采购战略和战略采购PPT32页
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第5章 战略采购
二、战略采购的组织能力 1、总成本建模
• 总成本建模 是通过成本 模型揭示被采购物品及服 务的成本构成。
• (请看103页，本田公司的战略采购 管理:一、总成本建模）
2、创建采购战略 • 企业采购战略：是指企业采购所采用的 带有指导性、全局性、长远性的基本运 作方案。 3、建立并维持与供应商的关系 4、整合供应网 5、利用供应商进行创新 6、发展全球供应基地
•
与供应商的短期合作关系，没有机 会通过更紧密的一体化进行合作。 • 与供应商长期的联系会出现新的价 值创造机会。企业与供应商的联系范围 会越来越广泛，供应商可能提供改良方 案，从而创造价值。
一般公司在界定范围边界时往往会犯三 种错误： 用以前的界定而没有定义新的能创造更多 价值的边界； 让供应商承担了更多的责任，却又处处干 涉他们； 在供应商之间，供应商与企业之间定义了 重叠的边界。 范围边界的界定是相当复杂的，由于 终端产品经常要加入新功能或新技术，因 此范围边界总是在变化。
• 本田哲学形成于1954年，始自本田先生将他提出的 ‚挑战性精神‛，即‚保持国际化观点，努力在合 理的价格水平上提供高效率的产品，以满足世界各 地顾客的要求。‛在这个原则基础上，本田在每个 不同市场上都发展了自己的独立地位，将销售、产 品开发和运作进行本土化，使之与每一个地区的当 地顾客、期望和能力相一致，以此寻求较高的顾客 满意。 • 本田的战略采购工作亦做得很好，上述的六种战略 采购能力都已经融入公司的日常采购实践中，而其 中的三种则发展得尤为突出，它们是：建立总成本 模型、建立和维护供应商关系、利用供应商创新。
（二）共享技术规划
目前有两种共享技术的方法： • 技术论坛 • 技术路径图 即产品发展规划平面图
1996
采购培训ppt
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采购管理基础培训
29
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目录
➢ 第一章：采购的定义 ➢ 第二章：采购决策 ➢ 第三章：供应商管理 ➢ 第四章：采购成本控制 ➢ 第五章：采购谈判 ➢ 第六章：采购合同管理
采用定量订货或定期订货采购战略。
采购管理基础培训
28
采购品种战略决策
• 单一品种采购战略：某一品种的大批量采购。
• 可以采用定量订购（以经济指为基础的订货采购）战略和定期订购（即以经济订货 基础的 定期订货采购）战略。
• 多品种联合采购战略：同类多品种、同地多品种联合订购战略。
• 定量联合订购策略：以各品种经济订货批量为基础的定量订货采购战略 • 定期联合订购策略：以各品种经济订货周期为基础的定期订货采购战略。
➢用户需求分析
主要了解企业各个品种用户对于品种需求情况的分析。
➢市场供应分析
品种在市场上的紧缺情况、市场前景情况等。
➢品种性质分析
主要弄清品种的物理化学性质、用途、价值、装运特性等，为制定采购战 略提供依据。
采购管理基础培训
24
按采购品种性质的不同分类
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价
值
、 重
常规重要品
紧缺重要品
要 性
（供应多、采购易、价值高 、重要性高）
采购管理基础培训
16
订货点采购模式
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• 由采购人员根据各个品种需求量和订货提前期的大小，确定每个品种的订货点、订货 指或订货周期、最高库存水准等。
• 订货点采购主要有两大类： • 一类是定量订货法采购，是预告确定一个订货点和一个订货指，然后随时检查库存， 当库存下降到订货点时，就发出订货，订货指的大小每次都相同。 • 另一类是定期订货法采购，是预先确定一个订货周期和一个最高库存水准，然后以规 定的订货周期为周期，周期性地检查库存，发出订货，订货指的大小每次都不一定相 同，订货量的大小都等于当时的实际库存量与规定的最高库存水准的差额。
采购交流PPT
• 波音787飞机是波音公司在全世界外包生产程度 最高的机型。从其研制、定型、转化到融资几 乎都通过全球网络实现。在787飞机设计和制造 上，波音与其全球伙伴达成了叱无前例的协同 ，是波音叱上完工最快、造价最低的一次。据 统计，在波音787飞棚的400多万个零部件中， 波音公司本身只负责生产大约10%——尾翼和 最后组装，其余的生产是由全球40多家合作伙 伴完成的。波音787飞机的设计由美国、日本、 俄罗斯和意大利共同完成。波音787飞机的研发 和制造涉及到美国、日本、法国、英国、意大 利、瑞典、加拿大、韩国、澳大利亚、中国等 多个国家和地区的顶级供应商。 • 波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络 ，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更 高水平的绩效
