案例美国西南航空公司竞争战略分析国际商务管理 四川大学肖慈方
案例：美国西南航空公司
∗案例：美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十家企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
他之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到的经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其它航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美元，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美元，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150-200美元的公司并不赚钱，而票价在60至80美元的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？概括的说，这家公司成功的关键在于他清楚自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼和票价低廉三个方面远远优于其它航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其它大型航空公司差，正是这些优点和表面上的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部分乘客看来确实有点或者根本不在乎。
如何能最大限度的减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其它航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次是减少在每个机场的停留时间，即加快了周转速度，又减少了在每个机场的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
如何让乘客体验轻松活泼的旅行生活呢？从招收乘务人员开始，就严格按这个宗旨执行，不能给乘客带来欢乐与笑声的人是不会被录用的，哪怕是其它方面很出色，有时候甚至让乘客参与乘务员的录用工作，讲个笑话如果令大家开心就合格。
案例1-西南航空公司的核心竞争力
案例1-西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。
然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。
比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。
而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。
西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。
对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。
凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。
一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。
公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。
此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。
西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。
民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。
美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。
美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。
自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。
SWOT分析-案例：西南航空公司
国贸2班 “一发C” 小组
introduction
西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州 达拉斯的航空公司。一般称为美国西南航空公司 ，美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司”经营模 式的鼻祖。西南航空在美国国内它的通航城市最多。根据以美国民 航业2005年的统计数据，以载客量上计算，是美国第二大航空公 司。 成立于1971年。
2. 业务手段简便化---效率高
-点对点，短距离飞行 1）增加短途航空的效率，减少了飞行时间 2）增加潜在客户，提升资信等级
-设备利用率提高 1）减少经停点和联程点，减少了航班延误
2）减少了维修时间及费用
3.优质行政管理及企业文化
-明确的目标——赚钱，为员工提供稳定工作福利 薪金福利达到航空业平均水平 -活跃的团队气氛 减少了人员流动率，以马斯洛金字塔为例，使得员工体会越高的层级 -服务大众的最高宗旨——让更多的人有机会乘飞机旅行 1）明确的市场意识 ，可迅速调整 2）优质资信服务意识
“一发C” 出品
机型单一 导致了机龄超标 （9年） -航程单一化
-没有额外服务的短程航线 -不提供网上电脑订票服务 -不提供外包类升值性服务，eg：餐饮，娱乐 -座位过小
肥胖者需买2张座位的机票
opportunity
-区域局限性释放 在经济全球化，一体化的时代顺应下应该拓宽相应 业务使之成为一个全球化的航空企业
-远程航线的增设 增加行业竞争力，进行垄断性试验
weaHale Waihona Puke ness-机型潜在威胁性高
