教练型领导力的四种角色
企业管理培训方案之《教练型领导力》
《教练型领导力》【课程背景】面对市场经济低迷、员工流失率日益严重、已逐步成为主力军的90后员工价值观空前多元化等现状，采用传统的管理类型，如专制型、民主型、事必躬亲型和放任型，其缺点尤为凸显，而全面贯彻教练型的领导模式，则代表当今企业管理较为先进的方向。
请全国著名培训师申文明先生带领您进入《教练型领导力》课堂。
【授课时长】2天（每天6.5小时）【课程收益】学问本课程，将受益于：1. 对教练型领导的角色认知有一个全新的认知，这对我们由传统的管理类型转变为更为先进的教练类型，很有帮助。
2. 可以当堂训练作为教练的最基本技巧，并且能够初步掌握3个以上的技巧。
3. 为应对当下员工的管理，提供了一条有效途径。
4. 为进一步提升领导水平，给到有力推动。
【授课对象】中高层领导【课程特色】以互动、体验、游戏、讨论、分享等为主。
【课程大纲】一、引言：添.高威的启示二、“三池”的隐喻1、海豚“三池”。
讨论：给你的关键启示是什么？2、讨论：当下员工的主要特征是怎样的？如何面对当下的员工？三、调整状态1、讨论：好领导与差领导的根本区别是什么？为什么？2、当下员工的状态描述3、理想状态是怎样的4、案例分析：新员工遇到的一次挫折。
讨论：（1）如果他是你的下属，该如何引导？（2）案例中这位领导的引导效果为什么比较显著？（3）从中可以汲取哪些精华？四、领导作为教练角色的认知1、卓越教练的案例2、世界团队之最。
讨论：这些凝聚力最强、执行力最强、学习力最强和最持久的团队，都有哪些共同特点？3、企业教练的四大角色4、企业教练认同训练。
五、教练实操的基础流程1、教导我说你听。
你说我听。
2、引导我做你看。
你做我看。
3、督导我令你行你做我赞4、互导课堂训练。
六、教练型领导的四大能力1、发问a) 封闭性和开放性问题b) 发问的引导特性c) 发问激励技巧2、聆听a) 聆听的态度b) 聆听的层次c) 聆听的技巧3、区分a) 现象与真相b) 领导人的区分修炼4、回应a) 四大错误回应模式b) 有效回应三部曲c) 建设性反馈的四大步骤和语言模式七、帮助员工挑战逆境的价值重塑技巧1、积极心理学的关注点2、价值重塑的含义。
教练型领导力
教练式领导力【课程背景】领导者的任务之一便是将下属完成目标的过程变成一个培养人，提高人的过程。
互联网时代下更加要求领导要帮助渴望成长的人们认识并发现自身存在的价值和潜力，这是实现专业领域目标或人生目标的一种领导力。
因而，卓越的领导者都会是一名卓越的教练，教练式领导力是一种用于人员开发和帮助员工自主实现工作目标的模式和方法，使员工在组织中能以最大的热情和创造性来工作，并把个人目标和组织目标结合在一起的策略。
当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。
导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。
但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。
由它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。
“教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。
这时，管理者需要做的是帮助下属进一步洞察自我，发挥个人的潜能，从而有效地激发团队并发挥整体的力量，促进团队建设，增加企业的凝聚力，达到快速提升企业效益的目的。
【课程目标】1、明确知识型组织的领导者角色2、掌握教练型领导力的特征3、掌握建立新型上下级关系的方法4、熟练掌握教练技术的理论与方法5、熟练掌握培养自主型员工的新方法6、熟练掌握绩效提升技术【本课程与其他同类课程的区别特色】：1、讲师的大集团企业副总主抓领导素质能力提升的经历使效果更有保障。
2、本课程认为领导力是良好的自我修养和有效工作方法的结合：即不仅有良好的个人品格和魅力得到追随者的认同，而且有正确的工作方法处理问题并取得意想不到的效果的能力。
3、不同于其他课程只讲空泛的领导力法则，而缺乏具体运用落地的方法；本课程结合讲师及其他优秀管理者的实际工作经验为学员生动诠释领导力的运用，将看似高深的领导艺术变成好记的口诀、易学易用的具体工作方法。
4、本课程中可随时针对学员提出的具体问题现场进行解答和模拟，立竿见影地给出解决方案。
教练型领导
教练型领导第四项能力
回应
教练型领导
回应不是回答，而是撞击心 灵
教练型领导
教练型领导
教练型领导
教练型领导第四种能力——回应
回应的重要性：
强而有力的心灵撞击、回到真相 建立坦诚关系
帮助被教练者清晰自己要去面对的问题 促进成果
教练型领导
教练型领导第四种能力——回应
回应的目的
指出想要与实际成果的偏差 提醒差异
1）、给方法； 2）、查执行； 3）、勤关心； 4）、重支持； 5）、讲好处； 6）、谈痛苦；
教练型领导
五、教练领导的四大法宝
1.心理测试； 2.身心语技术； 3.头脑风暴； 4.团队诊断；
教练型领导
六、教练效果评估
1、教练风格 偏好对管理计划的影响
2、教练效果评估 教练也要三省吾身
教练型领导
