德鲁克：目标管理与自我控制

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目标管理和自我控制_听德鲁克讲管理_[共5页]

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目标管理和自我控制
●德鲁克的目标课●
自我控制的概念是德鲁克在《管理实践》一书中提出来的。

他认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，并通过这种制度，使组织内部的成员自发地参与到目标的制定中来，实现自我控制。

为了使员工的评价和奖励做到更客观、更合理，就要制定明确的目标作为考核标准，这样有利于激发员工为组织工作的积极性。

目标管理需要将组织的整体目标进行分解，转换成为各单位和各员工的详细目标。

而确保员工能够完成这些目标的动因便是我们说的“自我控制”。

所谓自我控制，就是表现员工的自主工作性，愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性。

管理者应该能够认清现阶段的管理趋势——用“自我控制的管
理”代替“压制性的管理”，使员工能够自主控制自己的行为和成绩。

●从目标到管理●
自我控制对于管理来说有着重要的意义，它能够让管理变得“活”起。

目标管理的由来

目标管理的由来1954年美国管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。

他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视”；各级管理人员只有通过这些目标对下级进行领导，并以目标来衡量每个人的贡献大小，才能保证一个组织的总目标的实现；如果没有一定的目标来指导每个人的工作，则组织的规模越大，人员越多，发生冲突及浪费的可能性就越大。

因此，他提出，让每个职工根据总目标要求自己制定个人目标，并努力达到个人目标，就能使总目标的实现更有把握。

惠普中国区总裁孙振耀的故事一次销售目标的完成经历20多年以前，在台湾惠普，我刚刚从工程师转做Sales（销售员）。

这期间发生的一件事情给我后来整个的职业生涯以巨大的启示，至今难忘。

就在我做销售之后不久，主管经理和我一起制定了销售目标——促使我们的一家潜在大客户采购HP的大幅面绘图仪。

按照惠普的目标管理法，在确定目标之后，业务人员需要在惠普标准商业准则及公司政策范围内，自己动脑筋想办法，开展工作。

这家客户的办公地点距离高雄100多公里，见一次面很不容易，那个时候也没有电子邮件。

在随后大概3个月的时间里，除了少数几次的会面，我与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普产品。

我当时认为，销售的工作就是将产品在性能、品质，性价比等方面的优势向客户介绍清楚。

由于惠普产品在这几方面都领先于竞争对手，我对于客户的采购还是充满信心的。

但是，客户的回信证明，我的努力没有取得预期的效果，他对我的说法始终有一定程度的保留。

就在我为业务进展感到困惑之际，主管经理在例行的“进展总结（Review Progress）”中，通过对比预期目标和业务现状，发现了项目停滞不前的状况。

这个时候，他并没有手把手教我如何去做，而是和我一起回顾了业务推进方式。

当知道我和客户之间主要依靠通信联系时，他沉吟片刻，对我说了一句话：振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？当时，我的感觉恰如古人说的“醍醐灌顶”。

管理是激发人的善意和潜能

但是它追求的是有意义的成功，创造价值的成功，为别人带来好处的成
功，这是不一样的。
管理要使人生有意义
现在中国流行的观点是误以为管理学就是成功学，大家追捧的都是成功的企业家。只要企业家成功了，大家就觉得他的所作所为一定是值得仿效的，要学管理就得从他们那里学。我不是说成功者都不值得学，我是说要研究成功者的行为，这个成功者有可能创造了价值，但是也有可能他的某些行为是破坏和转移价值的。现实社会中有很多成功者，他们的有些行为符合我们说的创造价值，给社会带来好处，推动社会进步，但是另一方面，他们也有一些行为破坏了价值，和他们的正面行为是冲突的，他们有很多不一致的地方。今天可能这么做，明天可能那么做。在这种环境下这么做
1999年7月份，记者拜访了彼得· 德鲁克先生，向他提出办一个管理培训机构的想法。德鲁克说，你在做一件非常有意义的事。他对记者说，中国社会和经济的发展，关键就是人才问题。是什么人才问题呢？是管理人才的问题。别的东西，你都可以进口，资金你可以引进，设备你可以引进，但是只有人才，你无法靠引进。而且，最重要的是，管理一定要在当地的文化中才能发芽生根。他说，你看日本人，它的职业经理人和欧美的职业经理人是不同的。虽然他们都在做管理，但是管理一定要能适应自己的文化，才有接受度。所以当时德鲁克说，你必须培养自己的人，这是躲不过去的，而且这是中国发展的一个关键问题，只有中国人才能建设中国。2000年5月，德鲁克在为z 中国一家培训机构的题词中写道：“迅速培养称职的管理人才和创业者，使他们能与世界顶级强手竞争，显然是中国最需要的，也是中国社会与经济取得成功的关键……为中国管理者和创业者提供全世界最优良的管理知识和管理工具，不但对中国，而且对世界都是至关重要的。”
价值观、信念和承诺