Eg：联邦航空局认为，2006年7月至2007年3月，西南航空公司的46架 波音737客机共执行6万个航班任务，但那期间未按联邦航空局要求检 修飞机。西南航空公司2007年3月发现客机错过检修截止日期后，让这 些客机继续飞行8天，执行超过1400个航班任务。联邦航空局说，正是 这种违规行为使西南航空公司面临重罚。这些客机最终交付检修后，检 修人员在其中6架客机机身上发现裂痕。该公司未能遵守旨在保护乘客 和机组人员安全的规章制度
美国西南航空公司竞争战略案例分析
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为
“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司
所不屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国
国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航 业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等
级为美国民航业中最高。2001年9.11事件后，几乎所 有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
1993年第三季度 1994年第三季度 + % to Rank No.1
7.13
7.03
0%
7.64
7.56
8%
8.06
8.08
15%
8.11
8.32
18%
9.23
8.66
23%
8.66
8.95
27%
9.36
9.79
39%
10.94
10.74
53%
❖来源：The Economist, 1994.11.5
Step 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Time 7:55 08:03.30 8:04 8:04.30 8:06.30 8:07 8:08 8:10 8:15 8:15.30 8:18
Operation 地勤人员在登机门附近聊天 听到警报后地勤人员向指定位置移动 飞机开始向登机门位置移动，机组人员向飞机位置集合 飞机到达指定位置；布置登机线路，行李舱门打开 卸行李，加油及其他地面服务 乘客走下飞机 开始广播，装行李，加油完毕 广播结束，大部分地勤人员离开 登机通道撤开 将登机门推回 将拖车与飞机脱离，运回拖车，飞机抵达起飞跑道
差异化定位
西南航空公司的另一个成功因素源于其敢于追求差异化的定位， 他是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直 航的航空公司。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略低票价战略是西南航空的制胜宝典，西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
”一个企业失败的原因可能有很多种，因为只要企业运作中的某个环节出错，就可能导致失败。
而企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各个营运环节都能相互配合，相互协调。
同时，每个企业所面临的内部和外部环境不可能完全一样，完全复制别人的，不一定是最适合你的，因此,我们只能去模仿,去借鉴,去学习。
模仿的过程就是一个学习的过程。
三、西南航空的成功经验首先，一个企业应该有适合自身的企业文化；这是企业的灵魂，其次，要有一个灵活务实的战略定位；它关系到企业的是否能够有一个健康发展的未来第三，低成本运作，高质量服务，最大限度的去争取市场，满足客户的需求。
目前西南航空名列美国第五大航空公司，总资产达40亿美元，员工超过29 000人。
其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录!1。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
西南航空公司案例分析
西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。
它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。
从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。
在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。
在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。
它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。
在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。
在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。
在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。
低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。
为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。
这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。
配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后就取得了几十万美元的利润，并在以后的经营中获利颇丰。
无论是从营销理念还是战略制订与战术实施上来看，西南航空公司都是极具创意和远瞻的，它敢于打破当时航空业巨头的价格垄断并以高效率低成本的新型营销理念代替传统的营销手段，这些营销理念直到今天还被许多公司模仿沿用。
美国西南航空公司的竞争战略分析
