从 而 相 对 于
商 品供 给 方逐 渐 拥 有 了信 息 和 实 力上 的
优势。
了基础 。所 以 ， 今 为止 ，宝 洁和沃 尔玛 迄 的 产销联 盟一直 是供 应链 管理 中的典 范 。
动 — — 通 过 这 些 数 据 ， 厂 商 知 道 的 不 仅 仅 是 当期 的 销 量 ， 甚 至 能 知 道 哪 一 种 包
正是 在上 述 背景下 ，２ 世纪 ８ 年 代 ０ ０ 中期 宝洁 公 司 （ ｒ ｃｅ Ｐ ｏ ｔｒ＆ Ｇａ ｌ）和 ｍｂｅ
沃 尔玛 （ ａ＿ ａｔ 结成 了战略联 盟 ， Ｗ ｌ Ｍ ｒ）
国外 品牌 侵入 。
刻 。那 么 此 刻 ，从 企 业 行 为 来 看 ，“ 口
板者 ”和 “ 口 被 板者 ”将 有什 么样 的表 现 呢 ？ 难 道生 产 商真 的 会轻 易向 这些 昔 日
称 臣 、现 下 气 盛 的 渠 道 终 端 报 以 友 好 的
超 市 得 到 的 数 据 分 析 足 以 让 任 何 厂 商 心
蚁 群 一 样 杂 乱 无 章 。 但 如 果 将 这 台 机 器
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示
简析沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例及启示一、背景沃尔玛作为全球最大的零售商之一，早在1991年就开始和宝洁公司合作，成为其最大客户之一。
在之后的几十年里，这两家企业的合作关系也经历了起伏，从最初的互利共赢，到后来在价格谈判中的分歧，最终达到了实现双方共赢的阶段。
二、破裂期破裂期可以追溯到2003年，当时沃尔玛和宝洁公司在价格谈判上产生了分歧。
沃尔玛要求宝洁公司降低价格，但宝洁公司拒绝。
最终，沃尔玛决定减少对宝洁公司产品的采购，转而寻找其他供应商。
在之后的几年里，宝洁公司和沃尔玛的合作关系没有得到改善。
宝洁公司认为沃尔玛不尊重他们的品牌，打破了他们的独家代理协议，导致自己的产品在沃尔玛中的销售额下降。
沃尔玛则认为宝洁公司的产品价格太高，占据了他们的利润空间。
三、合作共赢随着时间的推移，两家企业的合作关系逐渐得到改善。
在2008年，沃尔玛推出了“可持续产品指数”，旨在促进供应商的可持续发展，这也包括宝洁公司。
宝洁公司于是开始寻求与沃尔玛合作，推出更为环保的产品，为沃尔玛打造“可持续产品”部门提供更多支持。
此外，宝洁公司还采取了更灵活的定价策略，因此可以适应沃尔玛的价格需求。
作为回报，沃尔玛也推广宝洁公司的产品，建立了更亲密的合作关系。
四、启示沃尔玛和宝洁公司的故事告诉我们，任何商业关系都需要双方不断努力维持和推动。
下面在此基础上进行启示总结：•立足于市场，理解对方：沃尔玛和宝洁公司都是非常注重市场营销的企业，他们明白市场的变化和对品牌的影响。
他们知道如何满足客户的需求，因此他们之间的关系很快就得到了改善。
•灵活应对，调整策略：在沃尔玛和宝洁公司的前几年，两家企业存在一些分歧，主要集中在价格和供应商方面。
然而，双方都了解到这些问题，并努力寻找解决方案，最终开展了更紧密的合作。
•手握先机，实现共赢：沃尔玛推出“可持续产品指数”项目，与供应商紧密合作。
宝洁公司积极响应，开发了更环保的产品，从而实现了共赢。
(完整word版)案例11.宝洁公司和沃尔玛联盟
宝洁公司和沃尔玛的产销联盟案例分析1.内容提要20世纪80年代‚美国流通产业链中的主导权从生产方转移到了零售商‚宝洁公司的垄断地位开始动摇。
同时‚沃尔马由于销售和配送成本过高‚很难单独应对国外企业的挑战。
于是双方建立起紧密的产销合作‚借助信息技术实现了信息共享及交易的自动化‚同时宝洁公司改革原有的品牌管理制度‚建立起价值管理制度。
通过合作‚双方降低了费用和风险‚宝洁还建立起强大的核心竞争力。
本案例重点体现了产销结合供应链的以下优势:①通过信息共享及信息系统的采用‚降低了供应链的成本和不确定性；②MMI管理策略的实行‚提高了制造商的生产柔性‚使零售商专营核心业务；③通过单环节交易制度的建立‚缩短了供应链的长度‚在降低牛鞭效应的同时‚节省中间环节费用‚增强整个供应链的竞争力。
2. 背景介绍20世纪80年代以前‚宝洁公司作为美国大型生产商‚拥有强大的经营实力和销售队伍‚在销售政策上也一直采取强硬的态度‚常常利用自身在产业链中的垄断地位和权力严格地控制下游的经销商和零售商‚并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定。
然而到了20世纪80年代‚美国的流通产业迎来了巨大的变革‚这种变革的背景是随着大规模零售企业的发展‚特别是连锁店的规模和实力大为增强‚同时由于零售企业形成了完备的流通信息网络‚从而相对于商品供给方逐渐拥有了信息上的优势。
因此‚整个流通产业链中的主导权已经从生产方转移到了零售商‚其结果是到20世纪80年代中期‚生产商与零售商之间的冲突和矛盾日益加剧‚特别是供给全国品牌( National Brand )的大型生产商与拥有强大销售力和商品调达系统的大规模连锁零售业之间形成了一种对峙关系‚这无疑给整个社会经济和流通产业带来了动荡和不稳定‚也在一定程度上削弱了美国企业的竞争力。
在上述背景和原因下‚宝洁公司再像以前那样采取压迫式的销售方式显然已经行不通‚其结果只能是市场占有率逐年下降‚因此企业的长远发展面临挑战。