德鲁克目标管理的核心内容

德鲁克目标管理的核心内容
彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理是一种管理哲学和方法，其核心内容概括为以下几个方面：
1. 明确目标：目标管理强调组织和个人都应该有明确的目标。

这些目标应该是具体、可衡量、可达成、相关和有时限的（SMART 原则）。

2. 参与式设定目标：目标的设定应该是一个参与的过程，涉及组织中的上级和下级。

上级和下级共同确定目标，以确保目标的一致性和员工的认同感。

3. 自我控制：目标管理赋予员工更多的自主权和责任感，让他们能够在实现目标的过程中进行自我控制和管理。

4. 绩效评估：目标管理强调基于目标的绩效评估。

通过将目标与实际绩效进行比较，可以评估个人和组织的绩效，并进行必要的调整和改进。

5. 反馈与激励：及时的反馈对于目标管理非常重要。

通过反馈，员工可以了解自己的工作表现，知道自己是否朝着目标前进。

同时，激励也是目标管理的一部分，通过奖励和认可来激励员工实现目标。

6. 持续改进：目标管理是一个持续的过程，强调不断评估和改进目标。

随着环境和组织的变化，目标也需要相应地调整和完善。

德鲁克《18天搞懂目标管理》学习心得-财务部

德鲁克《18天搞懂目标管理》学习心得目标管理和自我控制，是唯一能让个人充分发挥特长，凝聚一致方向，建立团队合作的原则。

以目标为导向的管理，就个人成长方面来说，即是以“有效性”作为个人工作的目标，再加上“自我控制”，而“自我控制”的有效性即要以资讯交流作为自我管理、自我改善、自我更新及自我发展的工具，进而提升贡献、创造价值之目的。

目标管理看起来简单，但要把它有效地付诸实施，需要我们对它有详尽的了解和认识。

目标管理和其他各种决策和计划工作一样，如果我们拟定目标得不到必要的指导方针，不了解决策和计划工作的前提条件和公司的基本战略和政策，那么我们就无法制订出争取的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

目标的实施要量化，要分阶段，不能光看到终点。

通过目标管理，使各项工作都有明确的目标和方向，避免工作的盲目性、随意性和被动状态，避免形式主义和无效工作；通过目标管理的系统分析，提高计划工作的科学性和整体协调性，充分发挥自己内在的潜力和积极性，共同实现整体目标；解决控制的两个难点，即指出控制标准即是目标、控制手段即是自我控制；有助于增强全体组织成员的团结合作和组织的凝聚力。

目标完成后要对完成情况做总结，并制定下个目标。

今天的目标今天必须完成，今天完成的目标必须比昨天有质的提高。

只有确定了目标，才能有具体的实施计划，才能拿出有效的方案。

所谓有的放矢，若没有明确的目标，谈何正中靶心。

目标是我们工作的动力，是为我们指路的灯塔。

我将在以后的工作中努力提高自己的专业水平，在设置自己的目标的同时，认真制定相应的措施去管理这个目标，保证这个目标能达到预期的效果。

只有有了有效的管理措施，目标才会朝着我们预期的方向发展，而不是发现问题后再匆忙应对。

从MBO到MBOs的目标管理哲学

从MBO到MBOs的目标管理哲学作者：彭信之来源：《人力资源》2020年第06期从组织行为学的视角来看，企业是由目标结合而成的团体。

不止是企业的战略，各个单元，以及组成单元的每个人都需要有目标。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克让目标管理真正成为一项企业经营原则。