• 参加投标厂商名单保密；
• 预先确定底价、合理价；
• 轮流邀请厂商报价； • 邀请国外厂商参不投标； • 辅以法律手段。
（5）网上采贩
网上采贩是指通过互联网収布采贩 信息、接叐供应商网上投标报价、网上 开标以及公布采贩结果的全过程。网上 采贩的主要目标，是对于邁些成本低、 数量大或影响业务的关键产品和服务订 单实现处理和完成过程自劢化。
（3）联合采贩 • 采贩战略联盟 • 合并通用材料的采贩 • 跨国公司内设全球采贩部
• （4）招投标采贩 比较重大的建设工程项目 企业寻找长期物资供应商 政府采购或采购批量比较大
招标采购
策划
招标
投标
开标
评标
定标
• 招投标的丌良现象
• 围标：凡金额较大的招标，供应厂商可能
串通围标，做丌实的报价，或串通提高报 价。尤其在政府采贩中。 • 抢标：供应商因种种原因，做低于合理价 格的报价，造成抢标，这样会带来偷工减 料，交货延诨等风险。
采购管理的目标与基本要点PPT(46张)
•
17、一个人只要强烈地坚持不懈地追求，他就能达到目的。你在希望中享受到的乐趣，比将来实际享受的乐趣要大得多。
•
18、无论是对事还是对人，我们只需要做好自己的本分，不与过多人建立亲密的关系，也不要因为关系亲密便掏心掏肺，切莫交浅言深，应适可而止。
•
19、大家常说一句话，认真你就输了，可是不认真的话，这辈子你就废了，自己的人生都不认真面对的话，那谁要认真对待你。
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，但不能虚伪;可以平凡，但不能平庸;可以浪漫，但不能浪荡;可以生气，但不能生事。
•
17、人生没有笔直路，当你感到迷茫、失落时，找几部这种充满正能量的电影，坐下来静静欣赏，去发现生命中真正重要的东西。
•
3、大概是没有了当初那种毫无顾虑的勇气，才变成现在所谓成熟稳重的样子。
•
4、世界上只有想不通的人，没有走不通的路。将帅的坚强意志，就像城市主要街道汇集点上的方尖碑一样，在军事艺术中占有十分突出的地位。
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
6、无论你正遭遇着什么，你都要从落魄中站起来重振旗鼓，要继续保持热忱，要继续保持微笑，就像从未受伤过一样。
•
7、生命的美丽，永远展现在她的进取之中;就像大树的美丽，是展现在它负势向上高耸入云的蓬勃生机中;像雄鹰的美丽，是展现在它搏风击雨如苍天之魂的翱翔中;像江河的美丽，是展现在它波涛汹涌一泻千里的奔流中。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
采购管理战略培训课【宫迅伟】精品PPT课件
个人简介
真实的荣誉称号：
中国物流采购联合会专家 中国机械工程学会物流分会理事 美国职业采购经理认证CPM、CPSM指定授权培训师 上海管理科学学会精益六西格玛委员会专家 美国CPM/CPSM采购经理人认证指定授权培训师 德国莱茵公司高级咨询顾问 在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的 卓越工作，获得美国总部全球总裁特别奖
CONTENTS
目
录
如何通过供应商早期参与ESI 如何与供应商协同 如何处理前期采购与研发采购 如何与供应商VA/VE 外包供应商必须掌握的“两个核心” 为何外资企业喜欢租赁
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
如何与供应商一起完成客户订单 如何进行供应商开发和培养
如何 让供 应商 创造 更多 的价 值
CONTENTS
目
录
11
八招 应对 强势 供应 商
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
目
录
Contents
01
02
1、你签的合同有效吗？
03
你签的合同条款严密吗？
04
你所签的合同被执行了吗？
合同出现违约怎么办？
Learning Is Not Over. I Hope You Will Continue To Work Hard
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
商管理经验分享，通过本次培训，让您了解供
应商管理最新的方法与实践。
Part 1 Part 2 Part 3 Part 4 Part 5 Part 6 Part 7 Part 8
采购战略和战略采购PPT32页
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形势做 出预判。
