项目成本管理课程(PPT 37页)
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挣值管理的参数
③ 已完成工作的预算成本EV（Earned Value），也称 BCWP（budgeted cost of work performed）
按预算价格和实际已完成工作量计算 按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算
EV预算价 已 格完成工作量
参数计算练习
某一汽车生产商，假设计划每天生产3辆汽车，每辆汽车 的计划成本是10万元。但由于某种原因实际每天只能生 产出2辆车，实际每辆车的成本是18万元。请计算PV、AC、 EV值。
7、系统分析报告 8、I/O数据分析 9、数据库分析 10、审核数据字典 11、系统设计报告 12、软件开发 13、硬件采购安装 14、网络实施 15、系统实施报告 16、软件测试 17、硬件测试
18、网络测试 19、系统测试报告 20、人员培训 21、系统切换 22、系统切换报告
紧前活动
1，2 3 3 4
按预算价格和预算工作量计算
PV预算价 预格 算工作量
7.3 成本控制
挣值管理的参数
② 已完成工作的实际成本AC（Actual Cost），也称 ACWP（actual cost of work performed）
按实际价格和实际已完成工作量计算
AC实际价 已 格完成工作量
7.3 成本控制
项目成本管理
项目成本管理应注意：
既需要按工作内容做成本管理 又需要按工作时间段做成本管理 成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的
7.1 成本估算
编制完成项目活动所需资源的大致成本
7.1.1 依据
1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 7. 进度管理计划 8. 人员配备管理计划 9. 风险登记册
92714美元。
37
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2820 .10.28 Wednes day, October 28, 2020
EAC AC重估剩余工作量的成本
例： 水星项目
水星项目，计划历时7个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份 ，以下是6
月份收集的数据，试评价项目进展情况。
进度
WBS/月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
完成百分比
人员配置 8
7
100
计划制定
4
6
80
原型开发
2
8
60
全面设计
3
8
10
33
构造
2
30
25
7.1.2 工具与技术
1. 类比估算 2. 参数估算 3. 自下而上估算 4. 项目管理软件 5. 准备金分析
7.1.3 成果
1. 活动成本估算 2. 请求的变更 3. 成本管理计划（更新）
7.1 成本估算
成本估算的先决条件：
一个完整的项目范围定义 一个分级的范围结构 对达到的工作范围所需资源的了解 一个确定的项目进度计划
零历时活动
7.1 成本估算
估算精度
量级估算（Rough Order of Magnitude Estimate, ROM） -50%～+100%
确定估算（Definitive） -10%～+15%
7.2 成本预算
合计各个活动或工作包的预算成本 ，以建立成本 基准
7.2.1 依据
1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动成本估算 5. 项目进度 6. 资源日历 7. 合同 8. 成本管理计划
7.3 成本控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
7.3.1 依据
1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划
7.3.2 工具与技术
1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 项目绩效审核 4. 项目管理软件 5. 挣值管理
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——类比估算（自上而下估算）
利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 通常在项目早期计划编制阶段使用 类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足
下列两方面条件方能有效：
两个项目实质类似而不是表面类似时 进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术
项目成本管理
容易混淆的问题
项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本” 考虑以下情形：
同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？ 没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？ 项目的Cost由谁来控制？
项目经理！
项目成本管理