在《管理的实践》一书中，彼得·德鲁克正式提出了“目标管理与自我控制”的概念，并慢慢地影响到整个商业世界。

“目標管理与自我控制”的英文缩写为“MBOs”，但无论国内还是国外，大多数都只缩写前面的部分，即MBO，这样说起来虽然朗朗上口，但是却丢掉了这个概念的灵魂，即人在工作中的主动性的发挥。

失去了这个部分，目标管理就变成了一个空架子，一个简单的自上而下的控制工具，让我们在判断上陷入只考虑目标的误区，这样的错位将会使目标管理与自我控制退化为指标管理。

如今，目标管理与自我控制已经变成广泛运用的口号，有完整的文献、相当多的管理课程、讨论会，甚至电影都在讨论它、研究它。

无数家公司、企业、学校、非营利机构都在采用这一策略，那些真正懂得德鲁克管理哲学的企业更是受益良多。

20世纪60年代以来，目标管理与自我控制在惠普公司生根、发芽，开出“惠普之道”这样美丽的花朵。

英特尔公司则是在传奇企业家安迪·格鲁夫的带领下，将目标管理与自我控制理念一路发展成为目标和关键成果领域的管理方式，即现在备受追捧的绩效管理方式之一OKR。

在我国的海尔集团，目标管理与自我控制理念指引张瑞敏不断精进，从OEC管理模式到自主经营体，再到人单合一；从1984年濒临倒闭的集体企业发展成为全球领先的美好生活解决方案服务商。

这一切都离不开经营者对目标管理与自我控制理念的持续思考。

对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理和自我控制可以把企业的生产率提高56%，反之则只能提高6%。

即使在英特尔公司，在援引德鲁克的管理思想时，也是将自己的目标管理系统称为“iMBOs”，后来经过不断演化才有了今天的OKR。

德鲁克目标管理的基本思想及其主要优点

德鲁克目标管理的基本思想及其主要优点
基本思想:
也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控.制功能。

(2)强调“自我控制”。

任何员工都喜欢被看作被“领.导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制.性的管理”。

权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞.台，而不是家长式的管理的氛围。

现代文明时代任何人都主张推崇民.主而拒绝独..裁。

(4)效益优先。

目标管理的目的就是体现效益。

传统的管理方式，往
主要优点:
1、能够带来良好的绩.效，起到立竿见影的效果。

2、有助于改进组.织的结构和职责分工。

3、启发自觉，进一步调动职工的主动性、积极性、提高士气。

4、表现出良好的整体性。

目标管理案例分析

目标管理案‎例分析目标管理是‎美国管理大‎师彼得·德鲁克于1‎954年在‎其名著《管理实践》中最先提出‎的，其后他又提‎出“目标管理和‎自我控制”的主张。

德鲁克认为‎，并不是有了‎工作才有目‎标，而是相反，有了目标才‎能确定每个‎人的工作。

所以“企业的使命‎和任务，必须转化为‎目标”，如果一个领‎域没有目标‎，这个领域的‎工作必然被‎忽略。

因此管理者‎应该通过目‎标对下级进‎行管理，当组织最高‎层管理者确‎定了组织目‎标后，必须对其进‎行有效分解‎，转变成各个‎部门以及各‎个人的分目‎标，管理者根据‎分目标的完‎成情况对下‎级进行考核‎、评价和奖惩‎。