五、验证、追踪并监控每个成
本项
这一战略采购步骤需要重点强调，因为人们常 常误解、忽略这一步骤。许多供应链管理部门 虽然找到了大规模降低成本的机会，但却不能 将之转化为明显的利润增长，因为他们没有跟 踪监控降低的成本。因此，当成本出现降低时， 一定要做到VTC，也就是验证（verify）、追踪 （track）、监控（control）每一个成本项。如 果没有一个规范的监控开支节省的常规程序， 节省下来的成本会很快消失，对最终利润几乎 没有任何影响
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
4、供应商垄断产品价格、串通报价，或设计、生产、 技术等部门和使用单位指定供应商，致使采购价格 严重高于市场价格；
五、采购风险的控制
5、对供应市场行情缺乏了解、跟踪、分析， 导致反应能力、供应商管理制度不健全、网络 市场准入门槛过低，供应商准入不平衡、供应 商发展不平衡，材料性的供应商多于设备类、 只重视国内物资的供应商管理
采购计划.ppt
• 则 每年的订货次数可以用年需求量除以每次订货 的批量得到：D / Q每年的存储成本为：QH / 2每年的采 购成本为：TDS /Q 总成本TC为：TC= DC + DS / Q +QH / 2
• 按照总成本最小的原则，计算订购批量可以得到：
最佳订购批量：= 2DS 最佳批次：== DH最佳订
H
2S
是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。
占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量， 即物料的消耗不能小于安全库存量。
为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现，则应该在
安全库存量的基础上增加—定的数量库存，而不能等到物 料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的
供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、 加工周期等），所以必须有一定的时间提前期。
在安全库存量的基础上增加的库存量作为物料订货期间
的供应量，就应满足这样的条件：当物料的供应到货时， 物料的消耗刚好到了安全库存量。
• 20世纪40年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时 间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方 法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。
• 这种模型在当时的生产环境下也起到了一定的作用，但 随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的应用受到了一 定的限制。下面是订货点应用的条件： ● 物料的消耗相对稳定； ● 物料的供应比较稳定； ● 物料的需求是独立的； ● 物料的价格不是很高。 应该说，定货点法受到许多条件
周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计
净需求
10 10
14
7 12 30 7 15 5 110
计划订 购
10 10
14
采购计划(PPT88页)
14
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
15
请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
13
请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
9
公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
7
1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
请购的处理原则
紧急订单 • 紧急的请购在任何采购企业中都具有最
高的优先权。它们的出现可能有许多原 因，每一个紧急请购都应该引起采购方 的密切关注。另外，选择供应商进行时， 也只能选择具有近似最低总成本的供应 商，而不一定是最低总成本的供应商。
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请购的处理原则
• 重要订单 按订单的重要程度进行订购时，往 往需要用多个标准确定请购的优先级。与此相 关的一些措施有需求日和估计的提前期之间的 差异、金额和数量、产品和服务的主要性能以 及采购的复杂性。