有梦就会实现 相聚成功巅峰
情绪：高涨与低落 声调：松弛与紧张 语言：清晰与混乱 身体姿势：开放与收缩
教练型领导
教练型领导第二项能力
发问
教练型领导
教练四种能力——发问
发问的目的：
聆听并收集信息 开放中切细 问出障碍的根源 厘清事实与真相
教练型领导
发问的出发点
批判式
启发式
有情绪 已知的 我是对的 没可能 争输赢 对抗
中立 探索 更多观点 有可能 共赢 创造
教练型领导
教练型领导第三项能力
区分
教练型领导
老妇与少妇
教练型领导
教练型领导四种能力——区分
区分的目的：
引发被教练者洞察盲点 让被教练者看见可能性 支持被教练者迁善
教练型领导
教练型领导第四项能力——区分
做教练型上司需要扮演的三种角色(职场经验)
做教练型上司需要扮演的三种角色(职场经验)教练型上司在企业管理中是新角色，他不同于企业的顾问，不是对企业经营过程中出现的具体问题进行咨询、诊断，并提供可解决的途径。
教练不是为员工解决具体问题，而是利用教练技术反映员工的状态，让员工主动察觉自己的状态和厘清自己的目标。
教练型上司会对员工的表现做出回应，从而帮助员工调整自我状态，以达成目标。
教练型上司是通过有效问题提升员工的醒觉能力，引发员工原本具有的智慧，找到更多实现目标的路径和更多解决问题的方法。
教练型上司会激励员工去发现自己潜藏的能力，并且可以通过调试发挥出来。
1.镜子反应员工的心态、行为教练技术的核心是镜子原理，这也是教练技术的基本原理。
员工离不开教练，犹如人离不开镜子。
教练型上司就像镜子一样让员工看到自己对待工作、生活的态度，态度决定行为，最终决定员工是否能完成工作任务。
人类有一种难以超越的人性弱点，即认清自己，这一点已经被弗洛伊德和其他学者所证实。
一次，19世纪著名的政治漫画家托马斯·纳斯特和一群朋友参加聚会，有人请他画一幅包括所有在场者的人物漫画。
托马斯寥寥几笔，一个个生动的人物形象立刻跃然纸上。
这张素描在众人手中传阅，供他们辨认。
每个人都从画上认出了其他人，但却都没有认出自己。
这足见人认识自己有多难了。
无怪乎古希腊的哲学家苏格拉底向人们发出了认识你自己的警言。
伽利略有句名言：你不可能教会一个人做每一件事，你只能帮助他自己去发现自我。
用这句名言来说明教练型上司的作用是最恰当的了。
教练型上司让员工自己觉醒并自我改变。
纠正别人帽子戴歪了有两种方法：一种是直接告诉他帽子歪了，让其根据感觉纠正;另一种是拿一面镜子让他自己看，通过镜子让他自己客观、精准地纠正。
这两种方法哪个效果好，不言而喻。
教练式管理方式由于在管理中增加了与员工的有效互动，效果自然比传统的管理方式好。
教练型上司作为一面镜子，具有两面性，它既可以照到员工也可以照到自己。
教练式情境领导
主讲：许 辰
课程要求
敞 开思想，畅所欲言； 准时； 将所有的手机处于静音状态； 积极参与，相互学习 互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术 学习分辨员工发展的四个阶段 针对四种阶段的四种领导型 态 因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工 作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给 打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力 有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲 自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大 家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭 环循环，既有PDCA，又有 报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口 是能力进出的缺口，更是领 导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是 既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流 －多指导 －对任务的目的，结果的要求和标准要说明白 －对关键的难题要给予支持 －希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任 －关注利益点 －随时沟通 －把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统
《教练型上司用》课件
2 激励力
能够激励员工挑战自我， 发展技能，并取得卓越成 果。
3 反馈力
提供及时、具体和建设性 的反பைடு நூலகம்，帮助员工改进和 成长。
教练型上司和传统上司的区别
控制 vs. 支持
传统上司更注重控制员工行为， 而教练型上司更关注员工的自 主性和技能发展。
指导 vs. 指令
传统上司通过指令来管理团队， 而教练型上司通过引导和启发 来帮助员工成长。
教练型上司的角色与责任
导师
提供指导和教育，帮助员工发 展技能和知识。
激励者