一、目标管理的‎原则1、企业的目的‎和任务必须‎转化为现实‎操作目标，并且要由单‎一目标评价‎变为多目标‎评价。

2、必须为企业‎各级各类人‎员和部门规‎定目标。

如果一项工‎作没有特定‎的目标，这项工作就‎无法开展。

3、目标管理的‎对象既要包‎括管理者又‎要包括普通‎员工，全体人员都‎要被“目标”所管理。

4、实现目标与‎考核标准一‎体化，即按实现目‎标的程度实‎施考核，由此决定升‎降奖惩与工‎资的高低。

5、任何分目标‎，都不能离开‎企业的总目‎标自行其是‎。

6、强调发挥各‎类人员的创‎造性和积极‎性。

二、目标管理的‎优点1、目标管理对‎组织内易于‎度量和分解‎的目标会带‎来良好的绩‎效。

对于那些在‎技术上具有‎可分性的工‎作，由于责任、任务明确，目标管理常‎常会起到立‎竿见影的效‎果，而对于技术‎不可分的团‎队工作则难‎以实施目标‎管理。

2、目标管理有‎助于改进组‎织机构的职‎责分工。

由于组织目‎标的成果和‎责任力图划‎归一个职位‎或部门，容易发现授‎权不足与职‎责不清等缺‎陷。

3、目标管理启‎发了自觉性‎，调动了员工‎的主动性、积极性、创造性。

由于强调自‎我控制、自我调节，将个人利益‎与组织利益‎紧密联系起‎来，因而提高了‎士气。

4、目标管理促‎进了意见交‎流和相互了‎解，改善了人际‎关系。

转彼得·德鲁克的目标管理概念

转彼得·德鲁克的目标管理概念美国管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中最先提出了"目标管理"的概念，其后他又提出"目标管理和自我控制"的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理提出以后，便在美国迅速流传。

时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。

(中国报道深圳讯)2010年11月11日，是一代管理学宗师彼得·德鲁克先生逝世五周年的日子，全世界的"德鲁克迷"都在用自己的方式缅怀这位管理学界的泰山北斗。

德鲁克教授是当代著名的思想家和管理学宗师，《经济学人》称他为"大师中的大师"，他是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱，是现代管理丛林中经验主义管理思想流派的创立者和代表人物。

他的管理思想曾经深刻地影响了比尔·盖茨、杰克·韦尔奇、吉姆·柯林斯、菲利普·科特勒等诸多知名管理学者与成功企业家的思想领袖；他的论著被译成二十多种文字，在世界各国广为传播，成为全世界管理者、学者奉为圭臬的经典。

作为一个西方的经济学家，德鲁克的管理思想适合中国企业吗?对此，海尔集团首席执行官张瑞敏曾深有体会。

事实上，早在20年前张瑞敏就与德鲁克管理思想结下了不解之缘。

课程大纲《德鲁克八项核心管理技能》

德鲁克八项核心管理技能课程背景：“管理”本质上是一门严谨的科学，是需要系统的学习和训练才能掌握的。

然而，中国众多的企业管理者都是未经过专业训练的“经验型”管理者，缺乏正确的管理认知，缺少应有的管理技能。

他们凭借自身在职场的经历和经验，用反射性的行为模式在惯性中前行，其管理成果在各个层面上都给企业造成了巨大的成本损失，也极大的阻碍了企业的快速发展。

本课程精心提炼现代管理学中至为经典和实战的管理者常用技能，直接从工具与方法的角度切入，手把手教会管理者使用必备的日常管理工具，提升管理“装备”，学习在不同的管理情境下如何匹配和运用不同的管理方法，从“经验型管理者”跨越成“职业化的管理者”。