项目成本管理计划：
怎么样着手制定成本计划？ 怎样有效地按照成本基线管理项目以及成本偏差？
第7章 项目成本管理
怎样进行项目的成本管理
7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制
成本管理的实现过程
启动
规划
执行
监控
收尾
成Biblioteka Baidu
成
成
本
本
本
估
预
控
算
算
制
项目成本管理
需要关注
项目成本管理主要关注于完成所有项目活动所需要的 资源成本
项目运行、维护的成本也应该考虑消费者的使用，这 就是所谓的“生命周期成本”
(万元) 1.5 3.5 4 7 11
13
14 18 22 23 25 40 78 83.5 85 91 92.5 94 95 97 99
波音公司的项目估算模版
15
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——准备金分析
应对“已知的未知”事件 计算的“概率×影响” 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项
管理储备
应对“未知的未知” 花费前需获得批准 不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内
7.2 成本预算
7.2.2 工具与技术——资金限制平衡
在资金支出的界限内平衡 可以作为限制条件 有时需要对工作进度进行调整
例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客 户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。
P V 预算 预 价 算 格 3 工 1 0 作 3万 0量
A C 实际 已 价完 格成 2 工 1 83作 万 6 量 E V预算 已 价完 格成 1 工 022作 万 0 量
7.3 成本控制
成本
竣工成本差异
CV
SV 竣工进度差异
检查点
计划 实际 完成 完成 工期 工期
进度
PV 计划值(BCWS) AC 实际值(ACWP) EV 挣得值(BCWP)
7.3.3 成果
1. 成本估算（更新） 2. 成本基准（更新） 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新）
7.3 成本控制
7.3.2 工具与技术——绩效衡量分析
挣值管理（Earned Value Management）
类比估算示例
我们现在来估算一下建筑面积65000平米拥有800个房 间的宾馆的成本，以前有500个房间的宾馆的成本是 3500万美元，而建筑面积是50000平米，则这800个房 间宾馆的成本估计是：
[$3500万/500] ×800=$5600万 [$3500万/50000] ×65000=$4550万
责的工作包成本时 个项目组进行估算时可能发生“虚报”现象
从下向上的估计法(示意图)
从下向上估计法:
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
工作包
13
项目工期估计和费用估计表(总成本100万元)
活动
系统 规划
系统 分析
系统 设计
系统 实施
系统 测试
14系统 切换
子活动
1、 调研、收集数据 2、 可行性研究 3、系统规划报告 4、与业务人员沟通 5、研究现有系统 6、明确系统需求
设计
1
4
建造
2
6
包装机 100000美元
安装与调试
3
2
设计 24000美元
建造 60000美元
安装与调试 16000美元
包装机项目的每期预算成本
单位：千美元
总预算成
周
本
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
设计 24 4 4 8 8
建造 60
8 8 12 12 10 10
安装 16 调试
7.2.2 工具与技术
1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平跟
7.2.3 成果
1. 成本基准 2. 项目资金要求 2. 请求的变更 3. 项目管理计划（更新）
7.2 成本预算
7.2.2 工具与技术——准备金分析
应急储备
应对“已知的未知” 包含在成本基线当中 根据定量风险分析的结果
7.3 成本控制
项目绩效评估——成本绩效分析
成本偏差CV（Cost Variance） ： C V E V AC
CV>0，节余； CV<0，超支；CV＝0，实际成本与预算相符
成本绩效指数CPI（Cost Performed Index） ：
CPI>1，实际C 成本低 P 于E 预I算 V 成A 本，效C 益好； CPI<1，效益不好；
转移
10
0
竣工检查
15
5
0
月实际值 8
11
8
11
10
30
0
3实6 际成本
水星项目进展评价
进度偏差
计划值（PV） 103 挣值（EV） 44 进度绩效指数 0.43(EV / PV) 完工估算时间
1/0.43×7=16.28月
结论：项目不能如期完工，项目进度 约落后10个月。
成本偏差
实际成本（AC） 78 挣值（EV） 44 成本绩效指数 0.56(EV / AC) 完工估算成本 1/ 0.56×118000=210714美元 结论：项目成本超支，超支
进度偏差值SV（Schedule Variance）： SV E V PV
SV>0，进度提前； SV<0，进度延误；SV=0，实际进度与计划相符