激发员工的动力和激情，鼓励 他们挑战自我。
导航者
为员工提供方向和支持，帮助 他们实现个人和组织目标。
教练型上司与员工的关系
合作伙伴关系
建立互信与尊重的合作关系，共 同追求成长和成功。
导师辅导
担任员工的导师，帮助他们发展 技能和找到职业发展方向。
目标 vs. 成长
传统上司关注任务完成，而教 练型上司注重员工的发展和个 人成长。
教练型上司的好处
提升员工绩效
教练型上司通过激发员工潜力和提供支持，帮助他们实现更高的绩效。
增强员工参与度
教练型上司鼓励员工参与决策，提高他们在工作中的满意度和投入感。
培养领导能力
教练型上司帮助员工发展关键的领导能力，为组织未来的成功做好准备。
团队合作
通过团队合作，激发员工的创造 力和协作能力。
教练型上司的心态和行为
1
积极心态
保持积极向上的心态，鼓励员工发展自信和积极态度。
2
倾听与理解
倾听员工的意见和困扰，并理解他们的需求和挑战。
3
支持与激励
提供员工需要的支持和激励，帮助他们充分发挥潜力。
《教练型领导力》PPT课件
为什么要团队合作？
内因：
外因：提高工作质量顾的期望越来越高提高工作效率
市场日趋复杂
增加员工士气
商业环境飞速发展
降低管理成本
竞争压力增加
为什么要在团队中工作？
比个人能做更明智的决策
处理更复杂的问题，因为团队拥有更多的专家和资源
根据队员的特长分担任务与责任，一个人显然不行
通过相互学习，促进个人技能的迅速提升
放在组织的战略目标上。 团队成员之间相互鼓励，相互支持与相互理解。 灵活性——可以使团队成员轮换到其他工作岗位，可以共享或轮换的领导角
色 了解并充分利用每个员工的能力，并了解他们的不足。 互相信任——将知识、经验、好的想法都用在如何使团队更加有效地发挥作
用上，鼓励成员之间的协作而不是竞争。 共同承担对团队工作结果的责任——分享荣誉，出现问题不推卸责任。 连贯性——团队成员的工作有一个连贯性，从而可以发挥出他们的潜力。
团队提供实现目标所需要的信息、创意和经理。他们担任诸如顾 问、协调和程序控制之类的创造、管理性工作以完成团队任务。 关系角色——确立关系角色是为了增强团队的凝聚力和效率。这类 角色建立和维持团队中的人际关系并保持以团队为中心的气氛。 关系角色担任诸如协调者、倡议者以及和事老这类调节人与气氛 的特定角色。
等边三角形活动
思考问题：
• 突破固有思维，创造团队可能性。
有助于建立信任的言行： 关心、在乎 能力 持续性 勇气 承诺 沟通 坦诚
团队组织领导
齐眉棒活动
思考问题： 在这个活动中，你们是一个团队还是一个人在做？ 当出现意见分歧的时候，你们都采取了什么措施？ 是否有人站出来主持这个活动，带领大家完成？ 团队中是否需要一个领导人？ 团队的协调为什么这么困难？ 你们成功完成任务了吗？为什么？
教练型上司PPT课件
2、催化剂——加速团队成长
教练型上司 要解决的核 心问题
•帮助下属洞悉自 己，掌握心态， 理清思路和情绪
•帮助下属调整心 态和认清目标，以 最佳状态创造成果。
•让下属懂得学 习及如何思考 问题
催化剂的作用
1、启发员工的思考能力 2、提高员工解决问题的能力 3、教给员工自我控制情绪的能力 4、提升员工的分析能力 5、启动员工的自我规划能力
零成本或低成本激励下属的菜单
1、真诚地说一声“您辛苦了” 2、真诚地说一声“谢谢您” 3、真诚地说一声“你真棒” 4、由衷地说这一声“这个主意太好了” 5、友好地拍一拍下属的肩膀（异性注意） 6、一个认可与信任的眼神 7、一次祝贺时忘情的拥抱 8、一阵为分享下属成功的开怀大笑
零成本或低成本激励下属的菜单
靶心推演
目标
思路
案例:
行动力（可执行的语言）
任务：3天11人去青岛
小李：火车站排队3小时，未买到票 小赵：用3小时做了一个计划： 1）去济南：转车、大巴、包车 2）大巴－－累 3）包车－－贵 4）飞机－－贵 5）组合
错误？
• １、态度错误――惩罚ＶＳ教育 • ２、能力错误――责任ＶＳ训练 • ３、创新错误――鼓励ＶＳ控制
教练部属的步骤一
一 、确认部属学习需求
1、职务说明书 2、年终评估结果及日常工作表现 3、部属担任新职务或新任务的需要
教练部属的步骤二
二、制定辅导计划
1、确立辅导目标和衡量标准 2、明确用何种方式展开辅导 3、确定辅导日期 4、明确所需的资源 5、检查的日期和责任人 6、书写成正式的辅导计划
主管离场评价原则
4、反馈能力
反馈的目的
•令下属看 到自身盲点
•反映现状， 令下属清晰目 前的位置
《初级管理者的四种领导角色》的学习心得
《初级管理者的四种领导角色》的学习心得初级管理者的四种领导角色的研究心得初级管理者在组织中起着重要的作用，他们需要不仅具备管理技能，还需要发挥不同的领导角色。
下面是我在研究初级管理者的四种领导角色过程中的心得体会：守望者角色守望者角色是指初级管理者作为组织的监督者和监控者的角色。
他们需要确保团队遵守组织的规章制度和政策，监督员工的工作表现，并及时采取措施解决问题。
通过担任守望者的角色，我学会了如何建立与员工之间的良好沟通和信任关系，以及如何平衡监督和支持的角度，从而提高团队的整体效率和绩效。
教练者角色初级管理者作为教练者的角色不仅关注员工的工作执行，更注重员工的个人成长和发展。