课程中八项核心管理技能所涵盖30多种实战工具和方法，具有极高的实战性，能帮助管理者即时提升管理绩效成果。

本课程授课讲师具有丰富的企业管理实战经验，对管理工具和方法的运用有独到的见解，授课中实战案例丰富，授课内容易被学员消化吸收，本课程学员满意度高达95.8%。

课程收益：★学习运用授权和工作指导达成管理成果★掌握用人所长的技能，发挥团队绩效★加强管理者自我管理和自我提升的能力★学会执行和检查的技能，掌控计划执行的成果★学习实战型计划思考能力，提升对计划的实战认知★掌握计划制定的工具和方法，即时提升工作计划的效率★学习绩效提升的激励方法和技能，掌握绩效面谈的步骤★洞察沟通的本质，学会职场沟通必备的技能★学习部属培育的实战技能和方法，提升部属管理效果★理解高绩效团队的特点，快速学习高绩效团队打造技能★让管理者迅速掌握“目标管理与自我控制”的理念及方法课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、高层管理者、核心管理团队、核心储备管理人员、从专业走向管理岗位的管理者课程方式：案例研讨、互动活动、视频启示、情境模拟、实战预演、游戏启示等授课方法为基础，让学员在轻松、互动的氛围中有效吸收知识，达成学以致用的效果。

课程模型：课程大纲导入：科学管理的思维模式构建一、管理的三大思维模式互动讲授：思维是管理者头脑的“windows”1. 管理的理性思维与感性思维1）理性分辨“观点”与“事实”2）用“5why”法探究真相2. 系统管理思维的建立1）管理岗位在组织系统中才能体现价值2）如何用系统思维保障管理的有效性3. 人本思维的重点和内涵1）以“人力资源”为本，还是以“人力资本”为本2）移动互联网时代的人本思维特点二、管理认知决定思维能力案例互动：关于马首富——你不知道的管理真相1. 认知决定了你的整个世界1）管理认知与绩效成长2）个人认知成长的方法和工具第一讲：目标管理与自我控制一、目标管理法（MBO）视频案例：高尔夫公司的目标管理1. 目标管理的内容和本质1）目标管理的内容及对成果的影响2）目标管理与自我控制的方法2. 目标管理的作用与精髓1）目标的制定与分解（SMART）——将让公司的整体目标细分为具体的部门目标与个人目标2）目标的传达与控制——以自我控制式的管理取代支配式的管理或驱策管理3. 目标管理与绩效考核1）目标管理与KPI第二讲：计划与执行一、制定有效计划的实战方法视频案例：韩信凭什么做出完美计划1. 计划的实质1）计划是思考用的工具2）计划不是想法是行动2. 计划制定的实战1）制定计划的视野和格局2）制定计划必备的知识和经验3）制定计划必备的能力和工具（5W2H）应用二、执行与检查情境案例：我们想要的执行力1. 执行力必备三大基础1）执行意愿2）执行能力3）成果保障2. 执行力评价1）用事实和数据评价执行力工具：执行力改善表3. 检查执行成果的工具1）事前检查、事中检查与事后检查2）执行检查的7个标准工具：检查执行表第三讲：授权与工作指导一、授权的本质和方法互动启示：他的授权方式1. 授权的本质1）必须学会授权，管理的基本要求2）对正确的事、找正确的人授权2. 授权的步骤和方法1）有效授权的步骤——思考和计划授权的价值和意义——要达成的结果——规则和限制——绩效标准——被授权人的计划2）授权“三要”与“三不”——哪三类任务要授权——哪三类任务不能授权二、授权实战启示视频研讨：顾问的授权方法1. 