岗位价值评价

岗位价值评估基本知识
岗位价值评估的原理
岗位价值评估是站在组织的、岗位设计者 的角度，对一个组织内部所有岗位的相对 价值大小进行理性分析并给出判断。评估 的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡 量岗位。这个过程是：
• 衡量比较的过程
• 分析判断的过程 • 以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程
工作时需运用多种专 业技能，经常做独立 判断和计划，要有相 当高的解决问题的能 力
工作要求高度的判断力 和计划性，要求积极地 适应不断变化地环境和 问题
什么妨害
工作经 验 专业技 能 管理技 能
1~2年
2~3年
只 需 要常 识性 的专 业
3~5年
5~8年
8年以是
基本不需要专 业技术知识
需要的比较专业的技
1.2 1.3 1.4 1.5 1.6
成本费用控制 指导监督
内部协调
外部协调 工作结果
责任因素--分级表
因素名称 风险控制 1 无任何风险 2 仅ห้องสมุดไป่ตู้有 一些 小的 风险 ， 一 旦 发生 问题 ，不 会 给公司造成多大影响 无损失或损失 金额为几百元 指导监督 只对自己负责 3 有一定风险，发生问 题给公司所造成的影 响能明显感觉到 4 有较大的风险，一旦 发生问题会给公司带 来较严重的损害 5 有极大风险，发生问题 对公司造成的影响不仅 不可挽回，而且会致使 公司经济危机乃至倒闭 成本费用控制 有 一 定损 失， 金额 通 较大损失，金额通常 重大损失，金额通常 巨大损失，金额通常在 得分
岗位价值评估
岗位价值评估基本知识
岗位价值评估的目的
岗位价值评估是对一个组织内部所有岗位 的相对价值，以理性和公允的态度进行系 统地分析和判定的过程。基于每个岗位的 工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位 的相对价值等级。通过岗位价值评估将为 人力资源体系建设达到如下作用
• • • • 权衡岗位的相对重要性 评定岗位的等级，建立职级体系 为薪酬架构提供基础 为组织间岗位比较提供基础
需要两门以上的专业 学科知识的支持
简单的、独立 的工作，不必 考虑对他人有
只 需 简单 的指 示即 可 完 成 工作 ，不 需计 划 和 独 立判 断， 偶尔 亦 需 考 虑自 己对 别人 的 妨害
需进行专门训练才可 胜任工作，但大部分 时候只需一种专业技 术，偶尔需要进行独 立判断或计划，要求 考虑如何工作才不妨 害他人工作
L-3
L-2 L-2
注：根据岗位价值不同，不同序列的同级岗位所对应的薪酬也是不同的。
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岗位价值评估的结果—— 岗位等级矩阵
岗位 等级 财务部 人力资源部 采购部 生产部 园区
A
B C D E F G H I
部门经理
部门经理 部门经理
部门经理
部门经理
副经理 财务审计主管 薪酬福利主管 绩效考核主管 维护主管
1、最低学历要求 2、知识多样性 3、工作复杂性 4、工作经验 5、专业技术知识 技能 6、管理技能
1、工作压力 2、创新与开拓 3、工作紧张程度 4、工作均衡程度
1、工作危险性 2、环境舒适性
1、传达 2、交互和交流 3、影响 4、谈判 5、长期谈判
18个因素
因素一：责任
因素 编号 1.1 因素名称
常在几千元
监督指导3~6 个一般工 作人员或 1个基层管理 人员
在几万元
监督指导6~12个一般 工作人员或 2 个以上 基层管理人员 与本部门和其他部门 的部分职工有密切的 工作联系， 协调不 利会影响双方的工作
在几十万元
监督指导9~12个一般 工作人员或 3 个基层 管理人员 几乎与本公司所有一 般职工有密切工作联 系，或与部分部门主 协调不利对公司有一 定的影响
100万元以上
监 督指导 4 个以 上基层 管理人员
内部协调
不需要与任何
人进行协调， 若有，也是偶 尔的、本部门 的一般员工
仅 与 本部 门职 工进 行 工 作 协调 ，偶 尔与 其 他 部 门进 行一 些个 人 协 调 ，协 调不 利一 般 不 影 响自 己和 他人 正 常工作
与各部门的主任有密切 的工作联系，在工作中 需要保持随时联系和沟 司有重大影响
需要的非常专业的技
技术知识 ，该知识较
容易被掌握
术知识，该知识较难
被掌握 需要较强的管理知识 和管理技能来协调各 方面的关系
术知识，该知识涉及
公司的竞争能力 需要非常强的管理能 力和决断能力，该工 作影响公司的经营
工作简单，基 本不需要管理 知识技能
只 需 要基 本的 管理 知 识技能
评估规则

2.2 2.3
知识多样 性 工作复杂 度
2.4
2.5 2.6
工作经验
专业技能 管理技能
知识技能因素—分级表
因素名称 1 高中、职业高 中或中专 不需要涉及其 它学科的知识 2 大学专科 3 大学本科 4 硕士 5 博士 得分
基础学 历 知识多 样性 工作复 杂度
需 要 相近 专业 知识 的 支持