他们需要提供指导和支持，帮助员工掌握新的技能和知识，并推动他们实现个人目标。
通过扮演教练者的角色，我认识到了员工的潜力和能力，并学会了通过激励和培训来促进员工的个人成长和发展，以及如何建立一个积极的研究和发展文化。
变革者角色变革者角色是指初级管理者在组织中引导和推动变革的角色。
他们需要敏锐地察觉到变革的需求，并积极地引导团队适应和应对变化。
通过担任变革者的角色，我学会了如何管理变革的阻力，如何与团队共同制定变革计划，并如何激励和激发团队成员积极参与变革过程。
发言者角色初级管理者作为发言者的角色需要有效地传达组织的愿景、目标和决策，以及向内外部沟通组织的信息。
他们需要具备良好的沟通和表达能力，以及有效地与不同利益相关者进行交流。
通过扮演发言者的角色，我学会了如何清晰地表达想法和观点，如何利用不同的沟通渠道与员工进行有效的沟通，并如何处理潜在的沟通障碍。
通过学习初级管理者的四种领导角色，我明白了初级管理者需要具备多样化的领导能力，并能在不同的情境下合理运用这些角色。
只有具备了这些角色，初级管理者才能更好地应对组织的需求，并有效地推动团队的发展和成功。
领导力的教练和导师角色如何培养和发展团队成员
领导力的教练和导师角色如何培养和发展团队成员在组织和企业中，领导力的发展对于团队的成功至关重要。
然而，并非每个团队成员都具备领导力的天赋和技能。
因此，领导者需要充当教练和导师的角色，帮助团队成员培养和发展他们的领导能力。
本文将探讨领导力教练和导师的作用，以及如何有效地培养和发展团队成员的领导能力。
一、领导力教练的角色作为领导力教练，领导者扮演着指导和培训团队成员的角色。
他们应该通过个人示范和指导，帮助团队成员了解自己的潜力，并提供实践机会来发展他们的领导技能。
领导力教练应该注重个体差异，了解团队成员的个性、技能和职业目标，根据个人需求制定个性化的学习计划。
为了有效履行教练角色，领导者可以采取以下策略：1.设定明确的目标：教练应该帮助团队成员设定明确的领导力目标，并制定可行的行动计划来实现这些目标。
他们应该与团队成员合作，制定明确的时间表和里程碑，以便评估进展并提供有效的反馈。
2.提供实时反馈：教练应该及时提供反馈，指出团队成员的优点和需改进之处。
他们应该鼓励团队成员通过实践和反思来不断改进自己的领导能力。
反馈应该具体、客观，并着重于团队成员的发展需求。
3.促进学习和发展机会：教练应该创造和提供学习机会，如培训、导师制度和跨部门项目。
通过参与各种经验丰富的活动，团队成员可以发展他们的领导技能，并在实践中不断成长。
二、领导力导师的角色作为领导力导师，领导者充当着榜样和指导者的角色。
他们通过分享自己的经验和知识，指导团队成员如何在工作中展现出良好的领导能力。
导师应该关注团队成员的职业发展，并提供指导和支持以实现其目标。
为了有效履行导师角色，领导者可以采取以下策略：1.分享经验和知识：导师应该与团队成员分享自己的领导经验和知识。
他们可以通过讲故事、举例和提供实际案例来帮助团队成员理解领导力的重要性和实践方法。
导师还应该鼓励团队成员主动学习，如阅读相关书籍、参加研讨会等。
2.提供支持和指导：导师应该提供个性化的支持和指导，帮助团队成员解决工作中的挑战和问题。
浅说教练型领导必备四项基本能力
浅说教练型领导必备四项基本能力俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。
企业中层领导的管理能力决定企业高层决定能否得到彻底执行，决定了企业细节成败的关键。
那么企业中层从粗暴、野蛮式管理转入教练型领导管理模式需要具备几种必备能力？我们从以下四个方面进行研讨。
1.沟通能力。
沟通能力是教练型领导的核心基础，可以有力地支持指导、支持、参与和奖惩等领导行为的有效运用。
拥有良好沟通能力的领导能向下属有效地传达工作任务，对下属与工作相关的问题、不满和个人问题做出反应。
在沟通能力中，我们要强调的是三个清楚，听清楚，解释清楚和做清楚。
听清楚即倾听技巧。
倾听技巧在支持和参与领导行为中非常重要，领导者认真地倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情。
倾听下属谈话和理解其谈话内涵的能力，是领导表示接受和体谅下属、参与中需要的信任和合作的关键。
解释清楚，即语言表达技巧。
同一个事务表达方式多种多样，如何用最简洁直观的语言，指派工作任务，让下属明确各自的工作目标和任务。
现在很多上司过高的估计下属的理解能力，指派任务的时候经常说一半，留一半，这样对工作任务的完成是具有极大阻力的。
无法明确表达内容，往往让员工无所适从。
做清楚即示范技巧，对于技术类领导而言，在指导下属完成技术型任务时，适当加入示范往往能事半功倍，一方面正确的示范可以规范技术行为，减少和消除不当工作方法，另一方面对于技术类领导而言，示范往往比解释更具有说服力。
总而言之：沟通能力是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色，明确工作目标和确定工作方法的基础。
2.人际关系处理能力。
人际关系处理能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成一种工作的能力，它包括激励、推动、协调。