授权实战技能1）搞清楚你有多少“权”可以授2）洞悉你要授权的任务目标及任务执行细节3）衡量授权后的责任范围4）用工作指导保障授权的成功率三、工作指导实战技能视频互动：教练式工作指导1. 工作指导的4C法与5步骤1）4C法：清楚、明确、完整、慎重思考2）5步骤：思考、提供、取得、帮助、反馈2. 工作指导实战方法1）状况共有的目标2）任务过程的标准掌控3）对部属的了解和预估4）及时支持和协助第四讲：绩效期望拟定与传达一、绩效期望拟定方法活动启示：我的期望你不懂1. 上司与部属的期望差异1）上司的期望重点2）部属的期望重点3）矛盾与冲突2. 从岗位职责到“非人”能力拟定期望1）从岗位职责和要求拟定绩效期望2）用专业人力资源技能帮助拟定绩效期望——工作分析的技能——岗位胜任力维度制定技能二、绩效期望传达与掌控技能案例互动：不被晋升的主管1. 绩效期望传达的方法和渠道1）运用正向传达法传达2）选定适合渠道传达3）熟练使用“绩效面谈”技能4）运用“复盘”技术提升绩效成果第五讲：有效沟通一、沟通本质案例互动：杰克.韦尔奇的沟通秘籍1. 沟通的本质与步骤1）沟通不在于你说了什么，而在乎对方听到了什么2）以人为尊，以已为始2. 实现有效沟通的步骤和要领1）思考、编辑、渠道、输出2）主动心、同理心3. 不同情景的沟通策略二、有效职场沟通的方法和技能1. 对上沟通的方法1）辅佐的心态2）高估你的上司3）了解工作类型——阅读型、聆听型、触摸型/上午型、下午型4）及时汇报不意外2. 平级协作的沟通方法1）认同与妥协2）主动沟通3）放下专业的傲慢4）分享与贡献3. 对下沟通的方法1）沟通是有效的激励2）避免打击员工3）沟通绩效，而不是人格4）尊重与反馈第六讲：用人所长一、用人所长的意识案例互动：“飞鱼”的天赋特质1. 如何正确认知人才的“长处”1）用人所长与容人所短2）“用人”的人性障碍——个人喜好——反射式标签二、人才甄选与使用方法1. 甄选人才的方法互动测试：DISC测试与评估1）性格特点甄选法——DISC性格测试与评估2）行为与压力甄选法——核心岗位胜任力行为模型——核心岗位胜任力压力模型第七讲：有效部属培育一、部属培育的步骤1. 部属培育四步骤1）分析需求：需要何种培训？——从员工角度出发——从任务角度出发2）确立目标：达到何种结果？3）实施培训：选择何种方式？4）评估结果：培训结果怎样？二、部属培育的技能1. 以任务为导向的培育需求1）企业培育误区——我们不是培训机构——该做的与不该做的2）以终为始的培育思维视频互动:教练式培育2. 部属培育实战技能1）教练式培育技能2）情境式培育技能3）授权式培育技能4）工作指导式培育技能第八讲：高绩效团队打造一、高绩效团队的要素活动启示：什么叫真正的团队1. 打造高绩效团队的4个维度1）组织期望2）团队领导者3）团队成员4）资源配置2. 团队成员的特点分析风格风析3. 人际风格和因人而异的分工协作二、高绩效团队打造的方法1. 明确的目标1）目标的真实来源，企业目标和个人目标统一的方法2. 相互信任1）建立信任的基础2）信任的预存原理3. 分工与协作1）岗位清晰与责任清晰2）贡献的力量4. 沟通良好1）主动沟通的技能5. 优秀的领导1）优秀团队领导的五大特质——诚实、前瞻性、魄力、沟通、关注成果6. 有效的激励1）激励80、90后的有效方法7. 合理、完善的制度1）高绩效团队必备三大制度8. 融洽的团队气氛1）用心理行为学方式打造团队氛围——快乐心锚、互惠凝聚。