美国西南航空公司的核心竞争力美国西南航空公司是一家发源于美国德克萨斯州的中型航空企业，也是一家在过去20年中年年赢利的航空公司，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀一、公司在创立初就明确公司的发展战略和目标市场1、公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的，其目的是为了节约成本，公司的整个战略就是围绕着节约成本而展开的。
2、只进行点到点飞行。
只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟。
3、明确定义业务范围。
公司对市场进行细分，明确该公司细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
二、公司明白比竞争对手强的方面在于：1、减少门到门的旅行时间。
选择离市区近的二流机场。
2、体验轻松活泼的旅行生活。
公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行体验。
3、价格低廉。
别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南航空公司的航线价格仅60-80美元。
三、与竞争对手一样的方面在于：与最安全的航空公司一样安全。
西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。
让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：西南航空公司的一大特色是：告诉消费者：我比别人差的是什么其目的是明确告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。
将给旅行社的钱直接让利给消费者。
2、不确定座位，客户上去可以随便坐。
公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的着陆费同样也减少了。
3、没有头等舱。
原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票。
案例：美国西南航空公司的竞争战略分析(国际商务管理-四川大学,肖慈方)
放弃
市
“ 明星业务 ”
“ 问题业务 ”
场
转变
增
长
率
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
低
相对竞争地位
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100%
基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额
8%
6%
4%
2%
0
明星类
4
5 现金牛类 6
问题类 1
3 2
瘦狗类 7
8
10x
4x
2x 1.5x 1x
0.5x 0.3x
0.1x
相对市场份额 0.4x
0.2x
波士顿咨询公司法
• 横坐标：相对市场占有率 • 纵坐标：市场增长率 • 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 • 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总
价值 0.30 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15 0.10 0.45 0.25 0.30 0.20 合计：3.30
5.00 高
通用电器矩阵方法图
竞争能力
强
中
弱
水泵
市
3.67
场
吸 引中
离合器
力
2.33
飞机零件 油泵
低
1.00
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司 仅2个人，大大节约了成本。
美国西南航空公司成功实施低成本战略案例
美国西南航空公司实施低成本战略案例美国西南航空公司（简称西南航）是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。
它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场。
因此，西南航在必须运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。
细节之一，关于飞机。
西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。
单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。
同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。
比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。
在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。
这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。
为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。
这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理
2014-2015年第二学期《企业战略管理》科目考查卷专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析一、案例美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
从1973年开始至今西南航每年都赢利。
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。
为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。
正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。