人际关系能力和沟通能力紧密相连，同样也是有效的支持领导行为的基础。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
尊重需求在目前在职员身上表现良多，良好的处理人际关系，通过积极的、友好的人际关系，表达对下属的尊重和信任，不但增加了下属的自信，同时也使自己接受并理解了下属的不同想法。
影响力-教练型上司
教练型上司
陈震
五、上下左右沟通的 策略
管理沟通中现象
陷阱1. 未主动与其他部门加强联络 陷阱2. 不及时上传下达
陷阱3. 不与员工交心
陷阱4. 不明真相批评、指责
三个70%
1、管理者70%的精力用于沟通
2、70%的团队矛盾都与沟通 不畅有关
3、70%成功有效的管理者都有很高 效的沟通
与上司沟通的9要则
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法二 严格计划控制过程
1. 明确计划控制点（尤其是关键控制 点）设立控制检查人
2. 检查计划进展情况，健全各类检查 信息反馈表
3. 预测可能发生的问题，做好必要的 应急计划。
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法三
对已出现的“救火”问题 •及时处理，不要拖延 •及时总结，将倒外问题转入例内管理
达成绩效的四大步骤
激 励
循环目标
与
管理系统
处
罚
措 施 与 计
划
多杈树示意图
• 小目标是大目标的条件 • 大目标是小目标的结果
甘特图（进度
目标名称
表）
任务
1 月 2 月 3 月 4 月 ……12 月 备注
计划
1
进度
实际
进度计划2来自进度实际进度
目标名称
任务
1
目标检查进 度表
标准 检 查 检 查 检 查 检 查 备注 方式 时间 人数 结果
与下级沟通的9要则
4、在倾听中保持积极的回应，先 理清思路，再表明看法
5、感谢与奖赏努力，真诚地 重视下级的每一个进步。
6、批评缺点时要客观，避免 说教与情绪化，最好能同时 提出改进建议
与下级沟通的9要则
团队领导人的七种角色
团队领导人的七种角色把简单的事情复杂化是件容易的事，生活中这种人很多；把复杂的事情简单化则是一门学问，系统领导人必须具有这种功力。
功夫下得深，铁棒磨成针。
系统领导人的工作，简单地说就是做好七种角色：角色一：司机——把握方向，设计旅程。
首先要把握好方向。
作为系统领导人，从一开始就要为团队把握好方向，差之毫厘，谬以千里，一旦偏了就回不来了。
定准了方向，脚踏油门，才能迅速前进，最后直到终点。
团队要做大，工作就要做深，因为根深才会叶茂。
职业和事业内涵是完全不同的，领导人要有建立大丛林的概念。
有了大丛林，就有大森林，但要注意虫灾、火灾——时时记住在发展过程中不断地盯着前方不偏向，不要左顾右盼。
其次，要做好设计者的角色，设计出最佳旅程。
直销团队发展起来，大团队中有小团队，每个团队领导都是司机，你给司机一个指令，他怎么走可以有多种选择：高速公路、国道，乡间小道……我们有的团队康庄大道不走，走的是荆棘小道。
系统管理工作中，最怕领导人把旅程设计错了。
比如有一些领导人自己就不融入系统，刚开始凭借个人的魅力去做，取得一些小成功，自我感觉很不错。
但做着做着就不行了，为什么？刚刚学会一点走，马上就想飞，这行得通吗？对直销来讲，必须复制正确的程序。
一个领导人要擅长观察、模仿、复制，做到百分之百复制，程序在任何一个地方出现问题，整个系统会产生多米诺骨牌现象，一排排倒下去。
角色二：指挥家——整体布局，协同作战。
系统领导人能力的高低对于成长是至关重要的。
很多朋友曾经在各自的领域里取得非常骄人的成绩，那只代表你的过去。
这个世界不断变化，如果我们只凭过去的经验做事，那就会如鲁迅《狂人日记》里的九斤老太：“哎，一代不如一代。
”指挥家有两种：一种是战场的指挥家。
当你的团队大了时，你肯定不能冲到第一线做基础工作，而是要像战场上的指挥家，有着明确的时常布局、人才架构和周密的行动计划。
另一种是乐团的指挥家。
直销团队成员来自各个阶层，每个人都不是独奏，是在一起合奏。
什么是教练式领导力
什么是教练式领导力什么是教练式领导力命令式领导的方式是照我说的做，榜样式领导是像我这样做，愿景式领导是跟我一起做，关系式领导说你们商量着做，民主式领导则问你想怎样做。
和店铺一起来看看下文关于什么是教练式领导力，欢迎借鉴！教练式领导最特别，有你有我，是——我教你做。
首先，教练式领导要“教”。
那就要做内行，正如英特尔公司前CEO 格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。
而且不仅要教怎么做，还要教为什么。
只有这样，才能做到管理大师彼得路圣吉所倡导的领导者的教师角色——“促进每一个人学习”。
其次，教练式领导要“练”，要严格训练下属。
哈佛商学院教授斯科特路斯努克上中学时曾接受过著名篮球教练鲍比路奈特的残酷训练，他身有体会地指出：有些技能只有通过重复、训练、习惯、纪律才能掌握，教练式领导通过严格训练，“让你成为一个更好的人、更好的领导、或者更好的篮球运动员”。
同时，教练式领导要打造团队。