《流通概论》基础案例分析题(二)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（二）（含答案）1、从农回到餐桌，这一口号已经喊了元数年。
在食品安全危机下，人们越来越需要安全、可靠的食品分销模式。
农产品分销链不是越长越好，其物流成本当然是越低越好。
问题思考：请结合相关理念，对某一个拥有广阔农产品基地资源优势的企业进行流通升级思路设计。
答案：本题旨在考察学生对零售经营问题的理解与综合应用能力。
答案不是惟一的，学生可根据教材的基本原理灵活发挥，老师根据答题的合理性给分。
参考答案：（1）农产品流通就是缩短流通或分销环节，降低流通成本，即又快又低。
从农回到餐桌，说的是过程直接、可溯源的概念，也是直供的概念。
（2分）（2）电子商务为直销提供了条件，冷链物流为保值提供了条件，物联网技术为可追溯提供了条件。
（3）有基地优势，更要有终端优势，包括实体终端和虚拟网销终端，该企业缺的是终端拉力。
（4）建议发展会员制销售，通过有品质的直供，践行上述流通模式。
2、戴尔公司渠道的变革案例思考：1．戴尔在中国市场，为什么要一改以前一直坚持的直销方式，对其流通渠道进行渐进式的变革？2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？3．分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？答：1．戴尔对流通渠道的变革出于以下几点考虑。
答题要点：（1）这种直销模式本身使戴尔在具体到向中国客户提供服务时处于一个不利的处境；（2）中国内地不完善的物流系统，也不利于戴尔直销模式，与之相比，联想在内地拥有3000多个销售点，有高效率的物流流程，更能提供全国售后服务。
同时，全球经济复苏乏力，有着巨大潜力的中国电脑市场成为兵家必争之地。
（3）中国电子商务及网络经济发展不如发达国家市场，针对本土实际情况进行必要改进是应该的。
2．从流通主导权的角度分析，戴尔的流通渠道主导权掌握在哪一方的手中？答题要点：掌握在消费者手中，具体是指电子商务条件下的消费者主导。
3．分析戴尔对其流通渠道进行改革的进程中存在哪些劣势？答题要点：（1）投资组建自己的销售渠道成本太大，周期太长；（2）流通渠道建设不熟悉，缺乏经验；（3）竞争对手已经建立完善的销售渠道，戴尔是后发劣势。
宝洁与沃尔玛经典的供应链合作
沃尔玛与宝洁经典的供应链合作- 宝洁公司Kim宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。
沃尔玛与宝洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，发展成为全球最大的零售商与快速消费品制造商。
宝洁1985年进入中国，沃尔玛1996进入中国。
宝洁最近的一次收购行动是在去年收购了吉列，而沃尔玛最近的一次收购行动是在英国收购了一个叫阿斯达的零售商。
宝洁与沃尔玛的总部均在美国。
回溯到1987到1988年，宝洁与沃尔玛的合作也都只停留在一些杂事或是对销售价格进行争论。
两家企业间的沟通还停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系的沟通。
两家企业还都只关注自己内部的业务。
但是到了90年代末，沃尔玛总裁山姆，沃尔顿与宝洁总裁皮特，切特进行了一次友好的独木舟野营活动，一切都发生了改变。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售的对话转变成多点对多点的对话比如总裁与总裁之间的对话，物流经理与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。
这样两个公司便在更广和更深的层面上进行了合作。
合作是要建立共同的职责，而建立这样共同的职责要注重几个方面比如着远于长期的合作关系，整个系统与系统的合作，一切以消费者和购物者为中心，对数据进行分享等。
沃尔玛创始人山姆，沃尔顿就沟通上有段经典的论述，他说要：“尽可能的与你的伙伴和合伙人进行沟通与分享，他们知道的越多，他们理解的就越多，他们理解的越多，他们关注的就越多”。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成本共同的减少，最后是两家公司最后都分享了信息。
宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致了两家公司关系发生了改变。
这种改变主要体现在过去采购与销售单点对单点的对话转变成多点对多点的对话。
其次是进行了数据分享，使用同样的数据可以使双方就某一件事以相同的数据为参考，最终比较容易达成一致。
再有就是宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供应商极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改变。
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理
学习心得-从宝洁-沃尔玛案例看CPFR供应链管理学习战略中，对于供应链管理的案例包括宝洁和沃尔玛的CPFR 合作模式。
CPFR模式的目标其实是：在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