目标管理的含义

在组织的层次体系中的不同屡次的主管人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的使命和任务目标，也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理、营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下级人员目标的制定。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
目标的性质
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：①层次性；②网络性；③多样性；④可考核性；⑤可实现性；⑥富有挑战性；⑦伴随信息反馈性。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。目标管理与传统管理的共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素。
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

目标管理和自我控制

目标管理和自我控制彼得·德鲁克(Peter F．Drucker，1909.11.19~2005.11.11)，现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。

自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。

它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。

目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

目标管理需要投入巨大的努力和采取特殊的手段。

因为在企业中，管理人员不会自动将自己指向一个共同的目标。

相反，由于企业的基本性质所致，企业含有三种强大的误导因素：大部分管理人员的专门的工作、等级制的管理结构、各种管理层次在观点和工作上的差异以及优质而产生的隔阂。

德鲁克认为企业必须具备统一的目标。

企业只有具备了明确的目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。

但在实践过程中，不同的因素妨碍了团队合作。

比如：不同部门之间常常缺乏协调。

生产部门生产的产品，销售部门却发现销售不畅。

设计人员可能根本不考虑生产部门的难处或市场的需要，而开发出一种全新的设备；高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制，误导下级管理人员的行为。

薪酬常与利润挂钩，但研发工作短期不会带来效益，因而也就被忽略了，结果是危及到企业未来的发展。

企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。

这就是为什么需要目标管理的原因。

这些目标必须出自于企业的总目标。

在每个管理人员的目标中应该明确规定他在实现公司的各个业务领域的目标中应作出的贡献。

是目标管理

什么是目标管理1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，务必转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

因此管理者就应透过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，务必对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成状况对下级进行考核、评价和奖惩。

目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。

企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

一般来说，经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员的应有成果相联系。

自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、用心性的基础上，把企业职工吸引到企业经营活动中来。

目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了明显效果。

其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。

我国80年代初开始在企业中推广，目前采取的干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法的具体运用。

二、目标管理的特点目标管理的具体形式各种各样，但其基本资料是一样的。

所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一齐协商，根据组织的使命确定必须时期内组织的总目标，由此决定上、下级的职责和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。

目标管理指导思想上是以y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自我负责。

具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。

它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：l、重视人的因素。

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

德鲁克目标管理理论评述

德鲁克目标管理理论评述一、本文概述本文旨在对彼得·德鲁克的目标管理理论进行深入探讨和评述。

德鲁克，被誉为现代管理学的奠基人之一，他的目标管理理论自上世纪五十年代提出以来，一直对全球的企业管理实践产生着深远的影响。

本文将从目标管理的核心思想、实施步骤、优点与挑战等方面进行全面分析，以期为读者提供一个清晰、深入的理论解读，并探讨其在当代企业环境中的实际应用与前景。

在概述部分，我们将简要介绍德鲁克目标管理理论的基本框架和核心观点。

德鲁克强调，目标管理是参与管理的一种形式，它要求组织的上级和下级管理人员一起制定共同的目标，并在实施过程中定期检查、控制和评估。

通过这种方式，组织能够更有效地实现其整体目标，提高员工的积极性和责任感。

我们将进一步阐述这一理论的核心要素，如目标的设定、分解、实施与评估等，为后续的分析和讨论奠定基础。

二、德鲁克目标管理理论的核心内容德鲁克目标管理理论的核心内容在于通过明确的目标设定和管理，以达成组织的整体绩效提升。

德鲁克强调，有效的目标管理不仅要求目标的清晰度和具体性，更在于这些目标如何与组织的使命和愿景紧密相连。

他提出，目标应当是可衡量的，且应当设定在既有挑战性又可实现的范围之内，以激发员工的积极性和创造性。

在德鲁克的理论中，目标管理的过程包括目标的制定、分解、实施、评估和反馈五个阶段。

目标的制定需要高层领导的参与和员工的广泛参与，确保目标的可行性和可接受性。

目标的分解则是将整体目标分解为具体的、可操作的子目标，以便员工能够明确自己的工作内容和期望成果。

实施阶段要求员工按照目标计划进行工作，并在过程中进行自我控制和调整。

评估阶段则是对工作成果的检验，通过与目标的对比，找出差距并进行分析。

反馈阶段则是对评估结果的回应，包括对员工工作的认可、对未达标部分的改进建议等，以此作为下一轮目标设定的基础。

德鲁克目标管理理论的另一个重要观点是强调员工的自我管理和自我控制。

他认为，员工在实现目标的过程中，应当拥有充分的自主权和决策权，以便更好地发挥个人的创造性和潜能。

德鲁克的目标管理体系介绍

德鲁克的目标管理体系介绍德鲁克的目标管理体系论问世以后，在管理学界产生了巨大影响。

人们对这种新出现的管理模式和管理哲学产生了极大兴趣，并且纷纷把它应用到自己的实践当中。

本文拟立足于德鲁克目标管理体系的主要内容，着重分析德鲁克目标管理体系与前人提出的“目标”、“任务”和“计划”等的本质差别，以及德鲁克在前人基础上实现的超越及其对现代管理学的重大意义。