要用人之长发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。
最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。
而且，教练式领导用胜利来激励员工。
著名橄榄球教练比尔路沃尔什对经理人讲课时强调说：不管是在办公室还是在球场上，激励人们的不是慷慨激昂的演说，而是能力。
不约而同，以擅长激励球员闻名的足球教练金志扬说：如果教练不能带队克敌制胜，再会鼓动人心也无济于事。
教练式领导最伟大的特征，是不断追求卓越。
他们的最终目的不是赢得比赛，就像伟大的企业家不以利润为目的，而是更快更高更强。
著名田径教练、耐克公司的共同创始人比尔路鲍尔曼曾说：他不知道什么是极限。
著名橄榄球教练文斯路隆巴迪则经常说：他相信人能够摘到星星。
教练式领导既关注个人成长，又重视工作绩效，因此很受推崇。
但是情商大师戈尔曼发现：教练式领导是最少被使用的领导方式，很多领导者说没有时间做教练。
其实，最主要的原因应该是没有能力吧！做教练，不是那么容易的。
什么是领导力正如领导力大师库泽斯、波斯纳所言，“领导是一种人际关系”。
如何成为一名教练型领导者
第六，教练，懂得训练部属。
第七，心理学家，懂得了解员工的心态、情绪状态及困惑。
第八，朋友，与部属之间是很好的工作伙伴，能够平等地交流和学习。
第九，长辈，懂得关心部属。
第十，拉拉队队长，懂得激励部属。
【案例】
谭老师的训练助手
小张出生于1988年，很多公司都认为她是一个很难管教的下属，但是她现在作为谭老师的训练助手，已经成为公司的业务骨干。
3.企业教练的原理
图1企业教练的原理
图1中的眼睛是每个人周围的教练者，他们需要从原点出发，用心看自己的信念是否足够，如果连自己的信念都不足，就不能够教练辅导他人。所以说，信念也是一种力量，透过信念可以形成态度，进而形成行为，行为产生结果。教练者往往透过自己看到的被教练者在工作中遇到的问题进行倒推，即通过表现出的问题倒退产生的原因在于态度层面还是心智模式层面等。
5.教练型领导要扮演的角色
教练型领导要努力扮演好以下几种角色：
第一，将领，能够以身作则、率先垂范，用示范作用激励团队成员，达成团队目标。
第二，中间人，即组织内部沟通的桥梁。
第三，稽查员，能够及时发现团队成员在工作中遇到的问题，并给予辅导和激励。
第四，榜样，能够起到解决问题的示范作用。
第五，导师，懂得教育和引导部属。
救生队员没有办法，只好去救助其他人，结果洪水把神父卷走了。神父的灵魂到达天堂后开始抱怨、号啕大哭，正在开会的上帝听闻这样的嘈杂声，问明情况后，请神父进去。神父匍匐在上帝的面前，说：“你答应过我的，我虔诚地追随你十多年，为什么在我困难的时候，你不救我呢？”上帝说：“我的儿子，我怎么没有救你？第一次，我派村民去救你，你说不要；第二次，我派了一只冲锋舟去救你，你又不要；第三次，我派武装直升飞机来救你，软梯就在你的面前，你只要伸一把手就可以获得自救的机会，可是你又再一次放弃。我有什么办法呢？”
《部门主管的四种领导角色》的学习心得
《部门主管的四种领导角色》的学习心得部门主管的四种领导角色的研究心得作为部门主管，要成功地领导团队，需要担负起四个不同的领导角色。
通过研究和运用这四种角色，我对如何有效地管理团队有了更深入的认识。
1. 战略家的角色作为战略家，部门主管需要具备清晰的远见和战略眼光。
我意识到与团队共同制定和执行战略计划的重要性。
与团队成员进行深入的讨论，了解他们的看法和建议，可以帮助我在制定战略方向方面更加明晰和全面。
2. 教练的角色作为教练，部门主管需要指导和培养团队成员的能力。
我开始更加重视与团队成员的沟通，了解他们的需求和目标，并设计合适的培训和发展计划来帮助他们提升技能。
通过定期的个别会议和团队培训，我能够更好地支持和激励团队成员，使他们能够在工作中尽展所长。
3. 变革者的角色作为变革者，部门主管需要推动和引领变革。
我认识到要实现持续的改进和创新，必须积极寻求变革的机会，并为团队提供足够的支持。
我开始鼓励团队成员提出新想法，并提供资源和支持来帮助他们实施变革。
通过这种方式，我能够让团队适应不断变化的环境，并保持竞争优势。
4. 管理者的角色作为管理者，部门主管需要组织和协调团队的工作。
我开始注重建立清晰的工作流程和有效的沟通渠道，确保团队成员明确任务和责任。
我还学会了合理分配资源和时间，以确保工作高效完成。
作为管理者，我要保持目标导向和自我激励，以激发团队成员的效率和动力。
通过学习和运用这四种角色，我成为一个更全面和有效的部门主管。
我理解到领导不仅需要有远见和战略眼光，还需要关心团队成员的成长和发展。
只有通过合适的角色转换，我才能够更好地领导团队，实现共同的目标。
教练型领导力的四种角色
教练型领导力的四种角色▼教练提供心态训练彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中指出：“心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。
我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。