二、运用的理论主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。
案例：西南航空公司战略
西南航空公司：巧寻战略性机缘的窗口1992年，美国航空业亏损达20亿美元，完全能够与令人沮丧的1991年相提并论。
这也使得美国航空公司进入90年代以来，赤字总额累计达到80亿美元。
三家航空公司——TWA、大陆、美国西方——已经破产。
但是，就在美国航空业一片萧条气氛当中，一家名叫西南航空公司的小企业却异军突起，它恍如在漫天乌云中找到了一丝云缝，一举钻出黑暗飞向朗朗青天。
在1992年，西南航空公司令人难以置信地取得了营业收入猛涨25％的佳绩。
率领西南航空公司创造神话的传奇人物是赫伯特·克莱尔，是他找到了云缝（管理学家称之为“市场的战略性窗口”，使得名不见经传的西南航空公司一飞冲天。
赫伯特·克莱尔其人其事克菜尔是一个怪僻的人，他喜欢讲故事，并把自己当做被嘲笑被讽刺的靶子。
他乃至坦言自己的头脑有点儿混乱。
他的办公室老是乱七八糟的。
天天他要吸上5包烟。
在工作中，克莱尔的许多想法也怪僻、好笑而又新鲜。
有一次，设在圣安东尼奥的海洋世界公园揭幕，为庆贺这一盛典并吸引乘客，克莱尔将西南航空公司的一架飞往圣安东尼奥的波音737客机漆刷成杀人鲸的样子。
还有一次，在飞行途中他突发奇想，让服务员装扮成驯鹿和小矮人，又让飞行员一边通过扬声器哼唱圣诞颂歌，一边轻轻摇动飞机。
这一举动使机上那些兴冲冲赶回家过圣诞的乘客们高兴不已。
“赫伯式的玩笑具有极大的感染力，”西南航空公司的一名机长说，“每一名机组人员都为自己从事的工作感到愉悦。
独特出众的表现会使乘客爱上咱们的航班。
”克莱尔毕业于纽约大学法学院，他最初的职业是律师。
直到1968年，他才在一群朋友的鼓动下投身商界。
那一年他们凑起了56万美元组建了西南航空公司，克莱尔出了2万美元。
公司成立后的几年里，克莱尔只是一名普通的业务主管。
但律师身世的他极富口才，特别擅长与人打交道，于是，这群投资伙伴在1978年拥戴他成为西南航空公司的董事长。
3年以后，他又兼任了公司的首席执行人。
案例讨论-西南航空公司战略定位与竞争优势
西南航空公司战略定位与竞争优势1美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林•金和赫伯•凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续36年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
刚刚过去的2008年，对于西南航空来说是绝无仅有的一年，在这一年中，西南航空遭遇了自创建以来的首次亏损。
此前，西南航空保持了36年的连续盈利纪录，而今年，这家公司的利润也将有所下降。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
2 西南航空案例分析
西南航空案例分析1.在竞争激烈的美国航空业市场上，西南航空公司能够获得低成本战略优势的关键因素是什么？试结合西南航空和春秋航空案列，分析说明“成本”管理与“人本”管理的内在统一性？书：以人为本≠人力成本，人能够创造价值，是人力资源、人力资产或人力资本，员工身上所拥有的知识技能。
现代企业人力资源管理的主要任务就是“战略性激励”，即通过人力资源战略管理以获取和保持核心竞争力和比较优势。
“协调、整合、判断和想象的能力”：同样的工作，由于人与人之间不同的知识结构、思维习惯，甚至性格差异，会导致不同的工作方法/手段和工作过程，即使最终的结果相同，也可能会产生不同的个体绩效差异。
对航空业而言，甚至扩展到整个服务业，基本的服务都有标准流程，例如：飞机起飞前的安全知识讲解，每家航空公司的乘务员都会说，但是西南航空把这一环节变得更有趣味性，而且员工的个体差异，也令这部分的讲解词千差万别、幽默风趣。
这就充分体现了现代以人为本的管理理念，形成企业的竞争优势，而且由于服务效果是和人结合起来的，又让员工充分调动了工作积极性，充分发挥各自的特长。
2.为什么西南航空要把“人力资源部”改为“人民部”？你怎么看待西南航空“员工第一，顾客第二”的人本理念？书：人是在主体意义上具有能动性和群体创造力的“团队成员”，是将自己的利益与组织目标捆绑在一起的“利益相关者”，是将工作看作是与自己生命连带在一起并追求渴望成就事业的“自我价值实现者”。
SA的现代企业人力资源管理“高度人性化”的理想境界是什么？SA明白员工不仅是工具性质和手段意义上的“人力资源”，而是组织赖以依靠、得以持续发展的“人民”和“群众基础”，才有努力改变现实的“方向感”和“紧迫感”。
——到案例中寻找证据，看当时改人民部时的时代背景，高管如何考虑，为什么要这样考虑，有什么证据？从精神层面挖掘员工所拥有的“群体精神创造力”，组织内生的，外人永远学不来、挖不走、买不去的核心竞争力。
案例1： 美国西南航空公司的战略构筑分析
案例1：美国西南航空公司的战略构筑分析在七八十年代的大部分时间里，美国航空业曾是最不景气的产业之一。
当美国于1978年解除航空业的特许禁令之后，先后有28家新的航空公司加入营业行列，快速增加的运输能量使得供给大于需求。
愈来愈多的企业为了能够吸引顾客，降价促销，价格低到公司几乎不可能有利可图。
从1978年开始，这个产业已经经过了1981年到1983年以及1990年到1993年等两次竞争异常激烈的价格战，并导致整个航空业亏损，1990年到1992年间的总损失达71亿美元，比过去50年的亏损总额还多。
在如此恶劣的商业环境下，西南航空公司却能保持盈利。
这家以德州为主的地区性航空公司在1992年其他公司都还在赔钱的时候，却能保持令人不可思议的高净利增长。
在1992年净盈利超过一亿元。
之所以有以上业绩，在于该企业注重低成本与顾客忠诚度这两项竞争因素。
低成本包括很多方面，如西南航空公司机上不提供正餐，没有头等舱位，无大型定位系统。
由于无纸机票，顾客不对号入座，极大地节省了顾客登机的时间、节省了顾客由于寻找座位所带来的混乱，也节省了服务人员引导顾客入座的工作量并有效地提高了服务人员工作效率。
另外，公司一直使用燃料利用率最高的Boeing737这种机型飞行，以降低训练及维护成本。