宝洁-沃尔玛具体形式是：起初借助于信息系统，通过联网、监控“帮宝适”婴儿纸尿裤的存货情况，以及在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构性机会成本(即滞销商品库存过多,与此同时畅销商品断货)。
CPFR模式可分为C合作，P规划，F预测，R补充四部分内容。
C合作。
宝洁和沃尔玛的合作就是生产商与零售商的合作。
这样的合作应该是长期的、开放的。
而且要信息共享，不但在策略上合作，在营运的执行上也要合作。
双方先要协议对对方信息的保密，制定解决争端的机制，设定营运的监控方法以及利润分配的策略。
双方的目标是，在让销售获得最大利润的同时，缩减成本与开销。
P规划。
合作双方可以针对产品的类别、品牌、项目规划，也需要对销售、价格策略、存货、安全存量、产品上架下架等进行规划。
F预测。
由于季节性、时尚性等变化，基于双方资料信息的不同，都会使预测出现变化，导致预测的差异性。
首先是合作双方应制定出大家都认可的预测方式，制定好规则，来研究和解决预测的差异。
R补充。
零售商的订货应包括存货比率、预测的准确程度、安全存量、交货时间等因素。
成功的补充程序，是供货商经常以少量的货品供应零售商，用细水长流的方式，减低双方存货的压力。
流程实施的结果就是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零。
而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
从案例中不难看出，生产商和零售商可以以这种合作、规划、预测和补充的流程共同盈利。
在我们同仁堂健康变革的重要时期，在我们的经营模式中的库存管理中，可以吸取宝洁-沃尔玛CPFR模式的成功经验，逐步推行CPFR 流程。
宝洁(中国)公司的供应链管理
宝洁（中国）公司的供应链管理一、宝洁（中国）公司的供应链管理宝洁公司作为世界上顶尖的日用品制造厂商，其与沃尔玛公司的合作是供应链管理的典范。
由于中国国情的特殊，例如物流信息不畅通，信用体系不健全，分销渠道不灵活，采购及库存与配送观念落后，使宝洁公司在中国不得不采取独特的供应链管理方式，即以对分销商的管理为中心，以建立顺畅的营销通路为目的，使产品能顺畅地推向消费者。
以下即为宝洁（中国）公司的供应链渠道（通路）管理的实践。
宝洁公司在1988年进入中国市场，在十余年时间里，宝洁（中国）公司在渠道管理上经历了三个发展阶段。
1988年至1992年，宝洁（中国）公司对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式，将产品直接销售给分销机构，以分销商缴纳货款为分水岭来确认产品所有权的转移。
宝洁（中国）公司相信，如果产品的所有权发生了转移，那么，产品的销售责任同时也发生了转移。
接下来的产品怎样销售、销售给谁是分销商或批发商考虑的事情。
在这种销售理念的支配下，宝洁（中国）公司销售部门的主要任务是寻找分销商或批发商，促使其订购更多的商品，并且有能力回收货款。
问题是显而易见的，回款难和市场覆盖差是这种渠道管理模式的瘤疾，宝洁（中国）公司也不例外。
因此，从1992年开始，公司开始“帮助”分销商销售自己的产品，同时对市场覆盖进程加大推广力度，在一定程度上解决了市场覆盖问题。
同时，由于宝洁（中国）公司突出的市场地位，使得宝洁产品成了价格“标靶”，即“宝洁”的产品被多数分销商树立为价格标杆，用以表明自己的商店中，至少是同类产品的销售价格低廉。
它们通过不断地降低宝洁产品的零售价格，来招徕零售商，进而造成渠道的混乱，使宝洁（中国）公司遭受了巨大损失。
在这种情况下，1995年以后，宝洁（中国）公司开始推行严格的数字化管理，为分销商转型做好准备。
1999年7月，宝洁（中国）公司推出了“宝洁分销商2005计划”。
“2005宝洁分销商计划”指明了分销商的经营定位和发展方向，并详细介绍了宝洁（中国）公司帮助分销商向新的经营定位和发展方向过渡的措施。
保洁-沃尔玛模式供应链管理方法的应用分析
保洁—沃尔玛的供应链管理方法的应用分析——以CPFR为例摘要始创于1837年的宝洁公司我们都不陌生，它从研制并生产一块白色肥皂做起，如今已发展成为全球最大的日用消费品制造企业。
沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
“宝洁——沃尔玛模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”。
使沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来。
沃尔玛将物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行谈判，大大缩短了商品从定货、进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR （Collaborative planning, forecasting and replenishment，协同、规划、预测、补货）流程。
双方很快认识到深度合作的好处，1987 年，为了寻求更好的手段销售“帮宝适”婴儿纸尿裤，宝洁客户服务的副总裁Ralph Drayer 和沃尔玛的老板Sam Walton 终于坐到了一起。
那一时刻，被业界认为是协同商业流程革命的开始。