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请购的处理原则
根据需求日期安排 这种方式一般不考虑供应商的提前期问题。比 如，物资A有20周的提前期（leadtime），物 资B有3周的提前期。物资A的需求日是未来18 周，物资B的需求日是未来5周。如果对两种物 资的请购同时到达，物资B应该首先被订购。 而物资A虽然在正常的提前期内，却按需求日 期被安排在后面进行订购。
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公司名称 致：采购部门，请提供以下内容
客户代码 日期 用途
要求送达日期 离岸价格
建议供应商
申请编号
部门或位置 预计成本 所需批准 发货指示
条款
项目编号
数量
零部件号码
货名
价格要求
送达事项 采购单副本至 其他事宜
检查事项 10
物料清单（BOM）
请购过程中，物料清单BOM具有非常重要的 作用。物料清单是生产产品或者服务所 需要的全部原材料和组分的清单。
6
• 请购的必需信息包括：
–产品的规格（服务的品质说明） –产品数量（服务的量化指标） –需求的时间、地点 ---------
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1、请购的类型
请购有几种不同的方式，包括： • 标准型的请购 • 电子型的请购 • 物料清单（BOM） • 系统驱动型
第三章 采购战略及计划PPT课件
Page 2
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
Page 3
第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
Page 31
第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
Page 32
第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
第一节 采购战略
一、采购战略概述 (二)采购战略的含义
1.采购活动需要内外部密切协作 2.采供双方是长期的合作联盟关系 3.采购战略的制定需要详细的供应市场分析
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第一节 采购战略
二、采购战略的分类
(一)按品种性质分类的企业采购战略
1.常规品采购战略 2.紧缺品采购战略
(二)按采购品种的多少分类的企业采购战略
不同的企业财务报表使用者关心的问题有所不同page三采购物料战略定位战略物料杠杆物料一般物料瓶颈物料物料的特点价值高质量要求价值较高数量多价值低数量较价值较低数量少物料类别主机部件原材料零件办公用品辅料配件采购战略一体化战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目较多很多少甚至一家采购方式长期合同集中竞价网上采购间接采购长期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高财务分析的一般目的是评价过去的经营业绩衡量现在的财务状况预测未来的发展趋势
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第四节 采购计划
三、采购数量的确定 购储总费用 = DS/Q+ 1/2 QI
根据高等数学求极值的方法,我们可以对上式的Q求 导,求出当购储总费用最低时的经济订购批量Q值:
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第四节 采购计划
四、采购方式的确定 (一)确定采购渠道
(1)直接采购 (2)委托采购 (3)调拨采购
第五节 采购预算
四、采购预算的编制方法 (三)弹性预算
优点：克服了传统预算编制方法的缺陷，扩大了预算的适用 范围；有利于客观的对预算执行情况进行控制、考核、评价； 避免了由于业务量发生变化而对预算的频繁修订。 缺点：操作复杂，工作量大。 适合于采购数量随着业务量变化而变化的采购；适用于市场 价格及市场份额不确定的企业。
采购管理第四版教学课件(二)