公司10％的股票为员工所拥有，这极大地激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
低成本结构降低了为顾客服务的花费并由此建立了顾客对公司的忠诚度。
而忠诚度意味着重复购买和重复使用，意味着顾客的再次回头，意味着某种情感的渗透和顾客的依依不舍。
这种建立起来的顾客忠诚度要远远高于顾客的满意度。
西南航空公司拥有最值得信赖的运输业者之美名，它的准备时间是最短的，从而使得班机都能准时起飞。
另外，这家公司有倾听顾客意见的好名声，曾有五位德州医学院的学生反映搭乘西南航空公司的飞机去它州上课常常迟到，公司竟将这班飞机提早约15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大地提高了顾客的信任度。
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2、不确定座位，客户上去可以 随便坐。
• 公司由于实行塑料登记牌（只有A、B、C的 批次）和先到先挑选座位的方式，因此上 飞机的时间非常快，减少了用户等待的时 间（也是为了减少用户门到门的旅行时 间），而对公司来说，付给机场的着陆费 同样也减少了。
3、没有头等舱
• 原来的 737 飞机有三排头等舱，每排 4 个座 位，共 12 个座位，现在去掉头等舱，变成 了 4 排，每排 6 个座位，共 24 个座位，可以 多卖出12张机票。
管理人员的能力
0.05 1.00
4.00
0.20 合计：3.30
通用电器矩阵方法图
竞争能力 5.00 高 市 场 吸 引 力
水泵
强
中
弱
3.67
飞机零件
中 2.33 低 1.00
离合器 油泵
5.00
3.67
2.33
1.00
⑶ 业务位置、性质与相应的政策决策 ⑷ 使用业务组合分析与决策模型应注意的问题
三、与竞争对手一样的方面在于
• 与最安全的航空公司一样安全。 • 西南航空公司选择的是机龄小的新飞机。 让消费者感到坐该公司的飞机安全。
四、比竞争对手弱的方面在于：
• 西南航空公司的一大特色是：告诉消费者： 我比别人差的是什么？其目的是明确告诉 客户哪些方面是该公司所不为的 • 1、不通过旅行社代销，而代之以直销的方 式。将给旅行社的钱直接让利给消费者。
多角化增长战略
• 同心多角化（发展与现有产品相关的新产 品，吸引新顾客） • 横向多角化（发展与现有产品无关的新产 品，稳定现有顾客） • 综合多角化（发展与现有产品、市场无关 的新产品，吸引新顾客）
案例：韩国企业集团盲目多元化 发展的教训
⑶ 业务位置与性质 波士顿咨询公司的市场增长率
22% 20%
相对市场份额矩阵
问题类 1
明星类
4
市 场 增 长 率
18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2%
3 2 5 现金牛类 6 7 瘦狗类
0
8
10x
4x
2x 1.5x
1x
0.5x 0.4x
0.3x 0.2x
0.1x
相对市场份额
五、不可复制的公司战略
• 在全美航空业年会上，西南航空公司的总 裁总会说的话是：“希望大家和平相处， 不要打价格战。你们如果打我们航线主意 的话，我也会抢你们的长线生意的，并且 价格将下降1倍。”因此，没有一家航空公 司敢打它的主意，也没有一家航空公司学 习它的公司战略。
• 由于西南航空公司成功地实施公司战略， 成了连续 20 年年年赢利的航空公司。目前， 公司在全美十佳公司中排名第六，其他著 名的航空公司都榜上无名。
波士顿咨询公司法
• “波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或 任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要 来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 • “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不 符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占 有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。
• 因为运费太高，可口可乐公司开始在前线 开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的 装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并 随着美国战后各地驻军在很多国家开始普 及。 • 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法 实现的海外扩张，而且很快成为世界第一 大软饮料品牌。
Ⅰ、
波士顿咨询公司法
BCG法（Boston Consulting Group）
• 经营业务组合分析法 • （波士顿咨询公司模式, 金牛业务（ 明星业务（ 问题业务（ 瘦狗业务（
BCGM
）
Cash Caw ） Stars ） Question Marks ） Dogs ）
多元化竞争还是专业化竞争
————几种分析方法
波士顿咨询公司法
波士顿矩阵
高
2. 高增长、高竞争
1. 高增长、低竞争
Ⅱ、通用电器矩阵方法
⑴市场吸引力
通用电器公司对水泵市场吸引力影响要素的综合评价
影响市场吸引力 市场规模 市场增长率 市场吸引力 销售利润 竞争强度 技术要求 受通货膨胀危害的程度 能源要求 环境影响 社会、政治、法律 权数 0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05
市场吸引力---竞争能力组合决策 竞 争 能 力 中
投资发展 。向市场领导者挑战 。有选择地建立优势 。加强薄弱领域
市
强
保持优势 。以最快可行的速度投 资发展 。全力保持优势
弱
有选择发展 。集中于有限的优势 。努力克服缺陷 。如无明显增长就放弃
场高
吸中
引
有选择发展 。在最有吸引力细分市 场重点投资 。加强竞争力 。提高生产力，加强获 利能力
feed a gold cow?