关键字保洁—沃尔玛模式供应链管理 CPFR沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现有库存低于这个水平,设在沃尔玛的计算机通过通讯卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。
宝洁公司在接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管理。
与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备来完成。
宝洁与沃尔玛
宝洁和沃尔玛的产销联盟为了构筑新型的生产商和零售商之间的产销关系，宝洁和沃尔玛建立起一个协作的团队，借助于计算机实现信息的共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。
宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制定出有效率的生产和出货计划。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。
根据专门合作团队的策划，沃尔玛于 1989 年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，即构筑 JIT 型的自动订发货系统，其具体形式是双方通过EDI 和卫星通信实现联网。
借助于这种信息系统 , 双方都获得一定的优势：1.宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研究开发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品结构性的机会成本 ( 即滞销品库存过多，与此同时畅销品断货 ) 。
2.沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营活动，同时在通过 EDI 从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量 , 并由 MMI (Manufacture Managed Inventory ——制造商管理库存 ) 系统实行自动进货。
MMI 的含义是在所有权仍属于沃尔玛的情况下，沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（比如配送、价格问题等等）进行谈判，大大缩短了商品从订货，经进货、保管、分拣、补货，到销售整个业务流程的时间。
具体作业流程是沃尔玛的各店铺都制定一个安全库存水平，一旦现有库存低于这种水平，设在沃尔玛的计算机通过通信卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货，宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并实施在库管理。
宝洁与沃尔玛
个案分析2 P＆G和沃尔马特的产销联盟20世纪80年代中期美国大型生产商宝洁公司（P＆G）和美国第一大零售商沃尔马特（Wal—mart Stores）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理方向发展，最终取得了令人惊叹的骄绩。
迄今为止P＆G和沃尔马特的产销联盟一直是供应链管理中的典范。
一、建立新型的协作关系（一）巨人间的相会P＆G和沃尔马特之间的产销合作源于20世纪80年代中期P＆G公司的销售副总经理罗·普利切特所推动的战略转换和调整。
20世纪80年代以前，P＆G作为美国大型生产商，拥有强大的经营实力和销售队伍，在销售政策上也一直采取强硬的态度，严格地控制下游的经销商和零售商，并迫使后者在日常经营中贯彻自己所制定的营销战略和各种相应的规定，因此，长期以来，在美国市场上人们借用P&G这个字母形容宝洁公司为充满“强压和吼叫”（Push ＆Grunt）的公司。
特别是当时P&G考核销售人员的业绩主要是用确保汰渍和碧浪等产品的市场份额作为衡量尺度，所以，销售人员为保证自己的业绩和不断增长的市场份额，用尽各种手段强迫经销商或零售商大规模销售宝洁公司的产品，非常具有讽刺意义的是，就连后来推动新型产销合作关系的宝洁公司副总经理普利切特，也坦言自己在做销售人员时，常常是带着手枪不停地追赶零售店主，所以，当时，在美国的零售业中经常能听到各店主对宝洁公司的人员高喊“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店”，从中不难看出零售企业在当时对宝洁公司的营销人员极其反感，这也从一个侧面反映了当时美国市场中以生产商为主导的产销关系是如何紧张。
然而，从20世纪70年代末开始，美国零售业中就一直在进行超大规模的兼并，像1979年德国大型零售资本坦盖尔曼集团收购了美国有名的企业M＆P（超市业中居第3位）（持股比例为51％，约1.2亿美元）；连锁店界的第3位企业斯卡格茨收购了超市业界第6位的美洲公司（收购后的企业仍叫美洲公司，约3.2亿美元）；1982年，超市世界第2位克鲁加以6亿美元收购了第11位的迪龙，创下了当时“超市世界收购额”的最高记录。
案例4-1沃尔玛-宝洁VMI供应链合作案例
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