管理教练在企业管理中承担新的角色，并不是为被教练者解决具体问题的方法，而是利用教练的方法反映员工状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达到目标。
第一镜子教练是一面平面镜，以中立、客观的身份运用教练的技巧真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样：镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。
教练要引导被教练者的焦点看到问题所在，看到其盲点所在。
唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省，居安思危。
正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。
魏征去世后，李世民深有感触地说：“夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。
魏征逝，朕亡一镜矣。
”当然，对一个人进行教练式管理的前提是我们相信每个人是愿意进步的，是有这种进步需要的技能的。
第二指南针教练是指南针，清晰指示被教练者要去的方向以及所处的位置，使之更有效率和更快地达成目标。
教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。
教练要起到引导的作用，事实上就是如同一个指南针，除了引导被教练者看到自己的盲点——自己的问题的所在，更为重要的是看到他自己的目标所在。
目标比盲点更为重要，因为看不到自己的目标的时候整个世界都是他的盲点。
教练也不会给受教练者制定的计划进行具体明确的指示，因为这样，往往会限制被教练者的主观能动性，限制其潜在能力的开发。
总之，不管受教练者选择什么目标和路线，教练都像指南针一样为他们掌舵，从而使被教练者最有效地实现目标。
教练管理之4D领导力
目标跟踪：定期跟踪目标的完 成情况及时调整和优化
目标激励：通过奖励和激励措 施激发教练和管理者的积极性 和主动性
建立关系：建立信任、开放的沟通氛围
建立信任：通 过诚实、公正、 尊重和信任来 建立良好的关
系
开放的沟通氛 围：鼓励员工 提出问题和建 议建立开放、 透明的沟通环
境
倾听：认真倾 听员工的意见 和建议了解他 们的需求和期
教练管理的主要方法包括倾听、提问、反馈、鼓励等帮助员工发现和 解决问题提升工作效率和团队协作能力。
教练管理与传统的管理方式不同它更注重员工的个人成长和自我实 现而不是简单的任务分配和绩效考核。
教练管理的目的和意义
提高团队绩效：通过教练管理帮助团队成员提升技能和素质从而提高团队整体绩效。
激发员工潜能：通过教练管理激发员工的潜能使他们在工作中发挥更大的作用。 促进团队协作：通过教练管理促进团队成员之间的沟通和协作提高团队的凝聚力和执行 力。
案例三：某组织如何通过4D领导力模型促进组 织变革和发展
背景介绍：某组 织面临变革挑战 需要提升领导力 以推动组织发展。
4D领导力模型应 用：该组织采用 4D领导力模型关 注培养团队成员 的才能和能力激 发团队潜力促进 团队合作和沟通。
实施过程：该组 织通过培训、反 馈和指导等方式 使团队成员更好 地理解和应用4D 领导力模型。同 时组织高层领导 积极参与为团队 提供支持和指导。
4D领导力模型将更加注重 员工的个人发展和团队协作
4D领导力模型将更加注重 企业文化和价值观的塑造
教练管理将成为企业人力资 源管理的重要组成部分
4D领导力模型将更加注重 领导力的培养和提升
效果：员工工作效率提高团队协作能力增强企业竞争力提升
教练式领导力
☻第一次独立工作； ☻怀疑自己的能力； ☻专注可能发生的问题； ☻以前表现过能力，现在绩效下滑； ☻犹豫、抵触、烦恼、困惑 ； ☻感觉责任过重或工作量太大； ☻寻求领导参与或支持；
☆ 员工状态 2（R2） 没能力、有意愿或自信；
指标：
☻工作表现不够水准； ☻愿意接受工作； ☻专注热情、积极响应； ☻乐于接受建议； ☻快速行动； ☻渴望、兴奋、仔细倾听； ☻对新工作没经验；
•如果实施,你和团队都会有发展; •如果实施会对你未来事业提供帮助; •如果……,下一步你会很轻松; •如果……,我们会取得市场领先; •这个计划对你和团队都很重要; •我并不是在给你施加压力… •如果你一定…我会很没面子;
= >步骤 8: 不要放弃 改变行为需要时间
➢ 1. 谈话中和谈话后; ➢ 2. 跟进技术; ➢ 3. 建立信心; ➢ 4. 开门政策; ➢ 5. 预演或回顾计划中重要的部分; ➢ 6. 承诺帮忙并兑现你的承诺;
~>教导八步（4）;
• 教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中发挥最大潜力。
= >步骤 5: 取得承诺
取得同意并拥有责任感; ➢ 1. 员工明确的态度; ➢ 2. 具有责任感;
= >步骤 6: 处理抗拒与借口 处理借口或抗拒是一个有价值的过程
•你能不能马上开始? •你能不能按计划一步步完成? •我相信你会立即开始,是吗? •下午,你会去拜访那个客户,是吗? •如果对此计划无其他建议,就这样做吧? •你是否同意我们的计划?