波士顿咨询公司法
• 高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。 • 高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 • 低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 • 低增长、低竞争：“瘦狗业务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。
• 为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者 合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念 的祖国事物”，将其中回答可口可乐的集 中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形 成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰 冻的可口可乐”的理念。同时游说议会， 竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备 物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可 口可乐运往前线。
放弃
市 场 增 长 率
“ 明星业务 ”
转 变
“ 问题业务 ”
3 . 低增长、高竞争
4 . 低增长、低竞争
“ 金牛业务 ”
低
“ 瘦狗业务 ”
清算
高
相对竞争地位
低
BCG法（Boston Consulting Group）
⑴ 市场增长率
销售额增量 市场增长率G= ──────×100% 基期销售量 ⑵ 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 M = ──────────── ×100% 最大竞争者该项业务市场份额 ---M>1,本企业是市场领导者； ---M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当； ---M<1，本企业竞争能力较弱。
• 3、明确定义业务范围 • 公来自对市场进行细分，明确该公司的细分 后的目标市场为自费旅游者和小企业的出 差者。
二、公司明白比竞争对手强的方 面在于
• • • • 1、减少门到门的旅行时间 选择离市区近的二流机场 2、体验轻松活泼的旅行生活 公司只招爱开玩笑、活泼可爱、爱讲故事、笑话 的乘务员，让客户在飞机上获得轻松活泼的旅行 体验。 • 3、价格低廉 • 别的航空公司的航线价格为180-200美元，而西南 航空公司的航线价格仅60-80美元。
• 西南航空公司每年都会接到1000封左右的投诉 信，投诉该公司没有提供其他公司的一些较好 的服务。该公司带着总裁签名的回信是这样说 的：“感谢你搭乘本公司的航班，但是我们没 有计划提供你所需要的服务。若你需要这些服 务，请你搭乘其他航空公司的航班，若你不需 要这些服务，请你再次搭乘本公司的航班。” 写得有情有理，实现了公司的“有所为，有所 不为”的战略。西南航空公司“有所为，有所 不为”的根本目的在于为特定的消费群体服务， 让这些消费群体满意。
4、不提供行李转机服务
• 乘客若想续乘的话，公司不提供行李转机 服务，乘客必须自提行李，这也节省公司 在这方面的开支。这对消费者来说是个缺 点，但这缺点意味着便宜。
5、不提供餐饮服务
• 737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅 2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看： 4.4 万 （ 航 空 业 的 平 均 水 平 ） ×2=8.8 万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等 工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平， 员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可 以节省 8.8万×5=44万
案例：可口可乐公司在二战时的战略
• 二战前，可口可乐主要集中于国内市场销 售，海外市场销售尚可的只有德国。 • 二战开始后，德国市场限于停顿。 • 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应 开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格 控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 • 可口可乐面临着从未有过的危机。
可口可乐公司的行动
波士顿咨询公司法
• • • • 横坐标：相对市场占有率 纵坐标：市场增长率 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总 销售额的比例 • 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。
⑷ 可借鉴的策略 ①发展 ：适用于问题类业务。 ②维持：现金牛业务 。 ③收获：适用于现金牛业务、问题业 务和瘦狗业务。 How to ④放弃：适于瘦狗业务 。
保持与集中 。设法保持现有收入 。集中力量于有吸引力 的细分市场 。保持优势
选择或管理现有收入 。保护现有计划 。在获利能力强、风险 相对低的细分市场 集中投资
有限发展或收获 。寻找风险小的发展方 法，否则尽量减少投 资，合理经营
力低