进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index）：
SPI>1，进度提前；SPI<1，进度延误；SPI=1，实际进度与计划进度
吻合
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——参数估算
以数学模型为特征 可以根据参数的不同赋予不同的权重 准确度取决于模型的复杂性等因素 需要准确的历史信息
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——自下而上估算
估算具体活动或工作包的成本 将它们汇总得出项目总成本 比其他估算法更为准确—当所有人都能如实估算其负
是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的 范围、时间和成本
能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效 并且能够预测项目的未来绩效和完成情况 在某一时间点进行评估
7.3 成本控制
挣值管理的参数
① 计划工作的预算成本PV （Planned Value），也称 BCWS（budgeted cost of work scheduled）
CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标
挣值分析
A项目1月初开始，预计4月底结束，计划每月 完成5项任务，预计消耗8元/任务。在3月底时 实际完成了12项任务，实际消耗100元。
原计划到3月底应消耗多少钱？实际消耗多少？
目前项目成本是超过预算还是在预算之下？
7.3 成本控制
项目绩效评估——进度绩效分析
SP E I V PV
performance index
performance index
7.3 成本控制
1.0
1.0
1.0
SPI SPI
CPI
CPI SPI
SPI
CPI
performance index
performance index
1.0
CPI
7.3 成本控制
项目绩效评估——预测技术
预测项目未来完工成本的方法有三种： 假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测 方法 EA B CA /CCPI 假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测 方法 E A A （ C C B A E ） C V 用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法
88
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
累计
4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
包装机项目的累计预算成本曲线（S曲线）
累计预算成本（千美元） 100 90
80 70 60 50 40 30 20 10
周数 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5，6 7 7
8，9 10 11 11 11 12，13，14 15 15 15 16，17，18 19 19
工期估计 费用分摊 费用累计
(周) 3 4 1 5 8
5
1 8 10 2 2 15 10 6 2 6 4 4 1 4 2
(万元) 1.5 2 0.5 3 4
2
1 4 4 1 2 15 38 5.5 1.5 6 1.5 1.5 1 2 2
③ 已完成工作的预算成本EV（Earned Value），也称 BCWP（budgeted cost of work performed）
按预算价格和实际已完成工作量计算 按完成工作量占整个工作量的百分比和预算总价计算
EV预算价 已 格完成工作量
参数计算练习
某一汽车生产商，假设计划每天生产3辆汽车，每辆汽车 的计划成本是10万元。但由于某种原因实际每天只能生 产出2辆车，实际每辆车的成本是18万元。请计算PV、AC、 EV值。
7、系统分析报告 8、I/O数据分析 9、数据库分析 10、审核数据字典 11、系统设计报告 12、软件开发 13、硬件采购安装 14、网络实施 15、系统实施报告 16、软件测试 17、硬件测试
18、网络测试 19、系统测试报告 20、人员培训 21、系统切换 22、系统切换报告
紧前活动
1，2 3 3 4
按预算价格和预算工作量计算
PV预算价 预格 算工作量
7.3 成本控制
挣值管理的参数
② 已完成工作的实际成本AC（Actual Cost），也称 ACWP（actual cost of work performed）
按实际价格和实际已完成工作量计算
AC实际价 已 格完成工作量
7.3 成本控制
项目成本管理
项目成本管理应注意：
既需要按工作内容做成本管理 又需要按工作时间段做成本管理 成本管理与时间管理的做法密切相关，是相通的
7.1 成本估算
编制完成项目活动所需资源的大致成本
7.1.1 依据
1. 事业环境因素 2. 组织过程资产 3. 项目范围说明书 4. 工作分解结构 5. 工作分解结构词汇表 6. 项目管理计划 7. 进度管理计划 8. 人员配备管理计划 9. 风险登记册
92714美元。
37