需要两门专业学科知 识的支持
风险控制
因素定议
指在不确定条件下，为了业务发展的需要，保证工作的顺利进行，并维护公 司合法权益所担负的责任。该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断 基准 指在正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失 方面所承担的责任。其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准。 指在正常权利范围内所拥有的正式指导监督。其责任的大小根据所直接监督指 导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员； 指在正常工作中，需要与他人合作共同顺利开展业务的协调活动。其责任的大 小以所协调对象的所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小作为判断基 准。 指在正常工作中需要与公司外部单位维持密切工作关系，以便顺利开展工作方 面所负有的责任。其责任大小由对方工作重要性作为判断标准 指对工作结果或决策承担多大的责任。以工作结果或决策对公司影响的大小作 为判断责任大小的基准。
• 评估过程中保持标准尺度一致性原则
岗位价值评估的基础
• 评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解 • 评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置
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岗位价值评估的结果—— 清晰的职级结构
根据岗位对公司的贡献和价值，帮助企业建立起科学合理的职级结构
评估前的职级结构
L
评估后清晰的职级结构
L
L-1 L-2 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-1 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L1 L-2 L-3 L-3 L-2 L-2 L-2 L-3 L-2
任有工作协调的必要， 通，协调不利对整个公
外部协调
不需要与外界
工作需要与外界几个 保 持 密切 联系 ， 固 定 部门 的一 般人 员
如有，也仅限 于一般人员， 且属偶然性 发 生 较频 繁的 业务 联 系 ， 所开 展的 业务 属 于常规性的 结 果 对整 个工 作小 组 产生影响
需与厂商、政府机构、 需要与上级或其他主
与目前任职者能力高低无关
与评判人的主观认识无关，参照岗位说明书
多少人做
做的如何 做了多少
与目前岗位任职人数无关
与目前岗位任职者工作实际绩效无关
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• 开始评价
外商保持密切联系， 联系原因只限于具体 业务范围内 管部门的负责人保持 密切联系，频繁沟通， 联系的原因往往涉及 重大问题或影响决策 结果对整个部门产生 影响 结果对公司的部分部 门产生影响 工作结果对全公司产生 影响
工作结果
结果只对自己 产生影响
因素二：知识技能
因素 编号 2.1 因素名称 基础学历 因素定议
岗位价值评估的原则
岗位价值评估的原则
• 评价的是岗位，而不是任职者的状态 • 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态 • 考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 • 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 • 根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见
5分制（详细说明） 参考岗位说明书，结合对相关岗位的了解和理解进行评估 确保全过程参与，避免与其他评估成员互相商谈 评估前安排好工作，评估过程持续不间断 公平、公正、客观的心态，确保评估客观公平 对岗位价值评估结果严格保密 回避原则
开始评估后避免进行系统重置操作
提交结果
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注意事项
谁做这项工作
应该做什么
成本会计
行业和统计分析
车队主管 核算主管
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岗位价值评价因素表
评价因素及要项
责任评价因素 （建议增加规 划、标准化建 设责任） 定义描述 知识技能评价 因素 定义描述 努力程度评价 因素 定义描述 工作环境评价 因素 定义描述
建议增加
沟通因素（建 议整合协调内 容）
1、风险控制责任 2、成本／费用控 制责任 3、指导监督责任 4、内部协调责任 5、外部协调责任 6、工作结果责任