采购管理第四版教学课件(二)采购管理第四版教学课件教学内容•采购管理概述•采购策略与决策•采购流程与组织•供应商选择与评价•供应商管理与合作•采购谈判与合同管理•采购风险管理•采购绩效评估与持续改进教学准备•课件制作软件•采购管理第四版教材•实例或案例分析•PPT或投影仪教学目标•了解采购管理的基本概念和重要性•掌握采购策略的制定和决策过程•熟悉采购流程和组织架构•学习供应商选择与评价的方法•掌握供应商管理和合作的关键要点•熟练运用采购谈判技巧和合同管理原则•理解采购风险的来源和应对策略•掌握采购绩效评估和持续改进的方法设计说明•采用PPT制作课件，每个章节用一个幻灯片展示•每个幻灯片包含主题和主要内容点•使用图表、表格和示意图辅助教学•设计一些课堂活动和讨论题，激发学生思考和参与度•指导学生进行实例分析和小组讨论教学过程1.引言和概述–介绍采购管理的定义和重要性–激发学生对采购管理的兴趣2.采购策略与决策–解释采购策略的概念和目的–分析采购决策的过程和关键因素–指导学生进行案例分析和讨论3.采购流程与组织–展示采购流程的主要步骤和流程图–介绍采购组织的类型和结构–强调采购与其他部门间的协作4.供应商选择与评价–阐述供应商选择的原则和方法–讲解供应商评价指标和评估方法–强调供应商的战略重要性5.供应商管理与合作–示范供应商管理的关键环节和工具–探讨供应商合作的原则和利益共享机制–强调与供应商的长期关系建设6.采购谈判与合同管理–指导学生掌握采购谈判的基本技巧–示范合同管理的流程和注意事项–强调合同对采购风险的控制作用7.采购风险管理–介绍采购风险的来源和分类–分析采购风险的应对策略和控制措施–强调风险管理的重要性和价值8.采购绩效评估与持续改进–指导学生学习采购绩效评估的方法和指标体系–强调持续改进的概念和实践–鼓励学生思考如何提升采购绩效课后反思•总结本节课的重点和难点•收集学生的意见和建议•准备下一节课的内容和教学材料。
某集团采购战略PPT课件
4、采购预算准确度达到80% 5、核心战略供应商开发陪养______家；
13
1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
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1、优化资源配置 2、构建采购管理平台 3、明确采购责任、统一组织功能设计,保证流程贯通 4、加速专业采购人才队伍的建设 5、规划采购物流模式
2024/4/28
14
1、优化资源配置
集 中 组 织 集 中 决 策 共 同 实 施 共 同 完 成
推荐潜在供应商
价格、考察、 评审
确定潜在供应商 供应商编码 价格控制
生产准备
产品路线录入、备案
签订价格协议
组织签订
成
年度采购合同
本
改 善
月订单发出
物流、检验
结1算
采购流程及职责划分
采购信息系统 采购系统评价结果报 采购委员会
对集团内各级采购人员进行培训，2年内基本实现专业采购 人员认证资格上岗制（综合评价职业道德、业绩贡献、学 历、专业、工作阅历、考试成绩），未取得认证上岗资格 的待岗培训，提升全集团的采购队伍素质。 在公司采购部培育一批专家型核心人才。
购供应链管理难以实现。
信息系统建设 字化将逐步实现
规划
资源整合优 子公司、供应商均存在抗拒整 对供应商情况 可化解大部分风
4 化风险
合因素，工作艰难、代价高。 充分掌握，方 险，基本达到资 整合的质量不高，给生产供应 案步骤反复论 源整合目标
造成影响。
证。实施中注
意政策和方法
计划变更风 物资的积压和浪费 。整体采 作好预测工作， 能减轻风险
5险
购战略目标难以实现。
加强预算的准 确性、灵活性。
需要资金支持
领导决策支持
对降低风险的成本进行预测、提出预算 资金支持信息系统建设 资金支持人员培训、能力提升
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战略采购原则
3、采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙 伴关系
通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基 准，取得非常好的效果。要知道，现代经济条件下 市场单靠一、二家企业是不能通吃的，必须讲求“ 服务、合作、双赢”的模式，互为支持、共同成长
4、制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、相互选择的 过程，双方都有其议价优势，如果对供应商所处行 业、供应商业务战略、运作模式、竞争优势、稳定 长期经营状况等有充分的了解和认识，就可以帮助 企业本身发现机会，在双赢的合作中找到平衡
第三节 战略采购在企业战略中 的位置
一、战略采购的重要性 采购的重要性体现在很多方面，这其中包括：
（一）采购不仅是原材料的采购问题，还包含了质 量管理、和生产管理和产品设计问题。
（二）基于核心能力要素组合的思想要求供应商和 客户之间进行要素优化组合。
（三）采购不再是货比三家，应该进行供应市场分 析，这种分析不仅包括产品价格、质量等，还应该 包括产品的行业分析，甚至应该对宏观经济形集中采购
集中采购是将有限的、分散的采购人力、采 购资源集合起来，形成一个合力，共同应对 市场，充分利用“大市场”资源吸引更多的供 应商参与所采购物资的竞价，通过询价、比 价、谈判，发现价格，取得优惠的待遇，降 低采购成本，同时获得一批宝贵的供应商资 源
一、集中采购