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20. 10.2820 .10.28 Wednes day, October 28, 2020
EAC AC重估剩余工作量的成本
例： 水星项目
水星项目，计划历时7个月，预算成本118000美元。开始时间是1月份 ，以下是6
月份收集的数据，试评价项目进展情况。
进度
WBS/月
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
完成百分比
人员配置 8
7
100
计划制定
4
6
80
原型开发
2
8
60
全面设计
3
8
10
33
构造
2
30
25
7.1.2 工具与技术
1. 类比估算 2. 参数估算 3. 自下而上估算 4. 项目管理软件 5. 准备金分析
7.1.3 成果
1. 活动成本估算 2. 请求的变更 3. 成本管理计划（更新）
7.1 成本估算
成本估算的先决条件：
一个完整的项目范围定义 一个分级的范围结构 对达到的工作范围所需资源的了解 一个确定的项目进度计划
零历时活动
7.1 成本估算
估算精度
量级估算（Rough Order of Magnitude Estimate, ROM） -50%～+100%
确定估算（Definitive） -10%～+15%
7.2 成本预算
合计各个活动或工作包的预算成本 ，以建立成本 基准
7.2.1 依据
1. 项目范围说明书 2. 工作分解结构 3. 工作分解结构词汇表 4. 活动成本估算 5. 项目进度 6. 资源日历 7. 合同 8. 成本管理计划
7.3 成本控制
影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更
7.3.1 依据
1. 成本基准 2. 项目资金需求 3. 绩效报告 4. 工作绩效信息 5. 批准的变更请求 6. 项目管理计划
7.3.2 工具与技术
1. 成本变更控制系统 2. 绩效衡量分析 3. 项目绩效审核 4. 项目管理软件 5. 挣值管理
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——类比估算（自上而下估算）
利用过去类似项目的实际成本作为当前项目的估算础。 类比方法常在项目详细信息有限的情况下使用 通常在项目早期计划编制阶段使用 类比估算的费用较低，精确度通常也差。但是只有满足
下列两方面条件方能有效：
两个项目实质类似而不是表面类似时 进行类比估算的人员需要具备一定的专业技术
项目成本管理
容易混淆的问题
项目人员的说的“成本”，可能不等于财务人员说的“成本” 考虑以下情形：
同客户谈判，客户答应为项目支付10万元。10万是成本吗？ 没工作已付款VS.已工作没付款，哪个成本=0？ 项目的Cost由谁来控制？
项目经理！
项目成本管理
项目成本管理计划：
怎么样着手制定成本计划？ 怎样有效地按照成本基线管理项目以及成本偏差？
第7章 项目成本管理
怎样进行项目的成本管理
7.1 成本估算 7.2 成本预算 7.3 成本控制
成本管理的实现过程
启动
规划
执行
监控
收尾
成Biblioteka Baidu
成
成
本
本
本
估
预
控
算
算
制
项目成本管理
需要关注
项目成本管理主要关注于完成所有项目活动所需要的 资源成本
项目运行、维护的成本也应该考虑消费者的使用，这 就是所谓的“生命周期成本”
(万元) 1.5 3.5 4 7 11
13
14 18 22 23 25 40 78 83.5 85 91 92.5 94 95 97 99
波音公司的项目估算模版
15
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——准备金分析
应对“已知的未知”事件 计算的“概率×影响” 实际可将一组活动的应急储备汇总起来，赋予到一项
管理储备
应对“未知的未知” 花费前需获得批准 不是成本基线的一部分，但是包含在预算之内
7.2 成本预算
7.2.2 工具与技术——资金限制平衡
在资金支出的界限内平衡 可以作为限制条件 有时需要对工作进度进行调整
例：某项目是制造专门的自动包装机并安装到客 户工厂，已知网络图和WBS，进行成本分析。
P V 预算 预 价 算 格 3 工 1 0 作 3万 0量
A C 实际 已 价完 格成 2 工 1 83作 万 6 量 E V预算 已 价完 格成 1 工 022作 万 0 量
7.3 成本控制
成本
竣工成本差异
CV
SV 竣工进度差异
检查点
计划 实际 完成 完成 工期 工期
进度
PV 计划值(BCWS) AC 实际值(ACWP) EV 挣得值(BCWP)
7.3.3 成果
1. 成本估算（更新） 2. 成本基准（更新） 3. 绩效衡量 4. 预测完工 5. 请求的变更 6. 推荐的纠正措施 7. 组织过程资产（更新） 8. 项目管理计划（更新）
7.3 成本控制
7.3.2 工具与技术——绩效衡量分析
挣值管理（Earned Value Management）
类比估算示例
我们现在来估算一下建筑面积65000平米拥有800个房 间的宾馆的成本，以前有500个房间的宾馆的成本是 3500万美元，而建筑面积是50000平米，则这800个房 间宾馆的成本估计是：
[$3500万/500] ×800=$5600万 [$3500万/50000] ×65000=$4550万
责的工作包成本时 个项目组进行估算时可能发生“虚报”现象
从下向上的估计法(示意图)
