案例美国西南航空公司竞争战略分析国际商务管理 四川大学肖慈方

4、不提供行李转机服务
• 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机 服务，乘客必须自提行李，这也节省公司 在这方面的开支。这对消费者来说是个缺 点，但这缺点意味着便宜。
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅 2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看： 4.4 万 （ 航 空 业 的 平 均 水 平 ） ×2=8.8 万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等 工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平， 员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可 以节省 8.8万×5=44万
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
• 由于西南航空公司成功地实施公司战略， 成了连续 20 年年年赢利的航空公司。目前， 公司在全美十佳公司中排名第六，其他著 名的航空公司都榜上无名。
• 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线 开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的 装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并 随着美国战后各地驻军在很多国家开始普 及。 • 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法 实现的海外扩张，而且很快成为世界第一 大软饮料品牌。
Ⅰ、
波士顿咨询公司法
BCG法（Boston Consulting Group）
Ⅱ、通用电器矩阵方法
⑴市场吸引力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
影响市场吸引力 市场规模 市场增长率 市场吸引力 销售利润 竞争强度 技术要求 受通货膨胀危害的程度 能源要求 环境影响 社会、政治、法律 权数 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
• 不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设 施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改 造，又可以增加6个座位，多卖6张票。 • 另外，没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫 生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以 在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞 6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观。 • 通常， 1 顿盒饭值 6 美元，但按照西南航空公 司这种办法计算，则1顿盒饭值60美元。
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或 任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要 来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 • “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不 符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占 有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
案例：美国西南航空公司的竞争 战略分析
• 美国西南航空公司是一家发源于美国德克 萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去 20 年中年年赢利的航空公司，在整个航空 业大面积亏损的背景之下为什么该公司会 一枝独秀？
一、公司在创立初就明确公司的 发展战略和目标市场
• 1 、公司的机型只有一种即 737 飞机，因而机械师、 零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为 了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成 本而展开的。 • 2、只进行点到点飞行 • 只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥 斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公 里，大约45至50分钟。
⑶ 业务位置与性质 波士顿咨询公司的市场增长率
22% 20%
相对市场份额矩阵
问题类 1
明星类
4
市 场 增 长 率
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
3 2 5 现金牛类 6 7 瘦狗类
wk.baidu.com
0
8
10x
4x
2x 1.5x
1x
0.5x 0.4x
0.3x 0.2x
0.1x
相对市场份额
多角化增长战略
• 同心多角化（发展与现有产品相关的新产 品，吸引新顾客） • 横向多角化（发展与现有产品无关的新产 品，稳定现有顾客） • 综合多角化（发展与现有产品、市场无关 的新产品，吸引新顾客）
案例：韩国企业集团盲目多元化 发展的教训
案例：可口可乐公司在二战时的战略
• 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销 售，海外市场销售尚可的只有德国。 • 二战开始后，德国市场限于停顿。 • 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应 开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格 控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 • 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动
放弃
市 场 增 长 率
“ 明星业务 ”
转 变
“ 问题业务 ”
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
相对竞争地位
低
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100% 基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 M = ──────────── ×100% 最大竞争者该项业务市场份额 ---M>1,本企业是市场领导者； ---M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当； ---M<1，本企业竞争能力较弱。
feed a gold cow?
波士顿咨询公司法
• 高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。 • 高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 • 低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 • 低增长、低竞争：“瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。
三、与竞争对手一样的方面在于
• 与最安全的航空公司一样安全。 • 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。 让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：
• 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者： 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉 客户哪些方面是该公司所不为的 • 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方 式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
市场吸引力---竞争能力组合决策 竞 争 能 力 中
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
市
强
保持优势 。以最快可行的速度投 资发展 。全力保持优势
弱
有选择发展 。集中于有限的优势 。努力克服缺陷 。如无明显增长就放弃
场高
吸中
引
有选择发展 。在最有吸引力细分市 场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获 利能力
• 经营业务组合分析法 • （波士顿咨询公司模式, 金牛业务（ 明星业务（ 问题业务（ 瘦狗业务（
BCGM
）
Cash Caw ） Stars ） Question Marks ） Dogs ）
多元化竞争还是专业化竞争
————几种分析方法
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
波士顿咨询公司法
• • • • 横坐标：相对市场占有率 纵坐标：市场增长率 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总 销售额的比例 • 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。
⑷ 可借鉴的策略 ①发展 ：适用于问题类业务。 ②维持：现金牛业务 。 ③收获：适用于现金牛业务、问题业 务和瘦狗业务。 How to ④放弃：适于瘦狗业务 。
• 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉 信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好 的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说 的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没 有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服 务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需 要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。” 写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所 不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所 不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务， 让这些消费群体满意。
2、不确定座位，客户上去可以 随便坐。
• 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的 批次）和先到先挑选座位的方式，因此上 飞机的时间非常快，减少了用户等待的时 间（也是为了减少用户门到门的旅行时 间），而对公司来说，付给机场的着陆费 同样也减少了。
3、没有头等舱
• 原来的 737 飞机有三排头等舱，每排 4 个座 位，共 12 个座位，现在去掉头等舱，变成 了 4 排，每排 6 个座位，共 24 个座位，可以 多卖出12张机票。
必须可以 接受
评分等级（1-5） 价 值 4.00 5.00 4.00 2.00 4.00 3.00 2.00 3.00 ---0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 ---合计：3.70
1.00
⑵竞争能力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
竞争能力的要素 市场规模 市场份额扩大的能力 产品质量 品牌信誉 竞争能力 分销网络 促销效果 生产能力 生产效率 单位成本 原材料供应 研究与开发绩效 权数 0.10 0.15 0.1 0.1 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 评分等级（1-5） 4.00 2.00 4.00 5.00 4.00 3.00 3.00 2.00 3.00 5.00 3.00 价 值 0.30 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30
管理人员的能力
0.05 1.00
4.00
0.20 合计：3.30
通用电器矩阵方法图
竞争能力 5.00 高 市 场 吸 引 力
水泵
强
中
弱
3.67
飞机零件
中 2.33 低 1.00
离合器 油泵
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力 的细分市场 。保持优势
选择或管理现有收入 。保护现有计划 。在获利能力强、风险 相对低的细分市场 集中投资
有限发展或收获 。寻找风险小的发展方 法，否则尽量减少投 资，合理经营
力低
设法保持现有收入 。在大部分获利细分市 场保持优势 。产品线升级 。降低投资
• 3、明确定义业务范围 • 公司对市场进行细分，明确该公司的细分 后的目标市场为自费旅游者和小企业的出 差者。
二、公司明白比竞争对手强的方 面在于
• • • • 1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话 的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行 体验。 • 3、价格低廉 • 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南 航空公司的航线价格仅60-80美元。
放 弃 。在赚钱机会最大时出 售 。降低固成本并避免投 资
制定企业增长战略
• • • • • • • • 密集性市场战略 一体化增长战略 后向一体化战略（生产商后控供应商，产供结合） 杜邦公司购买油田 前向一体化战略（生产商前控分销商，产销结合） 旭日集团购买澳洲品牌真维斯，发展零售 水平一体化战略（兼并或控制同类型的企业） 海尔集团的“休克鱼”战略