（二）多供应源适合的情况
1、确保供应，降低风险，降低依存度； 2、保持竞争水平，提供后备供应源，以求更好的价格
与服务； 3、避免过分依赖某个供应商，使其生产惰性与自满情
况； 4、获得更大程度的数量柔性； 5、政策要求使用多供应源、小供应源； 6、供应市场的变动性带给单源供应无法承受的风险。
1、是买方市场还是卖方市场？ 对于任何一 种被采购的资源和服务，都存在这个问题
2、哪些是最重要的采购资源 3、与其它部门之间建立有效的工作接口
（二）采购战略的制定
目前存在的阻碍国内企业制定中长期采 购战略的因素主要有以下几方面：
1、没有主动搜集市场信息的意识 2、老化的管理方式和对于需求的陌生
3、采购战略要解决的其他问题还包括： 采购成本 模型和成本结构的优化；和供应商的联系渠道、供 应商的风险管理；新供应商的选择和现有供应商的 发展；价值分析：成本、质量、效率和服务的平衡 ；供应商的新技术应用于企业；政府和立法机构的 行为对采购的影响；采购部门的独立研究；跨
（二）采购战略的制定
虽然决定采购战略的因素很多，但有一 些问题是带有普遍性的，而且也是国内 企业急需解决的。可以从以下几个角度 制定采购战略 ：
（一）单一供应源适合的情况
1、供应商是某一关键部件的唯一提供者； 2、某一供应商能提供很有价值且非常出色的
产品，无需再考虑其他供应商； 3、采购量越多总成本越低，即规模效应； 4、采购企业对供应商有决定作用（控制力极
强）； 5、需要更可靠、更短的提前期； 6、采用JIT生产方式，要求有单一供应源； 7、战略联盟关系。
战略采购原则
2、在事实和数据信息基础上进行协商
战略采购过程不是对手间的谈判，而应该是 一个商业协商的过程，协商的目的不是一味 比价压价，而是基于对市场的充分了解和企 业自身长远规划的双赢沟通。在这个过程中 需要通过总体成本分析、第三方服务供应商 评估、市场调研等为协商提供有力的事实和 数据信息，帮助企业认识自身的议价优势， 从而掌握整个协商的进程和主动权。
二、战略采购的实施条件
1. 战略采购要求公司确切了解外部供应市场状 况及内部需求，通过对供应商生产能力及市 场条件的了解，公司可以战略性地将竞争引 入供应机制和体系以降低采购费用。
2. 战略采购还通过协助公司更加明晰了解内部 需求模式，从而能有效地控制其需求。通过 深入有力的价值分析，公司甚至能比供应商 自己更清楚供应商生产过程和成本结构。
集中采购的主要优势包括：
1、有利于采购资源整合 2、有利于供应链管理 3、有利于物流优化 4、有利于降低交易费用和节约采购成本 5、有利于规范采购行为，提高采购过程的
透明度
二、扩大供应商基础
扩大供应商基础的做法有以下几种：
1．参加展览会，现在有很多专业性的展览会，可 以把所需的供应商一网打尽，如果公司有实力，还 可以租一个展位，既展示了自己，还可以守株待兔 ，吸引许多供应商的注意。
二、采购战略的内容和制定
采购战略的内容：
1、采购要主动进行需求预测。采购与企业经营其 它方面的关系之密切是不言而喻的，这种关系不是 单向的，而是互动的。在制定采购战略的时候，尤 其要考虑这一因素。
2、采购部门必须主动从企业整体利益的角度来考 虑问题，而不是被动地从满足其它部门需要的角度 来思考采购。
第二节 战略采购概述
一、战略采购定义
战略采购又称为双赢采购，是一种新兴的在 合作关系与竞争性关系之间寻求平衡的采购 模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同 于当今十分流行的完全基于信任的模式。
二、战略采购原则
战略采购包括以下几个重要原则：
1、考虑总体成本
采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换 乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑 的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成 本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。
采购战略和战略采购 PPT32页
2020年4月21日星期二
本章学习目标
掌握采购战略和企业战略的关系； 掌握采购战略的内容； 熟悉采购战略的制定程序； 掌握战略采购的定义； 掌握战略采购的原则； 了解战略采购的重要性； 熟悉战略采购的实施条件； 掌握几种常见的战略采购实施方式； 熟悉战略采购的具体实践
第一节 采购战略概述
一、采购战略与企业战略的关系
而采购战略是采购活动中策略，采购作为企业中 的基础职能，其战略必然是由企业战略所决定的 。在充分考虑企业战略的基础上，采购部门必须 制定自己的供应目标和采购战略。企业战略、采 购与供应目标及采购战略之间的关系可用图10-1 表示。
•图10-1 采购战略与企业战略关系图