从下向上估计法:
·估计进度 ·估计资源 ·估计费用
工作包
13
项目工期估计和费用估计表(总成本100万元)
活动
系统 规划
系统 分析
系统 设计
系统 实施
系统 测试
14系统 切换
子活动
1、 调研、收集数据 2、 可行性研究 3、系统规划报告 4、与业务人员沟通 5、研究现有系统 6、明确系统需求
设计
1
4
建造
2
6
包装机 100000美元
安装与调试
3
2
设计 24000美元
建造 60000美元
安装与调试 16000美元
包装机项目的每期预算成本
单位：千美元
总预算成
周
本
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
设计 24 4 4 8 8
建造 60
8 8 12 12 10 10
安装 16 调试
7.2.2 工具与技术
1. 成本汇总 2. 准备金分析 3. 参数估算 4. 资金限制平跟
7.2.3 成果
1. 成本基准 2. 项目资金要求 2. 请求的变更 3. 项目管理计划（更新）
7.2 成本预算
7.2.2 工具与技术——准备金分析
应急储备
应对“已知的未知” 包含在成本基线当中 根据定量风险分析的结果
7.3 成本控制
项目绩效评估——成本绩效分析
成本偏差CV（Cost Variance） ： C V E V AC
CV>0，节余； CV<0，超支；CV＝0，实际成本与预算相符
成本绩效指数CPI（Cost Performed Index） ：
CPI>1，实际C 成本低 P 于E 预I算 V 成A 本，效C 益好； CPI<1，效益不好；
转移
10
0
竣工检查
15
5
0
月实际值 8
11
8
11
10
30
0
3实6 际成本
水星项目进展评价
进度偏差
计划值（PV） 103 挣值（EV） 44 进度绩效指数 0.43(EV / PV) 完工估算时间
1/0.43×7=16.28月
结论：项目不能如期完工，项目进度 约落后10个月。
成本偏差
实际成本（AC） 78 挣值（EV） 44 成本绩效指数 0.56(EV / AC) 完工估算成本 1/ 0.56×118000=210714美元 结论：项目成本超支，超支
进度偏差值SV（Schedule Variance）： SV E V PV
SV>0，进度提前； SV<0，进度延误；SV=0，实际进度与计划相符
进度绩效指数SPI（Schedule Performed Index）：
SPI>1，进度提前；SPI<1，进度延误；SPI=1，实际进度与计划进度
吻合
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——参数估算
以数学模型为特征 可以根据参数的不同赋予不同的权重 准确度取决于模型的复杂性等因素 需要准确的历史信息
7.1 成本估算
7.1.2 工具与技术——自下而上估算
估算具体活动或工作包的成本 将它们汇总得出项目总成本 比其他估算法更为准确—当所有人都能如实估算其负
是一种测量项目绩效的客观方法，综合考虑了项目的 范围、时间和成本
能够有效地测量项目的健康状况和项目的执行绩效 并且能够预测项目的未来绩效和完成情况 在某一时间点进行评估
7.3 成本控制
挣值管理的参数
① 计划工作的预算成本PV （Planned Value），也称 BCWS（budgeted cost of work scheduled）
CPI=1，实际成本与预算成本吻合，效益达到预定目标
挣值分析
A项目1月初开始，预计4月底结束，计划每月 完成5项任务，预计消耗8元/任务。在3月底时 实际完成了12项任务，实际消耗100元。
原计划到3月底应消耗多少钱？实际消耗多少？
目前项目成本是超过预算还是在预算之下？
7.3 成本控制
项目绩效评估——进度绩效分析
SP E I V PV
performance index
performance index
7.3 成本控制
1.0
1.0
1.0
SPI SPI
CPI
CPI SPI
SPI
CPI
performance index
performance index
1.0
CPI
7.3 成本控制
项目绩效评估——预测技术
预测项目未来完工成本的方法有三种： 假定项目未完成部分将按照目前的效率去进行的预测 方法 EA B CA /CCPI 假定项目未完成部分将按计划规定的效率进行的预测 方法 E A A （ C C B A E ） C V 用重估所有剩余工作量的成本作出预测的方法
88
合计 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8
累计
4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100
包装机项目的累计预算成本曲线（S曲线）
累计预算成本（千美元） 100 90
80 70 60 50 40 30 20 10
周数 1 2
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5，6 7 7
8，9 10 11 11 11 12，13，14 15 15 15 16，17，18 19 19
工期估计 费用分摊 费用累计
(周) 3 4 1 5 8
5
1 8 10 2 2 15 10 6 2 6 4 4 1 4 2
(万元) 1.5 2 0.5 3 4
2
1 4 4 1 2 15 38 5.5 1.5 6 1.5 1.5 1 2 2