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宝洁公司与沃尔玛供应链合作关系
合作背景：
1987年，为了寻求更好地手段以保证沃尔玛分店里”帮宝适”儿童纸尿裤的销售，宝洁公司CEO和沃尔玛公司老板做到了一起，双方建立了一个全新的供应商和零售商供应关系。
其中他们使用了简历电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以利用电脑监视其产品在沃尔玛各分店销售及存货情况，然后根据此数据调整它的销售及生产计划，从而大幅提高了经营效率。
沃尔玛各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦有低于库存水平，设在沃尔玛计算机通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤厂订货，宝洁公司在接收到订货后，将订购商品配送到各个店铺，并实施在库管理。
与整个商品提前期缩短相适应，两个企业之间的决算系统也采用了EFT（电子资金转账）系统，通过这种系统企业之间的财务结算就可以通过计算机等电子设备来完成。
沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，通过EDI获得的信息制定商品的货架和进货数量，并由制造商管理库存系统实行自动进货。
宝洁公司除了能迅速知晓库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛各个店铺的销售量，库存量，价格等数据。
宝洁公司根据上面的信息及时制定符合市场需求的生产和研发计划。
沃尔玛将物流中心或仓库的管理权交给宝洁公司，自己从物流中解放出来专心做经营。
双方不必就每笔交易进行谈判，大大缩短了商品从订货，进货，报关，分拣，补货，销售的时间。
决算系统采用EFT系统，企业间结算部不需要传统的支票等物质形式。
降低间接成本，加速资金回笼，提高资金周转率。
在1982年沃尔玛公司就开始实施采购销售试点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。
提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔玛公司在同行中保持了竞争的优势。
其后又在建立行业统一 EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供
应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔玛公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致,并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔玛公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。
现在，沃尔玛公司实现把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。
这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。
供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。
二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。
正是在这种背景下，美国大型生产商宝洁公司（Procter & Gamble，
P&G）和美国第一大零售商沃尔玛（ Wal-mart）结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践上向供应链管理发展，取了令人惊叹的业绩。
案例评价：
宝洁公司于沃尔玛公司合作是个双赢的模式，运用电脑技术双方交换数据能实时知道自己产品销售量的各种数据，继而实现准时化采购。
通过自动订货系统使削减在库成本和风险的努力成为可能。
同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统 , 使产销都能对应市场变化作出及时的响应 , 其结果是在库水平下降、有效遏止了滞销品的产生。
而且排除了中间流通环节 , 节约了流通成本。
在供应链战略合作伙伴关系确立上双方都是世界500强的企业，他们在财务稳定性、合作伙伴的能力上都有一定的一致性，有利于他们的合作。
双方企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力，并利用自身的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的重组，做好本企业能够长期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊价值的关键业务。
提出问题：
1.沃尔玛企业通常为了降低成本，自己进行物流管理，为什么在于宝洁公司合作时候将物流中心和仓库的管理权交给宝洁公司管理？
2.你对进一步改进该供应链的快速响应能力有什么建议？
3.沃尔玛与宝洁公司的核心竞争力分别是什么，是什么原因促使这两个公司进行合作？。