一、德鲁克目标管理的主要内容德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理”的概念。

目标管理是以目标为基础或以目标为指导的一种目标管理体系.德鲁克从三个方面阐述了目标管理模式的结构。

（一）目标管理体系的成果检测—通过测评实现自我控制。

德鲁克指出，管理人员不仅要知道自己的目标，而且要根据目标衡量自己的业绩。

正是通过对执行成果的检测，才能对业绩进行衡量，对管理行为做出最佳调整。

这就是目标管理非常重要的一个阶段—自我控制。

这种控制不再是传统的上级对下级的控制，而是通过回馈信息不断加强管理的一种化被动为主动的控制。

它使员工能够及时获知执行结果，因而能非常清楚和自觉地对自己的工作进行调整。

（二）目标在组织中以及在关键领域中的重要性。

德鲁克指出，管理企业就是要平衡各种各样的需求和目标.目标在一个组织中具有非常重要的作用，没有了目标就像轮船没有了罗盘.特别是组织中八个关键领域里的“目标"更为重要。

因为这些目标在理论上能够解释很多企业现象，并在实践中能够检验工作成效，同时，还能够预测未来；作为评价决策正确与否的重要标准，它还可以帮助管理者分析自己关于目标的执行情况，积累经验，提高业绩.这八个领域分别是：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感.虽然后三个属于无形领域，但是，如果忽视了这三个领域目标的制定，最终也会导致前五个领域的失败。

这是因为它们决定着企业的精神和公共信念。

德鲁克为此而指出：“一个团体必须建立在共同信念的基础上，必须体现其在共同原则中的凝聚力，否则是很难取得良好成绩的”。

德鲁克核心观点

德鲁克十大核心观点英国管理大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）曾说：“几乎企管理论的每个细节，最后都可以回溯到德鲁克身上”：在长达60余年的写作生涯中，许多我们现在耳熟能详．甚至视为常识的重要管理概念，即使不是由德鲁克所发明，也一定都可以从他众多的著作中找到类似的观点以下便是这位长期以“旁观者”自居．始终是主流学术界“局外人”的德鲁克，终其一生针对管理这个专业学科所提出的10个影响深远的核心概念，从中便可一窥德鲁克洞察时势、预示未来的卓越见识．观点一：联邦分权管理Decentralization《公司的概念》一书．被誉为是带起全世界“联邦分权”热潮的著作，而书巾用来作为现代大企业和现代组织典型的模板，则是当时声势如日中天的通用汽车（General MoIors）。

德鲁克指出，“权力与功能分工，行动协调一致”，正是联邦分权理念的定义，亦可说是通用汽车分权政策的最佳写照。

而在这套制度之下，各个联邦（亦即事业部）不可能在肓目服从命令的情形下运作，而必须给予中央与事业部主管之间，对双方问题、政策与做法的相互理解。

如果事事都要请示管理高层，公司的日常事务便无法顺畅运作，但如果各个事业部的主管各自为政，不了解公司的政策及其理由．公司也无法运作。

换言之，信息和决策都必须双向交流，既从中央到事业部，也从事业部到中央。

一般人或许会认为，联邦分权不过就是“分工”，毫无新意，但这个观念已成为工业管理的哲学，地方自治的制度。

分极不仅是管理技巧，也代表社会秩序。

通用汽车的分权，不只局限于事业部主管与中央阶层主管之问的关系，也扩及现场工头的所有主管之间的关系：不只应用于通用汽车内部，也扩及通用汽车的事业伙俘，尤其是它与汽车经销商之间的关系。

德鲁克也指出，如果以为分权这个概念暗指中央的弱化，就绝对大错特错。

他认为，任何联邦分权式组织，除了需要愿意承担责任与自主领导的联邦之外，更需要强大的中央。

因为缺乏强势的中央领导，组织便不可能团结，而中央也必须为组织设定清楚、有意义的目标，以提升整体绩效自从德鲁克在1940年代引介了联邦分权制之后，这个概念便成为世界上几乎每一个大型组织所依循的根本原则。