小贴士：意识变则行为变，行为变则结果变；
~>教导八步（5）;
• 教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在组织中发挥最大潜力。
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彼得·圣吉在著作《第五项修炼》中指出：“心智模式”是根植于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至图象、印象。
我们通常不容易觉察自己的心智模式，以及它对行为的影响。
管理教练在企业管理中承担新的角色，并不是为被教练者解决具体问题的方法，而是利用教练的方法反映员工状态，让被教练者主动觉察自己的状态和理清自己的目标，并会对被教练者的表现给予有效的直接回应，从而调整自我状态达到目标。
第一镜子
教练是一面平面镜，以中立、客观的身份运用教练的技巧真实反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但镜子会让你看到自己穿得怎么样：镜子反映被教练者现在的位置，让他看到新的方向以及更多的可能性。
教练要引导被教练者的焦点看到问题所在，看到其盲点所在。
唐朝的魏征曾多次劝谏唐太宗李世民要经常内省，居安思危。
正因为有魏征这样的贤能辅佐，才能有贞观之治。
魏征去世后，李世民深有感触地说：“夫以铜为镜可以正衣冠；以古为镜可以知兴衰；以人为镜可以明得失。
魏征逝，朕亡一镜矣。
”
当然，对一个人进行教练式管理的前提是我们相信每个人是愿意进步的，是有这种进步需要的技能的。
第二指南针
教练是指南针，清晰指示被教练者要去的方向以及所处的位置，使之更有效率和更快地达成目标。
教练是一个有方向的过程，没有目标就没有教练，但指南针不会告诉你什么是正确的方向，这就是教练技术“价值中立”的表现。
教练要起到引导的作用，事实上就是如同一个指南针，除了引导被教练者看到自己的盲点——自己的问题的所在，更为重要的是看到他自己的目标所在。
目标比盲点更为重要，因为看不到自己的目标的时候整个世界都是他的盲点。
教练也不会给受教练者制定的计划进行具体明确的指示，因为这样，往往会限制被教练者的主观能动性，限制其潜在能力的开发。
总之，不管受教练者选择什么目标和路线，教练都像指南针一样为他们掌舵，从而使被教练者最有效地实现目标。
第三催化剂
教练相信被教练者，准确地说是教练理论假设被教练者已经具备变化的所有条件，只是帮助被教练者行动更快一点，像催化剂一样。
为什么说教练要起到催化剂的作用？主要是就教练激发被教练者潜能的角度而言。
之所以绩效不好，很多时候人们忽略了自己本应该发挥出来的潜能。
当被教练者在教练的帮助下理清了自己的目标，这个本身也是潜能发挥的重要开始。
还有一点，教练激发他人潜能，还在于让他看到自己本身的巨大力量，从而在信心上树立起找到自己方向的基础，但这个步骤的前提也是假设被教练者具备这种获取目标的能力。
这就需要教练善于挑战和激励被教练者，让他看到更多的方法，更多的资源，更多的可能性，更多的选择。
第四钥匙
教练的“钥匙”作用，一方面体现在他可以挖掘被教练者的潜能，就像“芝麻开门”的咒语一样，可以打开每个人潜力的宝藏。
教练考虑被教练者的需要、价值观和目标，通过相关教练技巧，让被教练者向内挖掘潜能，向外发展可能性，令其做得更好。
另一方面是指教练能够像“钥匙”一样，打开束缚受教练者发挥潜能的枷锁——存于心、阻于行的困惑。
每个人都有一些妨碍我们达成目标，实现理想的内在干扰，包括对失败的恐惧、对变化的抗拒、对压力的感受等等。
教练的过程就是帮助被教练者使其内在干扰最小化。
案例一英里赛跑，当第一个职业运动员跑过4分钟后，全世界所有运动专家、生理学家都断言：一英里4分钟是人类的极限，不可能有人突破。
但是，一个名不见经传的教练，用并不复杂的方法，最先帮助一位业余运动员突破这个限制。
他把一英里分成8等份，根据选手体能，计算出通过每等份应该用的时间，然后在每个等份处都有一个教练掐表，报告给运动员：“太快了，悠着点！”“慢了，该加油冲了！”有意思的
是，这个最早突破极限的人竟然是个医学院学生！此后，所有职业运动员都能突破这个所谓的“生理极限”。
在这个案例中，教练通过分割赛程，来分割了选手的压力，并且很好地突破了选手自身意识中的“生理极限”的自我限制。
随机读管理故事：《救人》
在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。
照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。
可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。
他顾不上多想，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。
此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。
上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。